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1、1 2 作 者 簡 介 彼得 德魯克 (Peter F. Drucker)：現(xiàn)代管理大師，對(duì)世人貢獻(xiàn)卓越， 影響深遠(yuǎn)，被尊為 “ 大師中的大師 ” 、 “ 現(xiàn)代管理之父 ” 。 2002年 6月 20日， 美國總統(tǒng)喬治 W 布什宣布彼得 德魯克成為當(dāng)年的 “ 總統(tǒng)自由勛章 ” 的 獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。 彼得 德魯克于 1909年生于 奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人。今年 96歲，仍健在。其家族在十七世紀(jì) 時(shí)從事書籍出版工作（ Drucker原意為 “ 印刷者 ” ）。德魯克在哈佛商業(yè)評(píng) 論發(fā)表文章已超過 30篇，著作多達(dá) 50余本，傳播及 130多個(gè)國

2、家，甚至在前 蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則 概念及發(fā)明，包括： “ 將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是 管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng) 新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、 知識(shí)工作者的興起、以知識(shí)和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)。 ” 3 本書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克 最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者， 一般具有以下 6個(gè)特征： 1、重視目標(biāo)和績效；只做正確的事情。 2、一次只做一件事情，并只做最重

3、要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先 順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些 次要的任務(wù)；他知道時(shí)間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。 3、作為一名知識(shí)工作者，他知道自己所能作出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn) 景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，我如何激勵(lì)他人 做出自己的貢獻(xiàn)？他的目標(biāo)在于提高整體的績效。 4、在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地 感覺到為一個(gè)關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也 知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點(diǎn)。 他關(guān)心的是一個(gè)

4、人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知 識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。 5、他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些 事物不能被量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。 6、他只做有效的決策。 管理者一般所具 4 一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？ 卓有成效的管理者 告訴我們，這是完全可以做 到的，只要我們組織中的每一個(gè)人都能做到卓有成 效。 卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？ 答案是肯定的 卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。 每個(gè)人都必須卓有成效嗎？ 卓有成效的管理者必須做到的事，但是所有的知識(shí)組織中，每一位 知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者 即使他沒

5、有所謂的職權(quán)，只要他能 為組織做出突出的貢獻(xiàn)。 5 第 1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的 第 2章：掌握自己的時(shí)間 第 3章：我能貢獻(xiàn)什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 6 管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來， 使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益 （ To effect）和 完成 某項(xiàng)工作 （ to execute），可視為同義詞。身 為管理者，首先必須要按時(shí)做完該做的事情。換 言之， 管理者做事必須有效。 7 只 要 你 努 力， 你 的 人 生 就 能 夠 卓 有 成 效！ 管理者 5

6、0 100 才智、想象力 及知識(shí)水平 有效性 勤勉人士 50 100 才智、想象力 及知識(shí)水平 有效性 8 從把事情做到 到做對(duì)的事情。 知識(shí)工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)， 自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。 知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性， 及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性， 那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他將 成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。 9 在游擊戰(zhàn)中，每一個(gè)人都是管理者 . 記者問一位青年步兵上尉：在戰(zhàn)場(chǎng)混亂的情況下，你如何 指揮你的下屬？那位青年步兵上尉回答說：在那里，我是惟 一的負(fù)責(zé)人。

7、當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng) 時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們 知道在這種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他 們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上 的每個(gè)人自己決定。 10 管理者所應(yīng)具備的 對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá) 成的成果。 不僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策。 比其他人更具有做出正確決策的能力。 時(shí)刻不能忘記自己的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)與貢獻(xiàn)。 必須力求有效。 11 我們不能以有沒有下屬來判斷是不 是管理者，衡量工作要看其結(jié)果。 在一家機(jī)構(gòu)中，一位市場(chǎng)研究員也許有 200位

8、下屬，而別一 家競爭企業(yè)里的市場(chǎng)研究員也許只有一個(gè)秘書。然而就兩位市場(chǎng) 研究員做出的貢獻(xiàn)來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是 行政工作上一些細(xì)節(jié)的不同。有 200位下屬，當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)比只有一個(gè) 秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)一定更大。 12 在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)， 雖然他們沒有一下屬，但仍是管理者。 有 200位下屬的市場(chǎng)研究員 只有一位秘書的市場(chǎng)研究員 1、人數(shù)眾多，集思廣益； 2、人數(shù)眾多，產(chǎn)生眾多問題， 主管人員被問題纏身，焦頭爛 額，無暇顧及真正的市場(chǎng)研究 和基本決策； 3、整日忙于審核數(shù)據(jù)，沒有 時(shí)間考慮我們的市場(chǎng)到底 情況如何？ 4、當(dāng)市

9、場(chǎng)發(fā)生重大變化，足 以影響企業(yè)存亡都疏于察覺。 1、能干的：成為公司發(fā)展的 知識(shí)和愿景的源泉； 2、能力很低的：將時(shí)間耗于 細(xì)權(quán)末節(jié)上，以至于視而不見， 聽而不聞。 13 管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是：一方面要具有 有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成。 管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。 管理者往往被迫忙于日常運(yùn)作，除非他們敢于采取行動(dòng) 來改變周圍的一切。 管理者需要的是一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他們能夠針對(duì)真正重要的事項(xiàng)去工作。 使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素是：管理者本身處于 一個(gè)組織之中。 對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其 他部門的人

10、，即所謂旁系人士，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與 這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。 管理者是身處一個(gè)組織內(nèi)部，受到組織的局限。 具體地說，在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。舉例來說， 企業(yè)機(jī)構(gòu)的成果，是通過顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通地顧客買其產(chǎn) 品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧櫋? 14 趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的 成效關(guān)鍵，身為管理者必須有意識(shí)地努力 去覺察外部世界。 在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說企業(yè)內(nèi)部 的利潤中心，其實(shí)是客氣的稱呼而已，實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是人 工中心。一個(gè)組織要產(chǎn)

11、生一項(xiàng)既定成果，其工作量越少，表 示成績?cè)胶?。如果要?10萬人來生產(chǎn)市場(chǎng)上需要的汽車或鋼鐵， 那就是一項(xiàng)工業(yè)技術(shù)的失敗。 人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工 作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。 而組織存 在的惟一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一點(diǎn)，我 們每一位管理者都應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到。 15 對(duì)于有效性的認(rèn)識(shí)：萬事先精而后博。 今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業(yè)機(jī)構(gòu)、 醫(yī)院還是政府，他們的缺點(diǎn)之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng) 域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。一位會(huì)計(jì)當(dāng)然不一定需要鉆研 人際關(guān)系，一位工程師當(dāng)然不一定要鉆研如何促銷產(chǎn)品；可是他們 至少應(yīng)

12、該知道那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)計(jì)那些領(lǐng)域，那些 領(lǐng)域到底做些什么？ 我們選擇人才的時(shí)候，并不要求他們要通 才，知識(shí)淵博，才華橫溢，那是不現(xiàn)實(shí)的，我 們將會(huì)選擇在某一領(lǐng)域有一技之長的人才，并 且認(rèn)他能夠在這個(gè)領(lǐng)域里充分發(fā)揮。 16 有效性是可以學(xué)會(huì)的！ 有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。即然是一 種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不 容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一 樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思 考隨口可以說出六六三十六，那就成為我們固定的習(xí)慣了。 學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實(shí)踐不可。 沒有

13、任何理由不讓普通人通過練習(xí)來獲得 勝任某項(xiàng)工作的能力。 17 成為一個(gè)卓有成效的管理者所應(yīng)養(yǎng)成的習(xí)慣： 1、 有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方 。 他們所能控制的時(shí)間非常有限 ， 他們會(huì)有系統(tǒng)地工作 ， 來善用這有限的時(shí)間 。 2、 有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn) 。 他們并非為工作而工作 ， 而是為成果而工作 。 他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去 ， 更不會(huì)一開頭就 探究工作的技術(shù)和手段 ， 他們會(huì)首先自問： “ 別人期望我做出什么成果 ？ ” 3、 有效的管理者善于利用長處 ， 包括自己的長處 、 上司的長處 、 同事的長處和下屬的長處 他們還善于抓住有利形勢(shì) ， 做

14、他們想做的事 。 他們不會(huì)把工人建立在自己的短處上 ， 也絕 不會(huì)去做自己做不了的事 。 4、 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域 。 在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中 ， 如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果 。 他們會(huì)按照工作的輕重緩急 設(shè)定優(yōu)先次序 ， 而且堅(jiān)守優(yōu)先次序 。 他們知道：要事第一 。 重要的事先做 ， 不重要的事放一放 ， 除此之 外也沒有其他辦法 ， 否則反倒會(huì)一事無成 。 5、 有效的管理者必須善于做出有效的決策 。 他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題 ， 也就是如何按正確的次序采取正確的步聚 。 他們 知道一項(xiàng)有效的決策 ， 總是在 “ 不同意見討論

15、” 的基礎(chǔ)上做出判斷 ， 它絕不會(huì)是 “ 一致意見 ” 的產(chǎn)物 。 他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策 ， 真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多 ， 但一定是根本性的決策 ， 他 們需要的是正確的戰(zhàn)略 ， 而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù) 。 18 第 1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的 第 2章：掌握自己的時(shí)間 第 3章：我能貢獻(xiàn)什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 19 最稀缺的資源就是時(shí)間。 有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí) 間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)

16、間 用在什么地方才是起點(diǎn)。那么如何將零星的時(shí)間集中成大塊連 續(xù)性的時(shí)段？以下三步驟可實(shí)現(xiàn)： 一、記錄時(shí)間 二、管理時(shí)間 三、統(tǒng)一安排時(shí)間 有效的管理者知道，如果要管理好自己的 時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么 耗用的。 20 時(shí)間對(duì)管理者的壓力 每一位管理者的時(shí)間都是很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來 每件事似乎都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無意義。 作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應(yīng)該做些什么，為什么 該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費(fèi)時(shí)。 作為管理者還得勻出時(shí)間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上； 由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌冃?/p>

17、可言。 作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他 做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對(duì)必須使用其知識(shí)成果的人的 工作情況，他也要足夠了解。 作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，而且他不 但需要占用他上級(jí)的時(shí)間，也同樣需要占用他周圍同事的時(shí)間。 21 時(shí)間對(duì)管理者的壓力 在大型的組織中，如果職員績效表現(xiàn)不錯(cuò)，往往是因?yàn)樵摻M 織的高級(jí)主管能定期地抽出時(shí)間來與他們進(jìn)行交流，甚至一些資 歷較淺的職員交流：你認(rèn)為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)你的工作應(yīng)該 了解些什么？你對(duì)我們這個(gè)組織有什么看法？你覺得我們還是有 哪些尚未開拓的機(jī)會(huì)？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機(jī)？還有， 你希

18、望從我這里知道些什么？ 如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會(huì)喪失熱情，成為得 過且過的人，或者只關(guān)注自己的領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需要與 機(jī)會(huì)。當(dāng)然這樣的交流也是非常費(fèi)時(shí)間的。 這實(shí)際上意味著管理者必須干更多的事！ 22 時(shí)間對(duì)管理者的壓力：人事方面的最佳決策 據(jù)說通用汽車公司前任總裁斯隆先生對(duì)于人事問題，從來不 在問題第一次提出就做決定。他通常是先做一個(gè)初步判斷，而初 步判斷往往也得花費(fèi)好幾小時(shí)。然后，他將問題擱臵一旁，隔幾 天甚至幾星期之后，再拿出來重新考慮，而且不會(huì)受第一次判斷 的影響。他往往要反復(fù)考慮好幾次。斯隆先生一向以知人善任而 聞名。有人問他用人的秘訣是

19、什么，據(jù)說他的回答是：我沒有 秘訣。我只是有這樣的感覺，我第一念到的人選 ，往往不會(huì)是最 適當(dāng)?shù)娜诉x。我總要反復(fù)再三，才做最后的決定。斯隆用人如 此謹(jǐn)慎，然而我們也知道，其實(shí)在別的方面他并不是一個(gè)很有耐 心的人。 看到這則故事，您是否可以談?wù)勀南敕兀? 23 時(shí)間對(duì)管理者的壓力：人事方面的最佳決策 一家研究所的所長想要解聘一位高級(jí)主管時(shí)，也遇到了同樣的 問題。那位高級(jí)主管已經(jīng) 50多歲了，幾乎一生都獻(xiàn)給了這個(gè)機(jī)構(gòu)。 可是多年優(yōu)良表現(xiàn)之后，他忽然不行了，不能再勝任現(xiàn)職。所長念 他多年貢獻(xiàn)不想太虧欠他，想來想去始終想不出兩全其美的辦法來。 直到有一天，他與副所長兩人利用一

20、個(gè)晚上，整整花了三四個(gè) 小時(shí)研究，不讓任何別的事情打擾，他們才忽然發(fā)現(xiàn)解決辦法原來 那么明顯。說起來其實(shí)簡單極了，辦法就是將那位主管由目前 不合適的職位，調(diào)到另一個(gè)重要的新職位，而這個(gè)新職位并不需要 他擔(dān)當(dāng)能力所不及的行政責(zé)任。 看到這則故事，您是否可以談?wù)勀南敕兀? 24 用腳走不通的路，用頭可以走得通。 一件工作，用腳的時(shí)間越少（體力勞動(dòng)）， 則需用頭的時(shí)間肯定越多（腦力勞動(dòng)）。為了使 一般工人、機(jī)械操作員等工作變得更容易，就必須更 加重知識(shí)工作者的工作。 創(chuàng)新與變革形成了對(duì)管理者時(shí)間的過度需求。所以作 為管理者，一定要了解自己是如何使用時(shí)間的。 25 如何診斷自己的時(shí)

21、間 第一步：記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情形 管理者經(jīng)常保持這樣一份的時(shí)間記錄，每月定期拿出來檢討。 有效的管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄， 一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段。這樣他們就知道自己的時(shí)間花在哪 里，哪 些是浪費(fèi)不需要做的，哪些可以做得更簡單一些， 哪些更應(yīng)該深入些？等等。 記錄時(shí)間并不是一朝一夕的事情，必須持之以恒！ 26 如何診斷自己的時(shí)間 第二步：系統(tǒng)的時(shí)間管理 1、首先找出什么事根本不必做，做了等于浪費(fèi)時(shí)間， 無助于成果； 2、時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng) /事情是否可由別人代替？ 3、管理者自己可以控制并可以消除的：管理者在浪 費(fèi)別人的時(shí)間； 27 如何診斷自己的時(shí)

22、間 某財(cái)務(wù)部經(jīng)理深感會(huì)議浪費(fèi)太多的時(shí)間。通常不管討論 的是什么，他都通知財(cái)務(wù)部各單位主管全體來開會(huì)，其結(jié)果各 主管為了表示自己對(duì)問題的關(guān)切，都表示意見，但意見卻大多 與問題無關(guān)。會(huì)議時(shí)間自然就拖長了。后來，這個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理想 了一個(gè)兩全的辦法。開會(huì)前他先發(fā)一份通知：茲訂于星期三 下午 3時(shí)，于四樓會(huì)議室，邀請(qǐng)趙錢孫李四君開會(huì)討論下年度 資本預(yù)算問題，如哪位需了解這個(gè)問題或愿意參與討論亦請(qǐng)屆 時(shí)出席。如無法出席，我們將于會(huì)后立刻呈送記錄，供各位參 考并希望提供寶貴意見。 28 如何診斷自己的時(shí)間 第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯?？偨y(tǒng)的機(jī)要顧問霍普金斯 先生就是一個(gè)實(shí)例?；羝战鹚巩?dāng)年

23、體衰力竭，舉步維艱，每隔 一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)。因此，他不能不把一切事務(wù)撇開，僅 處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還 對(duì)他欽佩備至，贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù)， 當(dāng)年美國政府無人能出其右。 當(dāng)然霍普金斯只是一個(gè)特例。但他的故事，告訴 我們大膽減少無謂的工作，絕對(duì)無損于有效性。 29 消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 第一點(diǎn)：找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素； 一個(gè)平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個(gè)工廠常是 高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來忙得不可開交，就必是管理不善。管 理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何刺激動(dòng)人的事件。那是 因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見，且

24、已將解決辦法變成例 行工作了。 同一個(gè)危機(jī)如果重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。 30 消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 第二點(diǎn)：人員過多，也常常造成時(shí)間浪費(fèi)。 “某工作 2人在 2天內(nèi)可以完成， 4人一起做需幾天完成？這 樣的問題對(duì)于小學(xué)生來說答案應(yīng)該是 1天，但是在一個(gè)組織里， 正確的答案可能是 4天，甚至于是永遠(yuǎn)無法完成。因?yàn)槿藛T太 多，大家的精力沒有花在工作上，而是花在了協(xié)調(diào)關(guān)系上了。 用一個(gè)人，應(yīng)該每天的工作都需要用他。判斷人數(shù)是 否過多，有一個(gè)靠得住的標(biāo)準(zhǔn)，如果一個(gè)高級(jí)管理人 員不得不將他的工作時(shí)間 1/10花在處理所謂的人際 關(guān)系問題上，那么這個(gè)單位就嫌人數(shù)過多了。 31 消除浪費(fèi)

25、時(shí)間的活動(dòng) 第三點(diǎn)：組織不健全 組織不健全的表現(xiàn)就是會(huì)議太多。開會(huì)時(shí)不能工作，工作時(shí)就 不能開會(huì)。開會(huì)的目的是要彼此合作，完成某一特定的任務(wù)， 是因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭 腦里，需要集思廣益。 一位管理者的時(shí)間，絕不能讓開會(huì)占用太多。會(huì)議太多，表示 職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)臵不當(dāng)。會(huì)議太多，表示本應(yīng)由 一個(gè)職位或一個(gè)單位做的工作，分散到幾個(gè)職位或幾個(gè)單位去 了。同時(shí)表示職責(zé)混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人 員。 32 消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 第四點(diǎn)：信息功能不健全 某一醫(yī)院的院長，多年來一直為應(yīng)付院內(nèi)醫(yī)生們的電話而苦惱。 醫(yī)生們打電話給他，要求給病人

26、安排一個(gè)床位。住院部都說沒 有床位了，但是這位院長卻每次都可以找到空床位。原因是病 人出院時(shí)住院部不能立刻接到通知。當(dāng)然，有沒有床位，各病 房的護(hù)士長隨時(shí)都清楚，主辦出院結(jié)帳手續(xù)的出納臺(tái)也能隨時(shí) 知道。住院部的人，是在每天清早 5點(diǎn)辦理床位調(diào)查工作， 而通常病人大多是在上午醫(yī)生查房之后才辦出院手續(xù)。其實(shí)像 這樣的問題，只要各病房護(hù)士長在填寫出院通知單給出納臺(tái)時(shí)， 多填一份副本送住院部就解決了。 33 統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間 有效的管理者，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少自由時(shí)間， 真正是他自己的時(shí)間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊 時(shí)間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在蠶食他保留的時(shí)間，

27、便立 刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾 一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。 一切卓有成效的管理者都懂得：對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一 勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分 析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給一些重要的活動(dòng) 定下必須完成的期限。 34 第 1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的 第 2章：掌握自己的時(shí)間 第 3章：我能貢獻(xiàn)什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 35 管理者的有效性表現(xiàn)在以下四方面： 1、自己的工作，

28、包括工作內(nèi)容 、工作水準(zhǔn)及其影響； 2、自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬； 3、各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等； 4、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才； 一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職 權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的下 屬。反過來說，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成 果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是高層管 理人員，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。 36 我能做出什么貢獻(xiàn) 某科學(xué)研究所出版部主任他是一個(gè)從該研究所成立就在服務(wù) 于出版部的。本身既不是科學(xué)家，也不擅長筆墨。后來他退休了， 改由一位科學(xué)家來繼任。當(dāng)然該所出版的書刊面貌為之

29、一新，具 有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了，但一向閱讀該書刊的科學(xué)團(tuán)體卻從此停止訂 閱了。一位與該研究所關(guān)系甚密的大學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了原因。這位教 授說：你們的前任出版部主任，出版的書刊都是為我們而 寫的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫的對(duì)象。 37 我能做出什么貢獻(xiàn) 美國某一商業(yè)銀行設(shè)有代理部，其工作非常單調(diào)，卻是 個(gè)盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。直到有 一天，一位新經(jīng)理上任了。他提出這樣的問題：我們代理部究 竟能做出什么貢獻(xiàn)？他終于發(fā)現(xiàn)，代理部 經(jīng)常與各大公司的高 級(jí)財(cái)務(wù)主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥 存退休金等等的決定權(quán)。當(dāng)然，以代理部本身來說，其本

30、職工作 必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)最大的潛力：該部 門可以成為銀行其他部門的推銷員。從此以后，本來只是一 個(gè)文件處理性質(zhì)的部門，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門 了。 38 我能做出什么貢獻(xiàn) 一位年屆 60的人卻出任一家遍布全美的連鎖商店總經(jīng)理，他是 學(xué)財(cái)務(wù)，對(duì)于數(shù)字特別在行?，F(xiàn)在他升任為公司總經(jīng)理了，開始自 問：我能做哪些別人沒有做過的事，而如果做得好，能使本公司 有所改變呢？經(jīng)過一番思索，他得到了結(jié)論：如果能替本公司造 就明日的經(jīng)理人才，那才是最有意義的貢獻(xiàn)。 于是每星期三次，在他吃過中飯回到辦公室時(shí)，都會(huì)到人事部 隨機(jī)抽取八九份年輕干部的人事

31、資料，大致過目一番，然后接一通 長途電話到某一分店去。羅經(jīng)理嗎？我是總經(jīng)理。你們分店中有 一位姓鐘的小伙了，說是要調(diào)職的，好讓他增加一些推銷經(jīng)驗(yàn)，為 什么現(xiàn)在還沒調(diào)？ 只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無常的明天就會(huì)感到難 以生存下去。 39 如何使專業(yè)人員的工作卓有成效 有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人應(yīng)該并且可以做出努力來理 解他們，甚至認(rèn)為他們只要能夠和同行的少數(shù)專業(yè)人員溝通 就夠了，這真是傲慢自大。一個(gè)人如果想成為管理者，換句 話說，如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的產(chǎn)品 ------ 即他的知識(shí)能為別人所用。 卓有成效的管理者都懂得這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兌枷氚压?作干得更好

32、的心理動(dòng)力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什 么以及理解些什么。他們會(huì)向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員提出這樣的問題： 為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要 我在什么時(shí)候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)？ 40 正確的人際關(guān)系 一位是第二次世界大戰(zhàn)時(shí)的美國陸軍參謀長馬歇爾將軍，一位 是曾任通用汽車公司總裁達(dá) 30余年的斯隆先生，另一位是斯隆先生 的高級(jí)主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特，曾在美國經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期， 替通用公司成功地開發(fā)了凱迪拉克牌汽車，此人不幸在二戰(zhàn)結(jié)束后 去世，要不然很可能出任通用公司總裁。這三位先生個(gè)性各不相同。 馬歇爾是職業(yè)軍人，嚴(yán)肅忠誠，但不乏熱情。斯隆先生就一副 領(lǐng)

33、 導(dǎo) 模樣，拘謹(jǐn)?shù)皿w，有令人凜然不可侵犯之感。而杜瑞斯特則是 一位具有德國 老海德堡人 氣質(zhì)的人，溫暖而熱情。但這三個(gè)人 有一項(xiàng)共同點(diǎn)：他們都能忠誠待人，令人樂于親近。他們?nèi)舜?方式雖各有不同，但都把人際關(guān)系建立在 貢獻(xiàn) 的基礎(chǔ)上。他們 能與人密切合作，凡事都設(shè)身處地替別人著想。當(dāng)然，他們也要面 臨許多嚴(yán)峻的人事決策，但是從來沒有受到所謂人際關(guān)系的困擾。 他們所做的人事決策，人人都視為理所當(dāng)然。 41 互相溝通 團(tuán)隊(duì)合作 自我發(fā)展 培養(yǎng)他人 正確的人際關(guān)系 有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求： 主管與下屬 部門之內(nèi) 或者部門與 部門之間 員工個(gè)人的 發(fā)展及價(jià)值的

34、 實(shí)現(xiàn) 為未來培養(yǎng) 更具遠(yuǎn)見與 謀略的管理人才 42 有效的會(huì)議 會(huì)議開始 緊緊圍繞會(huì)議主題 會(huì)議開始 原則 說明主題 期望結(jié)果 聽取重要 發(fā)言 共同討論 結(jié)合主題 得出結(jié)論 會(huì)議結(jié)束 43 重視貢獻(xiàn)的重要性 重視貢獻(xiàn)的 重要性 煩雜的事務(wù)中 分出輕重緩急來 掌握各項(xiàng)工作 的關(guān)聯(lián)性 消除過分的依賴 性及組織之內(nèi)的轉(zhuǎn) 變?yōu)榱α浚瑒?chuàng)造出 堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì) 與外界的有效 接觸 努力使視線開闊 44 第 1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的 第 2章：掌握自己的時(shí)間 第 3章：我能貢獻(xiàn)什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章

35、：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 45 一位管理者如果僅能見人之短而不能識(shí)人之長，因而 刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理 者本身就是一位弱者，他會(huì)覺得別人的才干可能構(gòu)成 對(duì)他本身的威脅。 如何發(fā)揮人的長處 李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù) 定的計(jì)劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不 住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來時(shí)，一位幕僚問他：你為什么不將 他革職呢？據(jù)說當(dāng)時(shí)李將軍不禁一時(shí)愕然，無以為答，好一會(huì) 兒他才說：多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？ 46 職位設(shè)計(jì)需合理 一些知名的消費(fèi)品生產(chǎn)廠家

36、經(jīng)驗(yàn)說明，設(shè)臵一個(gè)攬全部營銷業(yè) 務(wù)的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人， 一方面要有高度的第一線銷售能力 如何有效推動(dòng) 物 ；一方 面又要有高度的廣告和促銷能力 如何有效推動(dòng) 人 。這就要 求做這項(xiàng)工作的人有各種不同的性格特點(diǎn)。這樣的人，在世上很難 找到的。 一個(gè)職位如果前后兩、三人都擔(dān)任失敗，這 個(gè)職位肯定需重新設(shè)臵。 47 職位設(shè)計(jì)需合理 在今天的跨國大企業(yè)中，設(shè)臵了專營國際業(yè)務(wù)的副總裁職位。 起初，這一職職位也許還能找到理想人選，但是等到國外分公司 的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長到相當(dāng)程度，也許是成長到總公司產(chǎn)銷總額 1/5 以上時(shí)，國際部副總裁便成為坑人的職位了。

37、要解決這個(gè)問題， 不是應(yīng)按產(chǎn)品類別來調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的）， 便是應(yīng)按市場(chǎng)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)背景來調(diào)整組織。例如：國際部副總 裁不妨分設(shè)三位，一位管高度發(fā)達(dá)國家（美國、加拿大、日本和 西歐國家）業(yè)務(wù)，一位管發(fā)展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美 洲及近東的國家）的業(yè)務(wù)，另一位管其余不發(fā)達(dá)國家的業(yè)務(wù)。一 些化學(xué)工業(yè)公司走的就是這條路。 48 管理用人時(shí)：不同的考評(píng)方式 “你們的考評(píng)制度，目的只是發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的錯(cuò)誤和弱點(diǎn)。 但在我們?nèi)毡?，由于不能因?yàn)槟橙擞腥秉c(diǎn)而把他開除或降級(jí)， 我們自然對(duì)考評(píng)制度不感興趣了。反過來說，我們倒以為最 好不要知道一個(gè)人的缺點(diǎn)。我們想知道是他有什么優(yōu)點(diǎn)，他 能

38、做些什么。而我們的考評(píng)制度，卻根本不重視這一點(diǎn)。 日本人這一番話，西方人士聽了，尤其是設(shè)計(jì)考評(píng)制度的人 士聽了，肯定會(huì)大不以為然。但事實(shí)上這正是每一位日本、 美國或德國的主管，對(duì)傳統(tǒng)考評(píng)制度的看法。 49 管理用人時(shí)：不同的考評(píng)方式 （ 1） 哪方面的工作他確實(shí)做得很好 ？ （ 2） 因此 ， 哪方面的工作他可能會(huì)做得更好 ？ （ 3） 為了充分發(fā)揮他的長處 ， 他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí) ？ （ 4） 如果我有個(gè)兒子或女兒 ， 我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工 作嗎 ？ A、 如果愿意 ， 理由是什么 ？ B、如果不愿意，理由是什么？ 列出對(duì)某人過去職務(wù)和 現(xiàn)

39、任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn) 某人的實(shí)際績效記錄 對(duì)照 檢討 50 充分發(fā)揮自己的長處 了解自己不能做什么？ 了解自己能做什么？該 做什么？應(yīng)該還會(huì)有很 多。 勇往直前 善于發(fā)掘機(jī)會(huì) 注意自己的績效、成果， 發(fā)展自己的工作方式。 問題消失，機(jī)會(huì)開發(fā) 51 管理者的任務(wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。 提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所 以，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人 才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安臵到能制訂標(biāo)準(zhǔn)并 能創(chuàng)造成績的位臵上。這就要求管理者能重視人的長處，而不 介意其缺點(diǎn)。 任何一個(gè)團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)

40、。有效 的管理者會(huì)把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上。 52 第 1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的 第 2章：掌握自己的時(shí)間 第 3章：我能貢獻(xiàn)什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 53 善于集中精力 有些人一事無成，做事非常吃力： 低估了完成一件任 務(wù)所需的時(shí)間，事 情總會(huì)有意外 喜歡趕工，結(jié)果總 不免使進(jìn)度更落后 一步 喜歡著手幾件要事， 無法獲得足夠的最 低整塊時(shí)間 有效的管理者對(duì)時(shí) 間估計(jì)寧可有余而 不可不足。 有效的管理者不愿 賽跑，按部就班， 穩(wěn)定前進(jìn) 有效的管理

41、者只集 中精力一個(gè)時(shí)間段 做好一件事情 54 擺 脫 昨 天 任何一位企業(yè)主都要審視一下自己的公司是否沉湎于昨天 的過時(shí)產(chǎn)品，浪費(fèi)自己的主要智囊人物的時(shí)間，也扼殺了明天的 產(chǎn)品？有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有 的業(yè)務(wù)。 當(dāng)然，有人會(huì)想到另聘新人來負(fù)責(zé)新工作，但這太冒險(xiǎn)了。 任何一個(gè)組織都必須時(shí)時(shí)注入新血。如果任何職位都只在原有名 單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風(fēng)險(xiǎn)最大 之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可 用在比高層略低的職位上，用在已有成規(guī)或目標(biāo)明確的職位 上。 要出新，必從推陳著手。 55 先后次序的

42、考慮：時(shí)機(jī)的掌握是何等重要 兩個(gè)企業(yè)如果是在六、七年前合并，至今應(yīng)該已有相當(dāng)發(fā) 展了。只因?yàn)楫?dāng)時(shí)某一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理不愿在合并后屈居他人 之下，而未能成為事實(shí)。六七年之后，那當(dāng)初不愿屈居的總經(jīng) 理已告退休，這兩個(gè)企業(yè)的合并是否值得舊事重提？時(shí)過境遷， 合并恐怕不見得合適了。 事情被擱臵實(shí)際上等于被取消，所以管理者 都不可輕易地延緩任何工作，要學(xué)會(huì)區(qū)分。 56 區(qū)分先后次序的重要原則 重將來而不重過去 重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難 選擇自己的方向，而不盲從 目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便 57 有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們 在一段時(shí)間內(nèi)只集中努

43、力做好一件事 ------集中他們本人的 時(shí)間和精力，以及整個(gè)組織的時(shí)間和精力。他們堅(jiān)持把重 要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。 要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠 的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這 樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的主宰，而不會(huì)成為 它們的奴隸。 58 第 1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的 第 2章：掌握自己的時(shí)間 第 3章：我能貢獻(xiàn)什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 59 有效的管理者不做太多的決策 卓有成效的管理

44、者重視的是分辨什么問題為例行性的， 什么問題為策略性的，而不重視解決問題。他們的決策是 最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢(shì) 中的常數(shù)。 有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí) 候應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況需要做決策 。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)， 就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。這就是說， 有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行 卻必須盡可以地接近工作層面，必須力求簡單。 60 羅斯?？偨y(tǒng)的故事 1933年羅斯?？偨y(tǒng)當(dāng)初在競選活動(dòng)中提出的口號(hào)是經(jīng)濟(jì) 復(fù)興。他擬證了一套經(jīng)濟(jì)復(fù)興計(jì)劃，原是以 1933年時(shí)美國財(cái) 政的保守政策和預(yù)算

45、平衡為基礎(chǔ)?？墒遣磺稍诹_斯福總統(tǒng)接任 之前，美國經(jīng)濟(jì)幾乎整個(gè)要垮了。當(dāng)然，發(fā)生了這種變化，羅 斯福的經(jīng)濟(jì)政策也許在經(jīng)濟(jì)上仍然可以行得通，但是在政治上 明顯地是很難搞下去了。 于是，羅斯福立刻另取了一項(xiàng)政治目標(biāo)，來代替當(dāng)初的經(jīng) 濟(jì)目標(biāo)。他計(jì)劃的是復(fù)興，現(xiàn)在馬上轉(zhuǎn)變?yōu)楦脑?。?計(jì)劃要求有政治上的動(dòng)力。因此，起初以保守為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)政 策，現(xiàn)在一變而成為激烈的革新政策了。 如果一位管理者天天要做決策，時(shí)時(shí)要做決 策，那恰恰說明他是個(gè)慵懶和無效的人。 61 決策的關(guān)鍵是研究正確的決策是什么 德魯克先生負(fù)責(zé)研究通用汽車的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯 隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第

46、一天，斯隆先生 便請(qǐng)我到他的辦公室，對(duì)我說，我不知道我們要你研究什么， 要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)是你的任務(wù)。 我惟一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫下來。你不 必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你 不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司 里，談到折中，人人都會(huì)，不必勞你駕來指出。你當(dāng)然可以折 中，不過你必須先告訴我們是正確的，我們才能有正確 的折中。 62 決策需及時(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng) 某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號(hào)的 設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，迄今仍普遍使 用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決

47、策在未來三年繼續(xù) 向老客戶提供這種設(shè)備。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這 種設(shè)備。整個(gè)公司上下，誰也沒有想到這一決策應(yīng)讓什么人知 道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購這種設(shè)備 的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進(jìn)零件。結(jié) 果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫存竟積存了足夠 8年到 10年的 零件庫存。這筆損失是相當(dāng)可觀。 63 決策要轉(zhuǎn)化為行動(dòng) 誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰采取行 動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？這些 問題都是在決策后所應(yīng)該考慮和執(zhí)行的。 實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，任何時(shí)候，我們的管理 者都需親自去一線看看。我們看

48、到許多早該修改的措施始終 沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。 管理親自的關(guān)注與監(jiān)督，有助于決策的進(jìn)一步推行與 實(shí)施。 64 第 1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的 第 2章：掌握自己的時(shí)間 第 3章：我能貢獻(xiàn)什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 65 決策時(shí)需先有自己的見解與親身實(shí)踐 汽車制造業(yè)人士沒有親身查看，也正是該行業(yè)未及早發(fā)現(xiàn) 應(yīng)該改善車輛安全設(shè)計(jì)的原因。汽車行業(yè)一向采用慣用的衡量方 法，如平均每行車公里交通事故件數(shù)。如果他們能親身查看，

49、會(huì)發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以人體傷殘情況來衡量。如果能這樣 估，他們就能知道這項(xiàng)安全運(yùn)動(dòng)的重點(diǎn)，該放在一旦發(fā)生 事故時(shí)如何使損傷減至最低方面，也就是說，應(yīng)該改良車輛的 設(shè)計(jì)。 66 管理者的決策不是從眾口一詞中得來。 好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不 同的觀點(diǎn)，和不同的判斷中選擇。所以，除非 有不同的見解，否則就不可能有決策。 通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會(huì)議中說過這樣 一段話：諸位先生，在我看來，我們對(duì)這項(xiàng)決策已經(jīng)有了完全 一致的看法了。出席會(huì)議的委員們都點(diǎn)頭表示同意。但是他接 著說：現(xiàn)在，我宣布會(huì)議結(jié)束，這一問題延到下次開會(huì)時(shí)再行 討論。我希望下次開會(huì)時(shí)能聽到相反

50、的意見，只有這樣，我們才 能得到對(duì)這項(xiàng)決策的真正了解。 67 反面意見的運(yùn)用 做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就 是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事 實(shí)真相，使全部有關(guān)的事實(shí)都能擺在法官面前。 為什么該有反面意見，主要有三項(xiàng)理由 : 惟有反面意見，才 能保護(hù)決策者不致 淪為組織的俘虜。 反面意見，正是決 策所需的另一方 案。 反面意見可以激發(fā) 想象力。 68 反面意見運(yùn)用的好處 避免似是 而非的看 法 找到替代 方案，以 便選擇與決 定 啟發(fā)想象力， 把言之有理 者轉(zhuǎn)化為正確， 把正確轉(zhuǎn)化為 良好的決策。 在決策行不 通時(shí)，不至 于迷惘。 6

51、9 有時(shí)候不做任何決策，可能是最好的決策。 有效的管理者通常還會(huì)問一個(gè)問題：我們是不是真需要 一項(xiàng)決策？ 決策的反面是不做任何決策，有時(shí)候不做任何改變，事情 也不會(huì)出問題。我們問：保持現(xiàn)狀，會(huì)有什么后果？如果 答案是：不會(huì)有變化。那我們又何必橫生枝節(jié)？即使問題 頗為惱人，但問題并不重要，也不致有什么嚴(yán)重后果，我們也 沒有改變的必要。 70 決策的過程 我要實(shí)施一個(gè)新的決策？ 多方的求證與商討 調(diào) 查 依據(jù)原則： 如果利益遠(yuǎn)大于 成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)；行 動(dòng)，或不行動(dòng)，切忌只做一 半或折中。 執(zhí) 行 執(zhí)行與不執(zhí)行 徘徊，碰到各 種各樣困難與 壓力，這時(shí)需

52、 要勇氣與判斷 夭 折 執(zhí) 行 豁然開朗 71 第 1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的 第 2章：掌握自己的時(shí)間 第 3章：我能貢獻(xiàn)什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 72 如何做到卓有成效？ 1、記錄好時(shí)間的使用情況，分析時(shí)間記錄，及時(shí)消除不必要的 時(shí)間浪費(fèi)，還需要管理者采取某些行動(dòng)。 2、管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上：由技術(shù)進(jìn)入觀念；由機(jī)械性 工作進(jìn)入到分析性方法；由效率進(jìn)入到成果。應(yīng)該對(duì)自己提出更 高的要求；應(yīng)該想到自己的目標(biāo)及組織的目標(biāo) ；應(yīng)該進(jìn)而關(guān)切個(gè) 人及組織的價(jià)值。

53、 3、充分發(fā)揮人的長處：這是對(duì)人的尊重，尊重自己，尊重他人。 4、要事優(yōu)先，掌握自己的時(shí)間，努力促成各執(zhí)行事項(xiàng)。 5、有效的決策，其重心在于合理的行動(dòng)。 73 今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事業(yè)。這正是 有效的管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo) 。這項(xiàng)目標(biāo)并不高，我們只要肯 去做，就一定能做到。有效的管理者的自我提高，是個(gè)人的 真正發(fā)展。這種自我提高包括從技術(shù)細(xì)節(jié)到工作態(tài)度、價(jià)值觀、 品格等各個(gè)方面，包括從履行工作程度到承擔(dān)各項(xiàng)義務(wù)等各個(gè)領(lǐng) 域。 管理者在卓有成效方面的自我提高可以使組織的目標(biāo)與個(gè)人 的需求很好地結(jié)合起來。想充分發(fā)揮自己及其他人長處的管理者， 一定要使組織

54、的績效與個(gè)人的成就協(xié)調(diào)起來。他要設(shè)法讓自己的 知識(shí)成為促進(jìn)因素，幫助機(jī)構(gòu)抓住機(jī)遇并獲得成功。通過強(qiáng)調(diào)貢 獻(xiàn)，他可以使自身的價(jià)值轉(zhuǎn)化為組織的成果。 74 知識(shí)工作者還需要機(jī)會(huì) 、 需要成就 、 需要實(shí)現(xiàn) 、 需要價(jià)值 。 知識(shí)工作者只有在成為一位有效管理者 之后 ， 才能獲得這些滿足 。 今天的社會(huì)有兩種需要：對(duì)組織而言，需要個(gè) 人為其做出貢獻(xiàn)；對(duì)個(gè)人而言，需要把組織當(dāng)成實(shí) 現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工作。只有管理者的有效性，才 能使這兩種社會(huì)需要相輔相成。總而言之，卓有成 效確實(shí)是必須學(xué)會(huì)的。 75 希望閱覽此書的讀者，理清觀念，啟發(fā)心智，改變行 為，獲得卓有成效。 管理者如能卓有成效，則整個(gè)組織的績效水平肯定能 夠提高，而且個(gè)人的眼光也肯定隨之提高。組織的工作不 但能蒸蒸日上，而且能承擔(dān)新的任務(wù)，追求新的目標(biāo)。 心智決定視野， 視野決定格局， 格局決定命運(yùn)， 命運(yùn)決定未來。 謝謝您的閱覽！