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1、流程圖示流程步驟：生產(chǎn)部領料（陽）生產(chǎn)計劃（劉）倉庫（許）訂單員接單（杜）銷售下單審核審核跟進NG開始生產(chǎn)(陽）不合格返工成品檢驗審核訂單回到訂單員手上流程卡到倉庫OK包裝生產(chǎn)辦理入庫通知訂單員訂單員打出發(fā)貨單倉庫對照發(fā)貨單發(fā)貨快遞單單交付訂單員完成第一步：銷售下單，訂單員接收訂單，對訂單信息進行審核并對所需生產(chǎn)物料進行查詢，是否滿足訂單需求，如發(fā)現(xiàn)問題及時與銷售溝通，對訂單進行修改或備注，完善訂單信息。第二步：訂單員審核訂單沒問題后，下單給生產(chǎn)和倉庫，生產(chǎn)主管對生產(chǎn)訂單審核后，按訂單發(fā)貨時間做出生產(chǎn)計劃，如有問題及時與訂單員溝通。第三步：生產(chǎn)主管做好生產(chǎn)計劃后下發(fā)給生產(chǎn)組長，組長按照訂單要求

2、填寫生產(chǎn)流程卡進行生產(chǎn)領料。第四步：領料完成后開始執(zhí)行生產(chǎn)，同時訂單員跟進生產(chǎn)進度，如出現(xiàn)異常與生產(chǎn)主管協(xié)調，解決問題。第五步：生產(chǎn)完成后，通知檢驗員對產(chǎn)品外觀、性能、檢驗合格后包裝，流轉入庫。第六步：入庫倉庫對入庫產(chǎn)品與訂單進行數(shù)量規(guī)格核對，出現(xiàn)問題及時與領導溝通，做出解決方案，如沒問題辦理入庫，生產(chǎn)流程卡歸檔倉庫。第七步：訂單員接到回執(zhí)訂單后表明生產(chǎn)訂單已經(jīng)完成，與倉庫卻定入庫后打出發(fā)貨單給到倉庫，倉庫審核發(fā)貨單沒問題開始配貨，配貨完成后通知物流車進行發(fā)貨。第八步：倉庫發(fā)貨完成后，把物流單回執(zhí)給訂單員，訂單員核對發(fā)貨信息后入系統(tǒng)，發(fā)貨完成。 訂單生產(chǎn)發(fā)貨流程 面向訂單生產(chǎn)在面向訂單生產(chǎn)的方

3、式中，產(chǎn)品的設計工作已經(jīng)完成，而生產(chǎn)用的物料尚未訂購。在此環(huán)境中銷售量通常較小，而客戶則必須等待進貨和生產(chǎn)所需的時間。全部交貨提前期包括物料采購時間和生產(chǎn)時間。最終產(chǎn)品在收到客戶訂單后才能確定。接到訂單后，才開始組織采購和生產(chǎn)。 特點1. 產(chǎn)品種類比較多。由于是按單生產(chǎn)，且客戶訂單的細節(jié)要求往 面向訂單生產(chǎn)業(yè)務過程回顧往各不相同，就導致了面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)的產(chǎn)品種類比較多。 2. 需求波動比較大。這種波動包括需求時間和數(shù)量上的波動。有的產(chǎn)品，客戶可能只下一次訂單，后面就再也沒有訂單了；而有的產(chǎn)品生命周期遠遠大于設計的生命周期。另外，需求的數(shù)量受市場的影響也很不穩(wěn)定，波動很大。 3. 單個訂單對

4、產(chǎn)品的需求數(shù)量相對比較小，即 “需求少量多樣”。 4. 需求變更頻繁。產(chǎn)品的生產(chǎn)提前期（Lead Time）相對比較長。因此正所謂的“夜長夢多”，在這個期間內客戶變更需求的機會就比較大。這種變更包括：增加或取消訂單，交期的提前或延后，數(shù)量的增加或減少，產(chǎn)品結構或包裝方式的變更，甚至原來要A產(chǎn)品，現(xiàn)在改要B產(chǎn)品等。 5. 緊急訂單（Rush order）多，插單多；較長的生產(chǎn)提前期往往超出客戶的期望?？蛻敉ㄟ^各種方式（如聯(lián)系公司高層）提升訂單的優(yōu)先級，以獲得期望交期。 6. 產(chǎn)品的生產(chǎn)過程比較復雜，生產(chǎn)中多會用到長采購提前期的關鍵物料和復雜的生產(chǎn)工藝。管理難點正是由于生產(chǎn)模式以上的特點，決定了在

5、面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)管理中會有許多的管理難點。以下簡要列出一些計劃、采購、工程和財務成本部門的管理難點。 生產(chǎn)及計劃管理物料/能力計劃 面向訂單生產(chǎn)的計劃是非常重要的。計劃做得好，既可以提升客戶的滿意度，又可以提高生產(chǎn)的效率，同時保持庫存在一個合理的水平。計劃做得不好則會造成庫存很高，但生產(chǎn)線還是斷線，客戶交貨達不成。由于MTO企業(yè)的產(chǎn)品一般比較復雜，加工工藝繁瑣，因此手工進行物料和能力計劃的難度會非常大。特別是對于共用物料的數(shù)量計算和共用設備或產(chǎn)線產(chǎn)能的分配往往是計劃人員最頭痛的事情。另外，由于計劃不完備導致的頻繁的缺料斷線，大大吞噬了企業(yè)的生產(chǎn)效能和利潤。還有就是各加工部門步調不一，使得最后

6、的裝配部門經(jīng)常是“前松后緊”：前半周或前半月沒有活干，后半周或后半月加班加點還是干不完。 任務單變更/改制 由于客戶需求的不斷變化，經(jīng)常會導致生產(chǎn)任務單要做變更或改制的處理，影響生產(chǎn)的正常進行。經(jīng)常見到的情況是：倉庫的料已經(jīng)發(fā)到產(chǎn)線了，需求取消了；或者是A已經(jīng)加工到半成品了，客戶又不要A而要B了等等。另外這種變更和改制的處理同樣增加了生產(chǎn)計劃和執(zhí)行的難度。 車間管理 MTO企業(yè)的產(chǎn)品加工工藝一般比較復雜，因此車間的管理難度也較大。在進行派工的時候要兼顧考慮訂單的緊急程度，物料是否齊備，設備負荷是否合理，模具狀況是否良好，技能人員是否到位等等。同時，要做大量的手工的工序匯報，甚至要計算工人的計時

7、計件工資。 物料替代 在安排生產(chǎn)時，對共用料需要考慮物料的替代關系，以合理利用現(xiàn)有庫存。有的物料替代是臨時性的；而有的物料替代關系是一直有效的。對于隸屬于單個客戶訂單的專用物料，更多要考慮的則是為這張訂單采購的物料，是否可以應用于其他的訂單。既要保證合理利用現(xiàn)有庫存，又要保證對應每個客戶訂單的專用物料不會被混用。 外協(xié)管理 很多MTO企業(yè)都需要進行外協(xié)管理。外協(xié)的方式有：委外加工，工序委外，和外協(xié)采購等。例如一些企業(yè)提供給外協(xié)供應商毛坯，由外協(xié)廠商完成工件的加工；也有的企業(yè)把烤漆，電鍍等特殊工序委托給專門的烤漆廠和電鍍廠來加工；還有的企業(yè)只是向外協(xié)廠商提供圖紙，然后向其下采購訂單。委外訂單交期

8、的管理，產(chǎn)品質量，發(fā)出去的待加工件和收到的已加工件數(shù)量的匹配管理等都是委外加工管理中的重點和難點。而針對每張客戶訂單的專用外協(xié)物料的管理也是委外加工管理的難點。 采購管理采購訂單管理 在采購管理中，采購訂單的管理是個核心。它包括采購訂單生成（絕大多 面向訂單生產(chǎn)-與其他訂貨提前期對比數(shù)源于業(yè)務部門的采購申請），繕制，審核，下達給供應商，跟催訂單執(zhí)行進度，通知倉庫按訂單收貨，根據(jù)訂單數(shù)量、收貨數(shù)量，請財務開發(fā)票并付款等。如何在合適的價格下，確保供應商按時交貨是采購管理的重點。在實際業(yè)務中，由于采購物料未按時交付而導致生產(chǎn)線停線情況也非常常見。另外，采購還要注意不同的訂單對物料的不同要求。比較常見

9、的例子就是產(chǎn)品上打印的客戶的Logo，和外包裝箱打印的嘜頭等。采購訂單對客戶每個訂單要求的每個細節(jié)都應該關注并滿足。 采購價格控制 由于對應訂單的專用物料都是采用“Lot for lot(批對批)”的采購策略，因此采購的批次會比較多。而隨著供應市場的變化，同一產(chǎn)品的價格會比較波動。在采購過程中，許多企業(yè)都會非常注重采購價格的控制。有的企業(yè)采購部門甚至專門設置“核價”這樣一個職位，需要對每個供應商對每個物料的價格進行稽核，以降低企業(yè)的采購成本。 供應商管理 采購部門的另外一個重要職責是供應商的管理。包括從最初的供應商開發(fā)，供應商稽核，供應商供貨比例設置，以及供應商的評價。很多企業(yè)針對每一款物料會

10、建立AVL（Approved Vendor List，合格供應商清單），只有稽核后滿足要求的供應商，才能夠成為AVL供應商。AVL供應商才有提供物料或服務的資格。同一款物料一般不是只有一個AVL供應商，因此采購在下采購訂單時，需要根據(jù)供應商以往的供貨表現(xiàn)，價格等來分配采購的比例。每個季度甚至每個月會對供應商從按時交貨，價格，服務，合作意愿等方面對供應商的供貨表現(xiàn)進行評價，幫助供應商改善和提高。如何客觀公正的評價供應商并通過評價使得以后的采購更加輕松，是供應商管理的難點。 工程管理工程資料完善性 工程資料包括物料編碼，工程圖紙，BOM（Bill of Material，物料清單）和工藝路線等；完

11、善性既包括完整性也包括正確性。許多企業(yè)的基礎管理比較薄弱，問題的處理和反饋的流程也不完善，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)工程部的物料圖紙，BOM和生產(chǎn)線的產(chǎn)品構成不一致。生產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)工程資料錯誤時，不會要求工程人員修改資料，而是根據(jù)經(jīng)驗直接在生產(chǎn)中使用自己認為合理的物料或加工工藝。造成工程資料的不完善。 工程變更管理 特別是工程變更是非常頻繁的。工程變更的方式有：自然切換，立即切換，配套切換，和根據(jù)關鍵件切換等。工程變更如果管理不好會導致新產(chǎn)品切入時間延誤，切換物料庫存呆滯，切換沒有被良好執(zhí)行等。筆者曾經(jīng)遇到過這種情況：工程部已經(jīng)變更兩個版本了，生產(chǎn)部依舊在生產(chǎn)舊版本的產(chǎn)品。工程變更的管理，特別是一些配套企業(yè)的管理難

12、點。 成本管理成本預測 對于按訂單進行生產(chǎn)的企業(yè)，客戶會提供圖紙或其他相關信息，要求報價。企業(yè)就需要根據(jù)產(chǎn)品的構成，和最新的市場供應的行情，進行料、工、費的模擬計算，再加上合理利潤給客戶進行報價?？蛻粲唵蔚哪M報價和成本預測是銷售人員或成本會計工作的一個難點。 成本控制、核算和分析 在訂單的執(zhí)行過程中，要針對每張銷售訂單發(fā)生的實際成本進行核算和控制，確保訂單的合理利潤。實際業(yè)務中，由于數(shù)據(jù)采集困難和核算方法繁瑣等原因，往往無法做到針對每張銷售訂單的成本核算；無法做到針對每張銷售訂單的成本控制和利潤分析。 在企業(yè)的實際業(yè)務管理中，這些業(yè)務管理的問題往往是同時出現(xiàn)并對生產(chǎn)產(chǎn)生影響的。如果不能夠對這

13、些因素區(qū)分辨別，管理者就無法找到問題的關鍵點，并制定對應的策略。例如筆者曾遇到一家企業(yè)反映銷售額沒有提升的情況下，庫存水平一直居高不下，甚至有逐步上升的趨勢。企業(yè)管理者一直不能找到問題的根本原因。后來，筆者幫助企業(yè)從幾個方面來分析，發(fā)現(xiàn)問題的原因是多方面的： 1. 應對客戶需求變動的流程不完善 銷售人員在客戶增加訂單的時候，會與計劃人員或采購人員確認交期是否可以達成；但當客戶取消訂單的時候，沒有調查因為訂單取消可 面向訂單裝配-生產(chǎn)管理流程能帶來的物料呆滯（主要是一些專用物料）并匯報給客戶共同解決。 2. 生產(chǎn)過程和工藝不合理而導致的產(chǎn)品質量不穩(wěn)定 基于此設置的廢品率和安全庫存過高，導致原材料

14、的采購數(shù)量和自制件的生產(chǎn)數(shù)量增大，進而導致庫存升高。 3. 工程變更管理流程不完善 在設置工程變更的生效日期時，沒有考慮現(xiàn)有的和在途的被切換物料的庫存。變更后全部使用新物料，被切換物料就全部變成了呆滯物料。 4. 庫存數(shù)據(jù)不準確，過賬不及時 倉庫的賬物不符。賬上沒有，實物卻一大堆；導致生產(chǎn)部門重復生產(chǎn)，采購部門重復下單。 5. 采購訂單審核問題 有的采購人員不是根據(jù)采購申請來確定采購訂單的數(shù)量，而是隨意修改訂單數(shù)量。認為造成原材料庫存偏高。 其他的還有如生產(chǎn)現(xiàn)場管理混亂，產(chǎn)線上囤積大量半成品和原材料等原因。因此面向訂單生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務管理難度是很大的，如何才能提升管理水平，增強生產(chǎn)的協(xié)調性和柔性，提高生產(chǎn)的效率呢？企業(yè)的信息化怎樣為企業(yè)帶來創(chuàng)造利潤呢？這需要通過信息化和業(yè)務管理提升兩個方面來實現(xiàn)。敬請關注筆者的另兩篇文章面向訂單生產(chǎn)企業(yè)的信息化-路再腳下（1）和面向訂單生產(chǎn)模式的業(yè)務管理提升-路在腳下（2）。2 相關簡介面向訂單生產(chǎn)企業(yè)的信息化 產(chǎn)品多樣，生產(chǎn)工序復雜，工人技能水平參差不齊，管理難度大等特點注定了面向訂單生產(chǎn)企業(yè)的信息化之路是一條坎坷的道路；然而卻又是企業(yè)立足于競爭日趨激烈的市場的必經(jīng)之路。