《【計劃書】沃爾瑪全球國際營銷中國區(qū)域市場推廣營銷方案書》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《【計劃書】沃爾瑪全球國際營銷中國區(qū)域市場推廣營銷方案書（85頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、指導(dǎo)教師：新加坡國立大學(xué)郭成惠教授 豐佳管理學(xué)院 工商管理碩士 MBA 國際市場營銷學(xué)（ International Marketing） 作業(yè) 豐佳管理學(xué)院第三屆工商管理 MBA班 2組第 4學(xué)習(xí)小組學(xué) 生： 編寫 ： 淳于梓洋 1，產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃； 2，價格戰(zhàn)略規(guī)劃： 3，推廣戰(zhàn)略規(guī)劃： 4，通路戰(zhàn)略規(guī)劃： 5，營銷組織規(guī)劃： 以沃爾瑪環(huán)球國際營銷戰(zhàn)略的未來發(fā)展趨勢對中國大陸地 區(qū)終端零售及物流市場： 本次推廣方案目的 公司主要經(jīng)營理念 公司目前主要經(jīng)營特點 公司目前主要經(jīng)營運做方式 第一部分： 沃爾瑪國際集團公司簡介 內(nèi)容大綱 第二部分：

2、 SOWT對中國地區(qū)內(nèi)外部環(huán)境及現(xiàn)狀 分析 中國大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟、技術(shù)、運 輸、等行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析 行業(yè)內(nèi)中國大陸地區(qū)終端零售及物流行業(yè)市場環(huán)境 現(xiàn)狀分析 行業(yè)內(nèi)中國大陸地區(qū)目前已存在的主要競爭對手及 現(xiàn)狀介紹分析 沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優(yōu)勢與劣勢 沃爾瑪公司目前進入的戰(zhàn)略時機及市場競爭優(yōu)勢 以沃爾瑪總公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)為主 要目的，總公司長期經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃為整體 考量，對中國大陸地區(qū)市場做國際營銷戰(zhàn) 略性定位 第三部分：從環(huán)球國際市場營銷戰(zhàn)略的發(fā)展趨 勢制定規(guī)劃 沃爾瑪中國大陸地區(qū)國際營銷的長

3、期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 沃爾瑪公司大陸中國地區(qū)市場營銷長期發(fā)展戰(zhàn)略劃： A，產(chǎn)品戰(zhàn)略 B，價格戰(zhàn)略 C，推廣戰(zhàn)略 D，通路戰(zhàn)略 E，營銷組織戰(zhàn)略 短期市場營銷戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃： A，產(chǎn)品戰(zhàn)略 B，價格戰(zhàn)略 C，推廣戰(zhàn)略 D，通路戰(zhàn)略 E，營銷組織戰(zhàn)略 第一部分： 沃爾瑪國際集團公司簡介 美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭。始創(chuàng)于 1945年， 創(chuàng)始人山姆 沃爾頓早期在美國一個小城鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營 零售業(yè)。經(jīng)過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零 售業(yè)王國。 在全球擁有 4000多家連鎖店、 4000多家供

4、應(yīng)商、 擁 有 4457個倉庫、 并向全球 2000多家商場供貨，每個商場的品 種平均在兩萬種以上。 每年的銷售額超過 2170億美元。 其中 在美國有 2500多家，薩姆俱樂部會員店 500多家，海外機構(gòu) 1000余家。公司已開設(shè)和即將開設(shè)的連鎖店和會員店遍及巴 西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總 數(shù)達 100多萬人，其中國際員工 25萬多人。 目前，沃爾瑪在全世界有 此外還擁有一套信息系統(tǒng)。 這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當(dāng)大的競 爭優(yōu)勢。 沃爾瑪 的歷史發(fā)展進程： 在美國： 沃爾瑪商店（ Wal-mart

5、Store） 1,647家 沃爾瑪購物廣場（ Wal-mart Spercenter） 1066家 沃爾瑪山姆會員店（ Sams Club ） 500家 沃爾瑪社區(qū)店（ Wal-mart Neighborhood Market ） 31家 沃爾瑪海外店： 1170家歷史： 第一家沃爾瑪商店開張 1962年 第一家山姆俱樂部開張 1982年 第一家超級購物中心開張 1988年 第一家國外店鋪開張（墨西哥） 1991年 “天天平價 ” “ 物超所值 ” “ 服務(wù)卓 越 ” 公司主要經(jīng)營理念： 雇員數(shù)： 全美

6、雇員總數(shù) 108萬人 海外雇員總數(shù) 30.3萬 人 海外分店 1170家分布： 墨西哥 551家 （ 1991年進入） 波多黎各 17家 （ 1992年進入） 加拿大 196家 （ 1994年進入） 阿根廷 11家 （ 1995年進入） 巴西 22家 (1995年進入 ) 中國 19家 （ 1996年進入） 韓國 9家 （ 1998年進入） 德國 95家 （ 1998年進入） 英國 250家 （ 1999年進入） （ 數(shù)字截止 2002年 1月 31日） （ 注：帶的國家為通過購并進入） 一、要求

7、員工必需友善的向消費者提供較低價 格以及獨到的顧客服務(wù)等種類齊全的優(yōu)質(zhì)商 品； 二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大 幅降低其運營成本； 三、要求供應(yīng)商進行流程改造，使他們同沃爾 瑪一樣致力于降低成本的運作。如：對供應(yīng) 商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管 理工作進行質(zhì)詢等。 沃爾瑪公司基本特點是： 公司目前主要經(jīng)營運做方式： 顧客第一 免費停車、咨詢 送貨服務(wù) 商品總是最低的價格 爭取低廉進價 營銷成本的有效控制 完善的物流管理系統(tǒng)： 高效率的配送中心 迅速的運輸系統(tǒng) 先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)

8、絡(luò) 美國零售業(yè)排 位 銷售額 利潤額 利潤率 % 1982年 無名次 33.76億美元 1.24億美元 3.7 1991年 2 438.87億美元 16.08 億美元 3.7 2000年 1 1932.95 億美元 62.95 億美元 3.3 沃爾瑪經(jīng)營狀況表 下生產(chǎn)計劃 預(yù)訂單 總公 司資 源控 制中心 1 下采購計劃 預(yù)訂單 交付成品 成品資源 2 當(dāng)?shù)? 倉儲 物流 中心 生產(chǎn)商 沃爾瑪物流采購供應(yīng)操作程序： 沃爾瑪各地大賣場 各地山姆會員 全球生 產(chǎn)采購 供應(yīng) 沃爾瑪 資源控制中心 電腦采購物流管理系統(tǒng) 當(dāng)?shù)刭Y源生 產(chǎn)供應(yīng) 各地資源采 購供應(yīng)

9、 各地資源生 產(chǎn)供應(yīng) 沃爾瑪各賣 場 直接 采購 直接 采購 直接采購 沃爾瑪各地大賣場 直接配送 直接配送 當(dāng)?shù)刭Y源 生產(chǎn)供應(yīng) 沃爾瑪采購操作程序主要特點： 擁有自己完善的采購物流鏈； 全球性采購，中心統(tǒng)一配送控制； 電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng)； 虛擬化的渠道物流鏈進行直接生產(chǎn)控制管理，將生 產(chǎn)與終端銷售完整結(jié)合 便于資源供給的質(zhì)量及物流采購運做成本的降低； 系統(tǒng)完整性強，資源供給性安全穩(wěn)定； 對周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設(shè)施系統(tǒng)要求高。 環(huán)境適應(yīng)度較緩。 沃爾瑪在中國 2001年 沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的總數(shù)是前五年的總和。

10、1996年 8月 12日 : 沃爾瑪中國集團的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業(yè)； 1997年 10月 13日， 第二家購物廣場在廣東東莞市正式迎接八方來客； 第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張； 1998年 12月 20日， 1999年，第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業(yè)； 2000年，沃爾瑪中國集團北方總部于遼寧大連正式投入運作，并在該市開張第六 家購物廣場。同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運營。 沃爾瑪盡力保持自己的外資形象，運用先進的管理技術(shù) （它運用的是國內(nèi)資本）。沃爾瑪以 “ 咨詢公司 ” 的名 稱進入。而中國政府和商界也的確希

11、望能獲得沃爾瑪?shù)?幫助，以提高中國商業(yè)的現(xiàn)代化水平。同時很多人相信 沃爾瑪?shù)牡絹砜梢源碳ひ徊糠钟羞M取心的商企的成長。 避免了遭遇類似家樂福的困境 沃爾瑪北 京選址地 點 沃爾瑪領(lǐng)先于競爭對手，先行對零售信息系統(tǒng)進行了非常積極的投資：最早使用 爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動生產(chǎn)率（見表）。 中國大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟、技術(shù)、運輸、 等 行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析 第二部分： 截止 2001年底，中國城市總數(shù)為 662個。在這些城市中， 按城市市轄區(qū)總?cè)丝诜纸M，人口在 400萬以上的有 8個， 200萬到 400萬之間的有 17個， 100萬到 200萬之間

12、的有 141 個， 50萬至 100萬的有 279個， 20萬到 50萬之間的有 180個， 20萬以下的有 37個。中國的城市，部分為伴隨國家重點 工程建設(shè)而繁榮起來的工業(yè)城市，部分為具備良好對外 開放條件的港口城市，部分為歷史文化名城。 簡 述 目前，全國共劃分為 23個 省、 5個自治區(qū)、 4個直轄 市、 2個特別行政區(qū)。 每平方公里的平均人口 密度為 134人。但是東部 沿海地區(qū)相對人口密集， 每平方公里超過 400人； 中部地區(qū)每平方公里 200 多人 截止 2002年底，中 國大陸總?cè)丝跒? 128453萬人，約占 世界人口的五分之 一。 SWOT分析中國目前各項宏

13、觀環(huán)境 經(jīng)濟較發(fā) 達地區(qū)主 要城市各 項競爭力 宏觀營 商環(huán)境 分析 宏觀經(jīng) 濟環(huán)境 分析 國際競 爭力及 經(jīng)濟自 由度 社會總 體經(jīng)濟 生產(chǎn)發(fā) 展態(tài)勢 整體經(jīng) 濟產(chǎn)業(yè) 發(fā)展?fàn)?況分析 外商在 華投資 FDI比 率 各項基 礎(chǔ)設(shè)施 狀況 整體政 策法律 環(huán)境分 析 中國大陸 總體環(huán)境 狀況問題 與機遇總 結(jié)分析 城市各項競爭力狀況分析 上海 北京 東莞 蘇州 深圳 廣州 南京 天津 寧波 杭州 十座城市綜合競爭力度 1 3 5 8 16 10 6 36 25 7 44 2 21 0 10 20 30 40 50 13座城市人才競爭力 十三座城市人才競爭力度排列 1

14、3座城市各項競爭力排名 人才競 爭力 資本競 爭力 科技競 爭力 設(shè)施競 爭力 環(huán)境競 爭力 文化競 爭力 制度競 爭力 管理競 爭力 開放競 爭力 綜合競 爭力 上 海 2 1 2 1 4 2 4 1 7 1 深 圳 3 4 14 3 16 1 1 7 1 2 北 京 1 2 1 2 5 23 14 4 10 3 廣 州 5 3 4 16 2 6 25 3 8 4 天 津 21 5 3 13 32 46 39 31 27 7 南 京 8 7 5 5 11 15 22 32 19 10 青 島 16 11 6 24 7 19 13 12 21 12 武 漢 10 26 7 33 31 2

15、4 40 23 25 14 重 慶 6 21 15 29 35 12 27 41 37 16 廈 門 36 9 33 6 9 33 11 13 5 17 大 連 25 10 19 4 1 37 34 33 22 19 成 都 7 24 26 35 19 16 28 20 31 20 珠 海 44 46 37 31 15 30 30 10 6 24 宏觀營銷環(huán)境因素狀況（ 2002年） 指數(shù) / 指標(biāo) 指標(biāo)含義 2002指標(biāo)值 中國營商環(huán)境指數(shù) 指標(biāo)體系的綜合指數(shù)，即四個分指數(shù)的合計 + 36.13 經(jīng)濟及產(chǎn)業(yè)指數(shù) 反映景氣情況、企業(yè)和個人消費者

16、的購買欲 + 30.11 基礎(chǔ)設(shè)施及社會指數(shù) 反映對基礎(chǔ)設(shè)施和社會環(huán)境的整體滿意度 - 5.92 商業(yè)運作環(huán)境指數(shù) 反映對商業(yè)運作環(huán)境的整體滿意度 - 10.49 企業(yè)營商狀況指數(shù) 反映企業(yè)就自身營商狀況的評價（質(zhì)、量） + 22.43 整體經(jīng)濟營商環(huán)境狀況分析 宏觀經(jīng)濟及產(chǎn)業(yè)指數(shù)（ 2002年） 指數(shù) / 指標(biāo) 指標(biāo)含義 2002指標(biāo) 值 經(jīng)濟及產(chǎn)業(yè)指數(shù) 2個一級指標(biāo)、 6個二級指標(biāo) + 30.1 1 經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)的景氣情況 整體經(jīng)濟環(huán)境和相關(guān)行業(yè)的景氣情況 + 37.0 2 社會生產(chǎn)和消費

17、 企業(yè)購買意欲和個人消費者的消費意欲 + 16.2 8 相關(guān)指標(biāo)（企業(yè)營商狀況指數(shù) 中） 所在行業(yè)的整體生產(chǎn)規(guī)模 對所在行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的評價（擴大、收 縮） + 46.6 1 輔助指標(biāo) 物價水平 對社會整體物價水平的評價（高、低、 合適） + 9.00 國際競爭力比較表 國際市場競爭力及經(jīng)濟總體自由度狀況分析 經(jīng)濟自由度指數(shù)國際比較表 外商在華投資 FDI總體狀況分析 二、 政府可信度 ： 由于 SARS事件，導(dǎo)致政府國際公眾形象下劃。截止 2003年 5月“政府承諾履行率” 整體下降近 10 個百分點。 200

18、3年 5月調(diào)查顯示： 7.7% 的 人認(rèn)為中國一年來 100% 履行 了入世承諾，有 64.2% 的人認(rèn) 為大部分履行了承諾； 2002年調(diào)查顯示： 17.4% 和 68.6% 的人認(rèn)為中國會 100% 履行承諾和大部分履行承諾。 一、 FDI投資率 2002 年中國宏觀經(jīng)濟最引人注目事件之一就是 FDI（外商直接投資）達到 527 億美 元，比上年增長 12.6%，超過了美國成為全球引進境外資金最多的國家。 國內(nèi)生產(chǎn)總值增長示意圖 ( 單位：億元 RBM) 3624.1 8964.4 18547.9 58478.1 89444.2 95933.3 102397.9 1978年 19

19、85年 1990年 1995年 2000年 2001年 2002年 8 8 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 總體生產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r分析 優(yōu)勢分析： 劣勢分析： 生產(chǎn)力宏觀環(huán)境狀況分析： 1、中國目前具有很大生產(chǎn)加 工能力及產(chǎn)量。 2、從物流供應(yīng)采購中心成本 控制方面進行考量此項數(shù)據(jù) 同時也顯示了，沃爾瑪?shù)顷?后，可以保障相應(yīng)的物流供 應(yīng)。 3、相對于供方市場，沃 爾瑪?shù)馁Y源采購成本價格彈 性曲線較大。 另一方面我們也可以 看到，大陸目前的生 產(chǎn)技術(shù)能力仍處于低 技術(shù)含量的勞動密集 形生產(chǎn)加工狀態(tài)。 優(yōu)勢分析： 1、根據(jù)數(shù)據(jù)顯示中國大陸整

20、體經(jīng) 濟產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)較快。 2、上述各表中的數(shù)據(jù)直接說明： 目前總體發(fā)展?fàn)顩r呈良性循環(huán)態(tài)勢。 其中經(jīng)濟及產(chǎn)業(yè)的景氣情況指標(biāo)為 +53.33（比 2002年度高出約 16個百 分點）、社會生產(chǎn)和消費指標(biāo)為 +35.94（比 2002年度高出約 20個百 分點）?？梢酝耆f明國民普遍對 未來經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r顯示出較強 的信心。 3、根據(jù)上述兩項分析結(jié)果，不 難推出國民在整體因素樂觀的心理 驅(qū)動下，提高生活必需品及非必需 品的市場購買能力。有望推動中國 大陸的內(nèi)需市場購買力。 1、由于大陸 GDP總體增長 速度與相應(yīng)配套基礎(chǔ)設(shè)施 不等，因此造成嚴(yán)重經(jīng)濟 及社會問題。 2、如果政府沒有及時

21、采取 相對行之有效的措施，生 產(chǎn)規(guī)模與社會購買力不能 形成良性循環(huán)的態(tài)勢下， 將可能加大目前國內(nèi)的通 貨緊縮。 劣勢分析： 整體經(jīng)濟環(huán)境運營狀況分析： 國家政策及各項基礎(chǔ)設(shè)施狀況（ 2002年） 指數(shù) / 指標(biāo) 指標(biāo)含義 2002指標(biāo)值 基礎(chǔ)設(shè)施及社會指數(shù) 6個一級指標(biāo)、 41個二級指標(biāo) - 5.92 交通運輸及物流 對營商環(huán)境要素的滿意度評價 - 6個指標(biāo) + 8.01 通訊及傳媒服務(wù) 對營商環(huán)境要素的滿意度評價 - 6個指標(biāo) + 32.90 能源及水電的供應(yīng)及價格 對營商環(huán)境要素的滿意度評價 - 6個指標(biāo)

22、+ 16.34 科學(xué)技術(shù)及知識產(chǎn)權(quán) 對營商環(huán)境要素的滿意度評價 - 7個指標(biāo) - 22.49 人力資源 對營商環(huán)境要素的滿意度評價 - 8個指標(biāo) - 22.41 社會環(huán)境 對營商環(huán)境要素的滿意度評價 - 8個指標(biāo) - 31.17 政策及各項基礎(chǔ)設(shè)施狀況 社會政治法律基礎(chǔ)狀況分析： 1， 中國大陸目前的整體環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施明顯不完善 。 其中反映基礎(chǔ) 設(shè)施及社會環(huán)境的 6個一級指標(biāo)也是涇渭分明 ， 代表硬件 、 有形設(shè) 施及環(huán)境的 3個一級指標(biāo)都是正值；代表軟件 、 無形設(shè)施及環(huán)境的 3 個一級指標(biāo)都是負(fù)值 。 2， 以上數(shù)據(jù)揭示了中國大陸在培育和優(yōu)化基

23、礎(chǔ)設(shè)施及社會環(huán)境的 過程中所產(chǎn)生的不良因素及各種問題 。 3， 同時最為重要的是明顯反映出了 ， 大陸目前存在制度過于僵化 及集權(quán)制所帶來的副面結(jié)果 。 4， 由此產(chǎn)生的最大問題是 ， 復(fù)雜的各種社會公共關(guān)系；如果外資 進入后 ， 不熟悉與政府及其他關(guān)系領(lǐng)域之間的溝通跟協(xié)調(diào) ， 將直接 影響其在大陸的繼續(xù)生存發(fā)展 。 5， 與此同時 ， 2002年度社會環(huán)境指標(biāo)為最低的 -31.17， 表明另一 個值得憂慮的問題：由于過度重視經(jīng)濟 ， 大陸的商業(yè)道德 、 可雇用 高級人力資源狀況與總體經(jīng)濟生產(chǎn)不成比 。 而相對與亞洲其它如： 新加坡 、 日本 、 韓國等一些亞洲國民經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)有較大差距

24、 。 指數(shù) / 指標(biāo) 指標(biāo)含義 2002指標(biāo)值 企業(yè)營商狀況指數(shù) 4個一級指標(biāo)、 24個二級指標(biāo) + 22.43 企業(yè)總體評價 - 數(shù)量化 從數(shù)量的角度評價企業(yè)的總體營商狀況 + 30.18 企業(yè)總體評價 - 質(zhì)量化 從質(zhì)量的角度評價企業(yè)的總體營商狀況 + 20.14 業(yè)務(wù)經(jīng)營評價 評價企業(yè)的經(jīng)營收支和損益情況 - 13個指標(biāo) + 23.19 投資評價 對企業(yè)投資的評價 （ 擴大 、 收縮 ） - 4個指標(biāo) + 13.93 與企業(yè)投資相關(guān)的指標(biāo)共 4個 ， 反映企業(yè)投資的規(guī)模 ， 整體而言認(rèn)為 2

25、002年度的投 資規(guī)模擴大的回函比認(rèn)為投資規(guī)模收縮的高出約 14個百分點 （ 2003年度展望：預(yù)計投資 規(guī)模進一步擴大的比認(rèn)為會收縮的高出約 38個百分點 ） 。 就企業(yè)投資傾向 ， 未來被看重 的產(chǎn)業(yè)包括：通訊 、 傳媒及娛樂產(chǎn)業(yè) 、 金融服務(wù)業(yè) 、 醫(yī)療衛(wèi)生及教育 、 房地產(chǎn)及建造業(yè) 、 交通運輸及物流 、 酒店 、 餐飲及旅行服務(wù) 、 軟件 、 信息及商務(wù)顧問 。 企業(yè)營商環(huán)境指數(shù)（ 2002年） 加入 WTO以后中國的進出口關(guān)稅狀況 12.7% 11.5% 10.6% 10.1% 10.1% 10.1% 10.0% 0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0%

26、12.0% 14.0% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 年 平均關(guān)稅水平 關(guān)稅下降估計 2002 12.7% 2003 11.5% 2004 10.6% 2005 10.1% 2006 10.1% 2007 10.1% 2008 10.0% 中國加入 WTO對國際零售商業(yè)的政策 2002外國服務(wù)提 供者僅限于以合 資企業(yè)形式在 5 個經(jīng)濟特區(qū)（深 圳、珠海、汕頭、 廈門和海南）和 6個城市（北京、 上海、天津、廣 州、大連和青島） 提供服務(wù)。允許 的合資零售企業(yè) 的總數(shù)各不超過 4家； 2003正 式開放 所有省 會城市、 寧波和 重慶； 并取消 地域

27、限 制、數(shù) 量限制、 股權(quán)限 制。 2004 徹底 取消 地域 限制、 數(shù)量 限制、 股權(quán) 限制。 2004年以后，允許在經(jīng) 營范圍上逐步增加經(jīng)營 范圍項目： 1、加入后 1年內(nèi) (2002） 允許從事圖書、報紙和 雜志的零售； 2、加入后 3年內(nèi) (2004)， 允許從事藥品、農(nóng)藥、 農(nóng)膜和成品油的零售； 加入后 5年內(nèi) (2006)，允許從 事化肥的零售。 使用波特五力對沃爾瑪公司內(nèi)外環(huán)境分析 行業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 可替代銷售模式分析 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有主要競爭對手 分析 行業(yè) 外部 環(huán)境 分析 渠道 分析 客戶 態(tài)勢 分析 行業(yè)外部物流環(huán)境渠道分析 物流總成本變化 0.

28、90% 0.01% 0.01% 0.00% 0.00% 0.01% 0.00% 0.04% 0.16% 0.06% 0.00% 0.10% 0.20% 0.30% 0.40% 0.50% 0.60% 0.70% 0.80% 0.90% 1.00% 2001進出口海運成 本變化 2001進出口空運成 本變化 2001內(nèi)陸陸上運輸成 本變化 2001內(nèi)陸水上運輸成 本變化 2001倉儲成本 變化 2001口岸報關(guān)、商檢等 管理費用成本變化 2001貨代傭金成本 變化 2001保險費用成本 變化 2001其他成本 變化 2001間接時間成本 變化 數(shù)據(jù)表明，影響總物流費用水平的

29、核 心因素為進出口海運成本 ,每變化 1%將 會使物流總成本變化約 0.9% 其次的影響因素為由進出口周期引起 的時間成本，以及保險費用、內(nèi)陸陸 上運輸成本和進出口空運成本等 降低進出口海運成本和通過提高通關(guān)效率來降低時間成本將是今后降低物流費用、推動進出口貿(mào)易的重心 以物流變化態(tài)勢做成本性分析 0.540 0.388 0.233 0.123 0.075 0.075 0.035 0.064 0.064 0.039 y = 4504.2x -1.3093 R 2 = 0.9195 0.000 0.100 0.200 0.300 0.400 0.500 0.600 0 2000 40

30、00 6000 8000 10000 上海進出口金額 單位進出口物流費用 1、 根據(jù)資料通過對上海企業(yè)進出口物流成本的數(shù)據(jù)分析 2、在其它因素不變的情況下，單位物流成本每降低一個百分點，會帶來進出額增加 56.7億美元。 全球物流采購 低成本優(yōu)勢 以上海進出口物 流成本態(tài)勢為例 看跨國采購在中 國市場目前的總 體狀況 產(chǎn)量位居世界第一的中國（大陸）制造部分產(chǎn)品分類統(tǒng)計表 產(chǎn)品 產(chǎn)量（萬） 占世界份額 % 洗衣機（臺） 144

31、3 24% 彩電（臺） 3936 29% 電冰箱（臺） 1279 16% 電風(fēng)扇（臺） 7661 50% 空調(diào)（臺） 1827 30% 照相機（臺） 5514 50% 微波爐（臺） 1257 30% 一次性電池（支） 170（億） 40% 棉紗（噸） 557 棉布（米） 277（億） -------- 化纖（噸） 594 ------ 服裝（件） 200（億） ------- 鐘表（個） 15（億） 75% 優(yōu)勢二：龐大的生 產(chǎn)能力和產(chǎn)量 人民幣（萬億） 1.39 1.73 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 九五期間 十五期間 地域廣闊，內(nèi)貿(mào)流通

32、需求巨大 加入 WTO后，外商投資增多，進出口貿(mào)易將 大幅增加 政府扶持、規(guī)范發(fā)展第三方物流企業(yè) 目前全國參與流通行業(yè)企業(yè)多達 4.7多萬家 ，其中民營與個體經(jīng)營占很大比重 地域性強，總體綜合服務(wù)能力差 行業(yè)操作不規(guī)范，配套環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) “ 重硬件，輕軟件 ” ，管理水平和先進技 術(shù)運用能力低下 人員素質(zhì)較低 但目前市場割據(jù)，普遍存在低效現(xiàn)象 注 ： 1. “ 九五期間 ” 數(shù)據(jù)以 1999年為參考，當(dāng)年物流成本約占 GDP的 17% 2. “ 十五期間 ” 數(shù)據(jù)以 2004年為參考，預(yù)計 GDP年增長率 7%， 物流 成本比率降至 15%

33、 優(yōu)勢三：中國龐大 的物流市場將成為 全球采購中心 中國 大規(guī) 模的 物流 市場 利于 全球 采購 新型競爭者的進入 1,邊際型跨國集團公司因為擁有較先進的物流 管理經(jīng)驗和建立大型倉儲中心的能力 ,隨時 可以進入零售業(yè)直接參與競爭 ; 2,已有一定網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)，將利用 其豐富的本地運作經(jīng)驗，在進一步提高其綜 合管理水準(zhǔn)后 ,同時積極擴張 ; 3,大量原有以生產(chǎn)為主的邊際型企業(yè)，將重新 整合，自產(chǎn)自銷 . 服務(wù)對象要求變化 市場將更加細(xì)分和專業(yè)，導(dǎo)致不同類型客 戶，對購物的需求及售前后服務(wù)基本要求 更高，更加細(xì)分 1,更新率加快 2,優(yōu)化物流程序，要求信息及時反饋 和分享

34、 3, 其他增值服務(wù)要求，特殊包裝能力 等 技術(shù)的不斷發(fā)展 1,零售物流系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化不斷發(fā)展 , 使公司對子公司可以隨時 控制管理 ; 2,食品保鮮 ,存儲和運輸更加快捷 ; 2,大型的倉儲采購中心 ,降低了采購過程成本 . 零售業(yè)面臨渠道的變化 零售采購模式演變 1、由于目前國內(nèi)市場零售業(yè) 60%的跨國集團 的惡性競爭，政府將以在華進行 “ 服務(wù)業(yè)傾 銷 ” 為理由調(diào)整相關(guān)法律法規(guī)和制度條款。 控制跨國零售業(yè)在本土的擴張； 2、跨國集團的國際行業(yè)規(guī)則與國內(nèi)本地行 業(yè)規(guī)則發(fā)生沖突，因此政府可能為保護本土 企業(yè)的生存而制訂強制保護措施 , 問題一：行業(yè)外 可預(yù)見的潛在不 利因素

35、業(yè)務(wù)人員基本情況 21% 31% 34% 14% 大學(xué)以上 大專 高中專職校 高中以下 94% 6% 有中級以上技術(shù)職稱 20% 80% 長期從事并具有 零售行業(yè)經(jīng)驗 問題二：從事國際零售及 物流行業(yè)中高級管理經(jīng)營 人才嚴(yán)重缺乏；同時中國 大陸的企業(yè)總體管理水平 為全亞洲倒數(shù)第三。 7.7 7.3 6.6 5.55.5 5 3.2 4.3 0 2 4 6 8 10 第一名 第二名 第三名 第四名 第五名 第六名 第七名 第八名 中國大陸 印度尼西亞 臺灣 馬來西亞 韓國 印度 香港 新加坡 根據(jù)規(guī)章制度 的標(biāo)準(zhǔn)和實施 情況、管理環(huán) 境、落實國際 會計標(biāo)準(zhǔn)的程 度、制度機制 和公司管理文 化

36、等因素給亞 洲國家評分： 行業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 截止 2001年底我國零售業(yè)主要經(jīng)營表現(xiàn)形式 99.60% 0.40% 內(nèi)資企業(yè) 外資企業(yè) 53.8 14.1 1.9 30.5 百貨商店 專業(yè)店 超級市場 其它業(yè)態(tài) 從經(jīng)濟資本狀態(tài)類型看目前我國零售業(yè) 從零售業(yè)態(tài)形式看目前我國零售業(yè) 從經(jīng)營形式看目前我國零售業(yè) 根據(jù)上面的圖表 顯示結(jié)果可以看 出，目前大陸零 售業(yè)內(nèi)主要以內(nèi) 資及百貨業(yè)為主 要運做形式。 目前大陸經(jīng)內(nèi)零售業(yè)態(tài)形式主要有： 百貨店、專業(yè)店、超市、連鎖店、專賣店、倉儲商場（大賣場）、 廉價商店、以及郵購、電視購物、網(wǎng)上購物等無店鋪零售形式。 19962001年零售

37、業(yè)產(chǎn)業(yè)活動單位經(jīng)濟類型結(jié)構(gòu)變動 經(jīng)濟類型 2001年 1996年 增減變動 單位數(shù) （萬個） 比重 （ %） 單位數(shù) （萬 個） 比重 （ %） 單位數(shù) （萬個） 比重 （ %） 全國 63.2 100.0 55.28 100.0 7.92 0.0 國有 11.3 17.9 16.29 29.5 -4.99 -11.6 集體 23.5 37.2 33.45 60.5 -9.95 -23.3 私營 19.6 31.0 3.81 6.9

38、 15.79 24.1 聯(lián)營 0.2 0.3 0.05 0.1 0.15 0.2 股份制 7.3 11.6 0.09 0.2 7.21 11.4 外商投資 0.2 0.3 0.03 0.0 0.17 0.3 港澳臺投資 0.3 0.5 0.02 0.0 0.28 0.4 其他 0.8 1.3 1.55 2.8 -0.75 -1.5 問題 :零售業(yè)的 過速增長政府已出面 采取強制措施控制 零售業(yè)在華發(fā)展走勢 1,目前跨國際零售業(yè)巨頭均以在登陸 ; 2

39、,預(yù)計將以每年 10家的增長速度繼續(xù) 向中國內(nèi)陸及北部地區(qū)擴張 ; 3,同時零售業(yè)的增長速度已經(jīng)超過了 GDP增長速度 更新率 高 中國食品 超市 年更 新率 %42 大型超市 超市 月更新率 28% 年更 新率 %33 月更新率 3.5% 連鎖便利店 年更新率 %72 月更新率 6% 機遇一： 中國是潛 在的全世 界超市產(chǎn) 品的生產(chǎn) 和供應(yīng)的 一個大國。 因素分析：中國超市商品這樣高的更新 率一個重要的原因是，連鎖超市業(yè)的發(fā) 展極大地拉動上游制造業(yè)的發(fā)展。表明 了中國是潛在的全世界超市產(chǎn)品的生產(chǎn) 和供應(yīng)的一個大國。 客戶端態(tài)勢及購買 趨勢分析 1993年和 1994 年分為第

40、一階 段，這階段恩 格爾系數(shù)大于 0.5； 1995年至 1999年為第 二階段，這 階段恩格爾 系數(shù)介于 0.4- 0.5之間； 2000年和 2001年為第 三階段，這 一階段恩格 爾系數(shù)低于 0.4。 大陸居民消費結(jié)構(gòu)分成三個階段： 這三階段各有特點區(qū)分明顯，充分地表明居民消費結(jié)構(gòu) 的變化 根據(jù)聯(lián)合國糧農(nóng)組織的標(biāo) 準(zhǔn)劃分：恩格爾系數(shù)在 60%以上為貧困，在 50%- 59%為溫飽，在 40%-49%為 小康，在 30%-39%為富裕， 30%以下為最富裕。 第一類高收入支持的“先導(dǎo)型”； 第二類中等收入狀況的升級型； 第三類第收入支持的培育型 18840 56520 1

41、0% 17% 2000 8000 10% 80% 27% 60% 10% 80% 2500000% 7000 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 人均可支配收入（元RBM） 家庭戶年收入（元RBM） 占城市人口比例 占農(nóng)村人口比例 占全社會總購買力5萬億的比例 第三類 第二類 第一類 三大收入消費群體消費 態(tài)勢比率： 46 86 96 99 100 100 0 50 64 87 98 98 99 1 63 83 96 99 50 98 1 32 51 78 97 99 97 1 花大多數(shù)的錢 (%) 經(jīng)常光顧 (過去 7天 ) (%) 過去

42、 4星期光顧 (%) 偶爾光顧 (%) 曾經(jīng)光顧過 (%) 考慮光顧 (%) 不考慮光顧 (%) 北京的大賣場 廣州的大賣場 上海的大賣場 深圳的大賣場 消費支出表現(xiàn)（以大賣場購物為導(dǎo)向， 在四座經(jīng)濟發(fā)達較好，客流量相對較 大的的主要城市為主）： 一，住房與轎車 是富裕階段日益 升溫的消費品 根據(jù)馬斯洛“需求五層次”論對中國目前消費市場發(fā)展進行需求 分析 二，教育消費成為長期 的消費 三，綠色消費四、信息消費將成為新世 紀(jì)的消費 四，旅游服務(wù)消費消費將成為主要 休閑消費 五。銀色消費、個性化消費具較大增 長空間 衣著消 費支出 比重下 降 食品消 費質(zhì)量

43、 提高 耐用 消費 品趨 于飽 和 用品 消費 增長 減緩 交通通訊支出持續(xù)增長，支出比重變化最大 住房消 費比重 上升較 快 醫(yī)療及娛樂教 育文化消費比 重上升趨勢明 顯 有我需要的所有產(chǎn)品 有與眾不同的產(chǎn)品 能提供好的顧客服務(wù) 希望能被看到在這里購物 有朋友的推薦 有同我一樣的其他顧客在這里購物 提供高價值 一般價格較低 地理位置便利 品種服務(wù)型顧客 親善型顧客 理性顧客 超 市 顧 客 基 本 特 性 特征表象 行 業(yè) 內(nèi) 中 國 大 陸 地 區(qū) 目 前 已 存 在 的 主 要 競 爭 對 手 及 現(xiàn) 狀 介 紹 分 析

44、大陸市場內(nèi)現(xiàn)有的主要競爭對手： 法國家樂福（ CARREFOUR）連鎖超市集 團公司 德國麥德龍（ METRO）零售集團公司 法國家樂福（ CARREFOUR）連鎖超市集團公司 該公司成立于 1959年。是又 Fourier和 Defforey家族在法國創(chuàng)建，目前 是歐洲最大的連鎖超市集團，在同行業(yè)中僅次于沃爾瑪排名第二位。 主要經(jīng)營理念： 經(jīng)營管理全面本土化 主要經(jīng)營戰(zhàn)略特點： 以本土化經(jīng)營為主要戰(zhàn)略，走曲線拓展品牌向全球市場展開 公司簡介： 家樂福目前在全球擁有 92

45、00多家分店。以零售、大賣場、超級 市場和折扣銷售三種類型為主。同時還在其本土擁有 4000多家連鎖 店，銷售額約占法國零售業(yè)的 30%。 家樂福欲 1999年并購了 PROMODES集團。 目前的主要發(fā)展戰(zhàn)略是：向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。（已擬訂了一個 3年的 短期戰(zhàn)略計劃） 家樂福的完全本土化采購物流供應(yīng)方式： 主要特點： 1，合理壓縮了采購過程成本； 2，降低了采購渠道的管理成本； 3，增加了供應(yīng)商之間的競爭力度，從另一面可直接控制資源 的價格及確保產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性； 4，完全的本土化資源加強了當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜Χ?。 制造商 客戶 當(dāng)?shù)貍}儲公司 1 客戶預(yù)測訂單 2

46、成品 下游店商 3 店商訂單 3 完成品 家樂福在中國大陸的本土化采購物流供應(yīng)操作程序 專人跟蹤采購 專人跟蹤采購 資源零星采購 超 市 連鎖店 大賣場 零售店 直接進入各終端 采 購 人 員 專 項 跟 蹤 管 理 采 購 專 派 采 購 人 員 負(fù) 責(zé) 質(zhì) 量 監(jiān) 控 零星資源采購 零星資源采購 客 戶 終 端 銷 售 家樂福 1995年正式進入中國大陸。 首先在北京、上海、廣州三大城市為據(jù) 點，逐步向整個大陸全面發(fā)展。 家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營戰(zhàn)略 模式仍是以本土化為主。 1，人員本土化 2，采購本土化

47、 3，操作本土化 家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營特點情況 德國麥德龍（ METRO）零售集團公司 麥德龍集團公司是全球著名的零售集團。 總部位于德國著名的魯爾工業(yè)區(qū)。始創(chuàng)于 1964年，是一家相對于家樂福和沃爾瑪較 年輕的零售企業(yè)。以自我動手超市為主要零 售經(jīng)營方式。 麥德龍行業(yè)內(nèi)排名第三位。公司在全 球 20多個國家擁有 3000多家分店， 20多萬 員工，年收入 1000億以上德國馬克。 麥德龍在全球的主要經(jīng)營模式 麥德龍全球營銷方式采用的是會員制。 會員應(yīng)當(dāng)具有法人資格，主要包括四大類： 餐飲業(yè)各類企業(yè)； 中小型零售商； 需要原材料

48、的經(jīng)營類企業(yè)包括工廠、小店面、夜總會等； 以及需要原材料的非經(jīng)營類機構(gòu)包括政府、學(xué)校、各種聯(lián)合會等 麥德龍面對的消費群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式 從行為分析 : 從麥德龍行為的表 面上看是阻擋了一批零 售消費者進場消費，而 從另外一個側(cè)面反映了 麥德龍強烈的目標(biāo)消費 群意識，從一個細(xì)節(jié)上 反映了 “ 顧客第一 ” 的 服務(wù)理念 . 鎖定具有批量購買能 力的終端零售商和機關(guān) 事業(yè)單位等，進行批量 銷售。拒絕兒童消費群 體進場，禁止孩子們到 處亂跑，實質(zhì)是為了更 好地服務(wù)自己的目標(biāo)消 費群。 從目標(biāo)分析 麥德龍目前主要經(jīng)營理念： 自我動手方便顧

49、客 創(chuàng)新經(jīng)營 麥德龍主要經(jīng)營戰(zhàn)略方式： 以首創(chuàng)的 “ 自我動手 ” 為主 與供銷三方協(xié)同發(fā)展 麥得龍物流采購供應(yīng)程序 集散供應(yīng)商 零售終端 麥得龍公司 供應(yīng)商自己負(fù)責(zé)直接送貨到麥得龍 由顧客自己選取 麥得龍在 1-2個月內(nèi)直接付現(xiàn)金 顧客自己帶出商品時直接付現(xiàn)金 免費停車位 特點 :1，靈活、簡潔、可操作性強、適應(yīng)能力較強； 2，將供銷三方有利的結(jié)合在一起，便于之間的協(xié)調(diào)溝通及相互間的信息快速傳遞； 麥德龍在中國大陸的經(jīng)營情況 麥得龍與 1995年正式 登陸中國

50、大陸，至 2000 年 8月相繼開設(shè) 8家手動 式零售商場。 供應(yīng)商和零售商之間以 “ 價格談判 ” 為核心的 競爭關(guān)系 供應(yīng)商 零售商 通過擴大 生產(chǎn)規(guī)模 降低成本 通過快速 革新和 變化營造 競爭優(yōu)勢 生產(chǎn) 營銷 銷售 通過擴 大采購 批量增 強討價 還價的 能力 通過維 持安全 水平以 降低庫 存 以具有競爭 力的價格維 持店內(nèi)的商 品品種組合 采購 營銷 門店 價格的 領(lǐng)先者 物流 價格和 促銷 導(dǎo)向以 增加 需求 “推”的戰(zhàn)略而不是“拉”的戰(zhàn)略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消費者導(dǎo)向戰(zhàn)略 價格 作業(yè)環(huán)節(jié) 消費 生產(chǎn)計劃

51、 包裝大小 /單位 庫存水平 流轉(zhuǎn)計劃 運輸工具 運輸時間安排 時間安排，資源調(diào)度 庫存水平 運輸時間計劃 時間安排，人員計劃 庫存水平 品種組合 貨架技術(shù) 供應(yīng)商的生產(chǎn) 供應(yīng)商的倉庫 零售商的倉庫 或配送中心 商店 供應(yīng)鏈 者 運輸 運輸 運輸 目前中國大陸整個分銷和配送過程效率較低 生產(chǎn)商與零售商之間存在這運輸物流過 高的成本及運輸時間過長、安全等問題。 這樣相對成本高，而且在雙方采購談判 的上，也會發(fā)生沖突。而且由于中國目 前的整個物流運輸處于較落后的狀態(tài)， 所以只有生產(chǎn)商與零售商結(jié)成物流鏈， 才可以達到雙方滿意的效

52、果。 物流落后引 起的問題 1. 新市場和新合作關(guān)系的出現(xiàn) 2. 聯(lián)盟行為的增加 3. 新興和 /或重建的市場 4. 新興的競爭方式 5. 持續(xù)的價格壓力 6. 新的競爭對手 行業(yè)內(nèi)部競爭 可替代模式 1. 不斷變化的模式內(nèi)部的競爭 2. 不斷變化的模式競爭 3. 互聯(lián)網(wǎng)購物的出現(xiàn) 4. 虛擬公司的出現(xiàn) 技術(shù) 1. 國際零售業(yè)呈幾何數(shù)擴張 2. 發(fā)達的物流配套設(shè)施 3. 掌握零售經(jīng)驗的高級營銷人員 成為業(yè)務(wù)的必需品 4. 不斷變化的市場環(huán)境 ,靈活的 戰(zhàn)略措施 客戶 1. 對可靠性的持續(xù)壓力 2. 更多的服務(wù) 3. 注重

53、要求更快、更簡單和更靈活 的供應(yīng)鏈 4. 不斷利用數(shù)量調(diào)節(jié)手段 5. 重視價值的提供 6. 更多復(fù)雜的外包和合同簽訂過程 經(jīng)濟和政治因素 1. 持續(xù)增長的國際貿(mào)易 2. 不斷變化的政府政策法規(guī) 3. 企業(yè)私有化的趨勢 4. 對環(huán)境和安全的憂慮 5. 對能力更多的限制 6. 來自人員的壓力 客戶購買力 行業(yè)外部環(huán)境 可替代模式 公司內(nèi)部軟硬 件環(huán)境 沃爾瑪?shù)氖?場競爭壓力 戰(zhàn)略時機及市場危機 以家樂福為主要的其它大型零售業(yè)集團在華擴張過速 ! 外資規(guī)定超市入場費問題波及整個在華跨國零售業(yè) ! 由于家樂福等目前在華投資的零售集團有 30多家違規(guī)設(shè)店問題

54、，導(dǎo)致政 府將采取一系列強硬措施，控制外資零售業(yè) ! 采購方式與本土供貨商發(fā)生嚴(yán)重沖突，引起當(dāng)?shù)毓┴浬绦袠I(yè)協(xié)會的集體 行動，政府將于 2003年底之前出臺相關(guān)控制法律等政府措施 ! “服務(wù)傾銷 ” 問題 ! 政府已經(jīng)開始制定各種保護本土零售業(yè)的地方政策法規(guī) ! 麥德龍已經(jīng)北上。 中國內(nèi)地等北方城市由于發(fā)展過慢，周邊及交通運輸物流等環(huán)境因素不 利于大規(guī)模物流倉儲的建立經(jīng)營。 目前沃爾瑪?shù)闹行拇笠?guī)模物流倉儲采購方式對沃爾瑪繼續(xù)搶灘已成主要 阻力 ! 預(yù)警危機 與政府保持良好的關(guān)系 支持中國彩電在美國的反傾銷案 低格調(diào)停止快速的擴張 ,開始以咨詢公 司的身份進入 沃爾瑪成熟的中心控制管理

55、系統(tǒng) 完整的采購供應(yīng)鏈，以及它的物流、 配送中心、全球采購、快速反應(yīng)系統(tǒng)、 高效運輸 ... ...所有這一些都不是輕易 能夠拷貝到的。 沃爾瑪還擁有強大的知識庫，它的全 球銷售經(jīng)驗，它的滲透能力，還有它 已經(jīng)形成的核心價值觀念。 以上這些是競爭對手無法拷貝的軟件 資本 . : 家樂福一系列事件 ,已嚴(yán)重影響 其在華的繼續(xù)順利擴張 ,無形中 給沃爾瑪一個很好的進入契機 ; 與供應(yīng)商發(fā)生的沖突 ,給沃爾瑪 迅速擴大中國采購物流市場的 占有率 ;并乘勢加強自身與當(dāng)?shù)?供貨商的公眾形象 ; 借助與政府之間的良好關(guān)系 ,占 據(jù)家樂福原由的已成熟市場環(huán) 境 . 長期以來保持低格調(diào) ,減免了因 通道

56、費問題帶來的各項法律糾 紛及負(fù)面壓力 ; 優(yōu)勢與機遇 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃 價格戰(zhàn)略規(guī)劃 推廣戰(zhàn)略規(guī)劃 通路戰(zhàn)略規(guī)劃 營銷組織規(guī)劃 戰(zhàn)略目標(biāo)： 從全球零售物流業(yè)市場的角度， 將中 國作成沃爾瑪全球資源采購中心 5年后成為中國市場中的最大零售 跨國公司；控制中國物流渠道 產(chǎn)品市場再定位 明星 問號 瘦狗 現(xiàn)金牛 高 市 場 成 長 率 低 相對市場占有率 低 BCG距陣對零售超市市場進行定位分析 中部地區(qū)中等收入群中端 市場內(nèi)產(chǎn)品如：日常百貨 用品 高端 IT等高端電 子科技類 中端產(chǎn)品、中部地區(qū)與中間立場。 本土企業(yè)依靠低端市場

57、贏得天下， 而跨企原來的市場在高端。那么， 從高端向中端市場發(fā)展比起從低端 市場向高端攀登要相對容易，也較 易搶占先機。從另一個角度，中端 市場大，爭奪的激烈程度相對較低。 跨企失敗的一大因素是完全倚重于 發(fā)達地區(qū)市場，而無視中部崛起將 是大勢所趨，中部地區(qū)消費與東部 發(fā)達地區(qū)呈現(xiàn)梯度轉(zhuǎn)移，正好是中 端產(chǎn)品的接盤者，也將是跨企未來 的必爭之地。短時間內(nèi)，市場與計 劃的爭奪也不會出現(xiàn)一邊倒的局面。 換言之，大部分領(lǐng)域已經(jīng)實現(xiàn)了市 場化，而少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域計劃仍然固 守，因此，在選用適用的游戲規(guī)則 時，相機行事的中間立場將是合乎 時宜的選擇。 汽車、建材、生鮮類 耐用商品 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃 第一步

58、：首先將中檔易耗商品市場細(xì)化，利用沃爾瑪良好的商標(biāo)品牌形象，作為繼續(xù)推進 的武器；以咨詢公司的形式，利用豐富的知識資源庫；與中國當(dāng)?shù)氐妮^具實力的生產(chǎn)及銷 售商合作。在保持原由管理模式下，以沃爾瑪為產(chǎn)品商標(biāo)形象注冊，使用當(dāng)?shù)厣a(chǎn)銷售物 流供應(yīng)商的名義及資源做基礎(chǔ)條件，進行控股式合作。 目前中國的零售產(chǎn)品生產(chǎn)供 應(yīng)采購物流鏈仍處于分散不 發(fā)達的弱勢階段；沃爾瑪具 有龐大的知識人才管理庫， 同時在華目前是以咨詢公司 的名義繼續(xù)發(fā)展。 第二步：繼續(xù)以咨詢公司的形象，利用沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ郊捌放苾r值做無形資產(chǎn)股份投資 合作；在保持完全的沃爾瑪控制模式下，將產(chǎn)品完全本土化；同時以完全本地生產(chǎn)供應(yīng)的 情況

59、下，與生產(chǎn)廠家合作使本土產(chǎn)品包裝為沃爾瑪商標(biāo)品牌。使沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品成為本土企 業(yè)生產(chǎn)的世界性產(chǎn)品，同時向全球出售。 目前零售產(chǎn)業(yè)及相關(guān)一些列配套 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟為了適應(yīng) WTO以后的全 球化經(jīng)濟發(fā)展，必定要面向海外 市場進軍，但是由于本土企業(yè)品 牌形象，實力及管理資源嚴(yán)重弱 小，因此必定尋找國際大型企業(yè) 的品牌實力及知識管理合作。 在繼續(xù)合作的基礎(chǔ)上，以咨詢公司的名義入股合作經(jīng)營，幫助生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品 向全球市場擴展的基礎(chǔ)上，滲入到產(chǎn)品生產(chǎn)商企業(yè)內(nèi)部。逐步成為生產(chǎn)商的股份 之一，達到產(chǎn)品市場的擴張，最終將中國生產(chǎn)的資源成為全球采購中心。在保持 目前的產(chǎn)品零售市場完整的情況下，盡可能大幅減少對耐用

60、品的采購，對高檔 IT 的市場開始選擇性的采購。由于中國整體市場結(jié)構(gòu)將向第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，消費者未 來將以汽車及住房消費為主，因此所連帶的各種潛在市場將給未來零售業(yè)帶來很 大的利潤發(fā)展空間，因此及時進入并開始進行市場潛在的產(chǎn)品品牌培養(yǎng)。 價格戰(zhàn)略規(guī)劃 由于市場內(nèi)激烈的價格競爭，目前已經(jīng)引起當(dāng)?shù)毓┴浬痰纳胬?，?此直接利用與生產(chǎn)供應(yīng)商進行采購談判降低價格，已經(jīng)出現(xiàn)阻力，同時 如果想繼續(xù)向內(nèi)地經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)擴張，原由的物流采購系統(tǒng)已經(jīng)成為 最大成本阻力。但是沃爾瑪擁有一套成熟完整的 IT物流中心控制系統(tǒng)及 人力資本，因此可以在不斷培育利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，以虛擬辦公的公司 形式，在當(dāng)?shù)貙ふ倚抛u度及

61、硬件設(shè)施良好的生產(chǎn)供應(yīng)商，進行股份協(xié)作。 使沃爾瑪在進入當(dāng)?shù)厥袌龊?，保持同業(yè)價格始終最低的戰(zhàn)略目標(biāo)。 在繼續(xù)合作的基礎(chǔ)上，以咨詢公司的名義入股合作經(jīng)營，幫助生產(chǎn)企業(yè)向全球市場擴 展的基礎(chǔ)上，滲入到生產(chǎn)及銷售商企業(yè)內(nèi)部，逐步成為生產(chǎn)及銷售商的最大股份，達到 實際上的最終控制中國整個物流采購供應(yīng)鏈。并由對零售業(yè)生產(chǎn)的完全掌控，從后向前 控制整個零售業(yè)的市場，但是并非屬于壟斷形式。從而達到采購成本的最低市場價格， 并在不引起當(dāng)?shù)毓┴浬套陨砝娴那闆r下，實現(xiàn)沃爾瑪天天低價的銷售宗旨。 推廣戰(zhàn)略規(guī)劃 由于家樂福等外資企業(yè)在華的擴張，目前已經(jīng)引起了政府的 直接干預(yù)，因此市場環(huán)境已經(jīng)不利于繼續(xù)直接

62、擴張。但是也 是由于家樂福等外資的在華繼續(xù)發(fā)展被控，正是沃爾瑪大舉 進行市場推廣的良好契機。同時也影響了沃爾瑪在華的直接 發(fā)展推廣進程。 沃爾瑪目前在中國目前不適宜從零售業(yè)直接進行各項媒體等宣傳推 廣戰(zhàn)略；應(yīng)該利用與政府的良好公共關(guān)系，從扶持當(dāng)?shù)亓闶凵a(chǎn)企 業(yè)的產(chǎn)銷一體化角度，開始集團在中國的向后一體化戰(zhàn)略，達到實 際水平多樣化經(jīng)營的逆向營銷策略。 通路戰(zhàn)略規(guī)劃 目前的中國，無論從交通物流運輸還是物流軟硬件環(huán)境及配套資源設(shè)施， 都是處于完全落后狀態(tài)，因此如果想要真正長期的占領(lǐng)中國市場，必須控 制物流儲備及運輸；但是由于當(dāng)?shù)氐母黜椣嚓P(guān)管理及技術(shù)資源十分薄弱， 而每年的生產(chǎn)總值則呈高增長狀態(tài)

63、，且仍在繼續(xù)。 沃爾瑪是一個具有豐富零售業(yè)物流管理運做的跨國性集團，因此完全可以利用當(dāng)?shù)匚锪鬟\輸供 應(yīng)企業(yè)，進行股份協(xié)作性合資。從協(xié)助當(dāng)?shù)仄髽I(yè)興建大型物流倉儲中心，以物流鏈系統(tǒng)資源配 套管理的形式為協(xié)作方式多方合作。成為以長三角和珠三角為主，大連、青島、天津、廈門等 貿(mào)易港口的主要物流運輸采供系統(tǒng)幕后股東之一。達到了站在中國為中心采購基地中心的目的， 向全球發(fā)送。另外也從零售業(yè)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)處給以主要競爭對手一定輔助制約。進入了中 國的物流運輸通路業(yè)，等于形成了沃爾瑪以中國為采購中心向全球發(fā)展的戰(zhàn)略性運輸供應(yīng)網(wǎng)。 營銷組織戰(zhàn)略規(guī)劃 以渠道顧客群為中心目標(biāo)的產(chǎn)品策略，分解為以下四個步驟

64、b.顧客的期望值： 把產(chǎn)品概念進一步細(xì) 化為：目標(biāo)顧客群的 定位、滿足目標(biāo)顧客 群的主要產(chǎn)品功能、 適合的包裝、與渠道 定價體系配套的產(chǎn)品 價格體系等； 圍繞渠道顧客群和產(chǎn) 品概念，設(shè)計產(chǎn)品的 促銷和廣告計劃、產(chǎn) 品渠道建設(shè)和推進的 步驟、渠道的激勵政 策以及相關(guān)的服務(wù)體 系支持等； 產(chǎn)品上市過程所有環(huán) 節(jié)的信息，及時地跟 蹤和反饋，進一步幫 助我們對渠道業(yè)態(tài)的 更細(xì)致的研究，形成 良性互動的產(chǎn)品整合 策略。 依據(jù)渠道顧客群的特 性，制定與渠道特性 與產(chǎn)品特性相對配套 的一些產(chǎn)品與促銷組 合 以渠道顧客群為中心，進行 消費市場的研究、渠道顧客 群的特

65、性分析并結(jié)合企業(yè)品 牌戰(zhàn)略目標(biāo)，形成符合渠道 顧客群需求的產(chǎn)品概念； 消費顧客 沃爾瑪品牌 生產(chǎn)企業(yè) 市場 由于目前中國的整體經(jīng)濟生產(chǎn)呈現(xiàn)過熱，而跨國零售業(yè)在中國的整體發(fā)展也高于 GDP的增長，因此應(yīng)該避免目前的向 前繼續(xù)發(fā)展的趨勢，將整體營銷目標(biāo)，向后調(diào)整，與本土生產(chǎn)商緊密合作，讓生產(chǎn)商變成零售商的一部分。 而且盡可能的以中等市場消費為主要目標(biāo)市場，同時為了方便顧客的消費享受心理及對商品價值的顧客心理期待價格， 所以在售后的服務(wù)上必須要先于競爭對手，同時利用自身的良好品牌信譽，不必要做進一步的市場廣告宣傳，盡可能 的低格調(diào)，利用目前中國的 “ 希望工程及安居工程 ” 進行適當(dāng)?shù)拇壬苹顒?/p>

66、，這樣即避免了媒體的跗面宣傳效果，也避 開了與競爭對手之間在廣告媒體上的競爭。但是同樣達到了廣告的宣傳效果。 2020/11/13 西安豐佳管理學(xué)院工商管理 MBA 83 競爭對手 本土生產(chǎn)商 沃爾瑪公司 不利的法律政 策，媒體的負(fù) 面打壓宣傳效 果 供應(yīng)商的價 格談判沖突 中檔易消耗商 品零售業(yè)市場 向后一體化的發(fā)展，在零售市 場內(nèi)與當(dāng)?shù)厣a(chǎn)企業(yè)直接以共 同的市場利益合作發(fā)展，避開 行業(yè)內(nèi)目前的各種不利因素 避開與競爭對 手的正面競爭 及價格競爭 避開目前中國大陸對跨國零 售業(yè)的 “ 服務(wù)傾銷、及入場 通道費 ” 等一系列不利環(huán)境 回避與供應(yīng)采購商 之間的利益矛盾沖 突及入場費問題 目前中國大陸整體營商環(huán)境 對跨國零售企業(yè)十分不利 中國目前為保護跟扶 持本土零售生產(chǎn)商而 制定各種法規(guī)制度 2020/11/13 西安豐佳管理學(xué)院工商管理 MBA 84 上海 北京 深圳 總部 根據(jù)中國地理經(jīng)濟人口及文化的分布，首先以北京為戰(zhàn)略重 要基地，先向華北及華中的主要城市推進，然后再進入北京 站穩(wěn)后，立即進入上海，作為向西南華南及東南沿海地區(qū)主 要城市推進的重要基地