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1、人力戰(zhàn)略決定商業(yè)戰(zhàn)略 對于公司而言,勞動力選擇從未像今天一樣眾多與重要。就以全球化的一個方面來說:在亞洲采購。中國和印度的勞動力成本只有發(fā)達經(jīng)濟體的五分之一甚至以下。但是,大洋彼岸的機會也引起了潛在的人力戰(zhàn)略以及相關(guān)的問題:能否處理好業(yè)務(wù)向海外發(fā)展的轉(zhuǎn)移?在那些低成本的地方能否找到具有所需能力的人才?是否值得花更多的錢聘請訓(xùn)練有素的工程師以及一個完善的基層組織?如果向國外外包,能否保護生產(chǎn)的專門技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)?你如何建立一個共同的文化?制定一項人力戰(zhàn)略一度只是簡單地決定怎樣組建一支最有可能的工作團隊,來執(zhí)行既定的商業(yè)戰(zhàn)略。但是正如上文中所舉的例子,今天的人才戰(zhàn)略牽涉到更加艱難的選擇和權(quán)衡,它可

2、以象商業(yè)戰(zhàn)略決定它那樣而真正地決定商業(yè)戰(zhàn)略。您準備好接受這一轉(zhuǎn)變并進一步加以利用嗎?激烈的變革除了全球化,其他的發(fā)展趨勢也在挑戰(zhàn)將人力戰(zhàn)略作為商業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化和執(zhí)行這一傳統(tǒng)觀點。核心商業(yè)過程的劇烈轉(zhuǎn)變多元化高級管理者競爭的激烈化勞動力老齡化只有員工幾乎沒有其它資產(chǎn)的人力商業(yè);的出現(xiàn)推動人力資源發(fā)展的新技術(shù)考慮到一些伴隨著前三個趨勢到來的變化,這些趨勢無一例外地從根本上提高了人力戰(zhàn)略的重要性,改變了它和商業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系,同時增加了執(zhí)行的難度。核心商業(yè)過程的激烈變革。深入而普遍的過程變革使得商業(yè)戰(zhàn)略和人力戰(zhàn)略交織到無法分離的地步。比如說在過去的時尚品零售業(yè),消費者從控制著設(shè)計和生產(chǎn)的商家購買產(chǎn)品。如今

3、,在奢侈品以外的其他時尚行業(yè)中,領(lǐng)頭的商家設(shè)計自己的產(chǎn)品并制定生產(chǎn)說明,同時采購布料并提供給海外低成本的成衣廠家生產(chǎn)。為了支持這種新的商業(yè)模式,零售商需要雇傭具有設(shè)計和采購能力的人才。已經(jīng)掌握了這種變革能力的生產(chǎn)廠家一比如Zara和The Limited-在過去的十年中已經(jīng)比他們的同行獲得了更高的市場占有率和更大的利潤。多元化。多元化意味著獲得競爭優(yōu)勢的巨大機會,但是很多公司都錯過了這一點,因為他們僅僅把多元化當作一種避免法律責(zé)任的方法。事實上,多元化的勞動力能帶來持續(xù)性的回報,比如協(xié)助公司開拓很多不同的市場。女性現(xiàn)在控制或者影響著世界范圍內(nèi)發(fā)達市場中75%的可自由支配支出。直到2050年,非

4、西班牙裔的白人將占美國人口的一半以下。通過勞動力的多元化,公司能更好的服務(wù)重要的女性和少數(shù)民族市場,以此獲得優(yōu)勢。例如百事可樂公司通過多樣化的銷售人員,從而提高了Frito-Lay在城市的銷售額。但是,多元化不僅僅是一個美國的問題。除了面對性別和種族多元化的問題之外,歐洲的公司必須充分利用歐洲國家眾多這一特點。許多公司仍然傾向于在國內(nèi)招聘,但是,境外的高技能人才可能更多而且具有更高的機動性。例如,空中客車最近宣稱在德國漢堡缺乏工程師類人才。雖然在德國其他城市有很多未受雇的工程師,但他們卻不愿意遷往漢堡,因此這家飛機制造商只能在德國之外尋找合適的人選。多元化大大增加了建立專屬公司文化的重要性。原

5、因是:對業(yè)績至關(guān)重要的團隊協(xié)作需要信任。而信任需要大家對。我們在這里如何做事情;有清晰的共識。如果國籍。性別。宗教,或者母校不再成為構(gòu)建人際關(guān)系網(wǎng)的基礎(chǔ),那么組織應(yīng)該如何構(gòu)建他們呢?這是一個需要廣泛討論和行動的話題。高級管理者競爭的激烈化。招聘和保留高層管理者變得更加困難。與公開上市的公司不同,私募股權(quán)公司采取一種完全不同的方式來激勵他們資產(chǎn)組合公司的經(jīng)理。私募股權(quán)公司希望他們的高級經(jīng)理能夠贏得漂亮;。作為回報,他們?yōu)t灑地用股權(quán)分紅來作為獎勵。Lou Gerstner的到來將IBM的文化從權(quán)利至上轉(zhuǎn)化為注重業(yè)績,并將固定的獎金制度轉(zhuǎn)化為可變的。在來IBM工作之前曾在私募股權(quán)公司任職 Gerst

6、ner要求高級經(jīng)理要投資至少等價與他們月薪的IBM股票。擁有不同業(yè)務(wù)部門的公司在以這種方式激勵管理者的時候遇到了—個特殊的挑戰(zhàn),即一個部門的成功在業(yè)務(wù)成交或以其他方式被估值之前是無法衡量的。在一些業(yè)務(wù)多元化的公司中,不同部門管理者之間的競爭正在使公司的戰(zhàn)略發(fā)生改變,使其對某個部門投入更多的資產(chǎn),甚至偏向性的改變股價。正如這些例子所演示的,商業(yè)戰(zhàn)略和人力戰(zhàn)略是互相依靠的。不幸的是,許多公司的高級管理者并沒有切身體會到人力戰(zhàn)略的重要性。正如我們下面概述的,那些懂得如何將員工發(fā)展,技能培訓(xùn)及招聘整合到商業(yè)活動中的公司,那些把人力戰(zhàn)略和公司的商業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的公司將取得成功。打造人力戰(zhàn)略在新

7、的環(huán)境中,人力戰(zhàn)略必須深入組織,包括中心部門、各個商業(yè)部門以及人力資源部。不同的公司會選擇在不同的方面實施人才戰(zhàn)略,并且依據(jù)他們所面對的具體挑戰(zhàn)以及組織架構(gòu)將其貫徹到公司的各個領(lǐng)域中去。但無論如何衡量,我們確定了將以人為本的體系推廣開來的四個基本方法。賦予生產(chǎn)線經(jīng)理明確的人力資源方面的職責(zé)。因為人力戰(zhàn)略對商業(yè)戰(zhàn)略的影響重大,生產(chǎn)線的經(jīng)理除了管理員工之外,需要做的還有很多。他們需要深入?yún)⑴c到人力戰(zhàn)略中來,同時人力資源部也需要積極地參與到商業(yè)戰(zhàn)略中去。在確認這種相互依賴的關(guān)系后,最好的操作是公司增加人力資源部和商業(yè)部門之間高層執(zhí)行官的輪崗。這僅僅是一小部分,公司還應(yīng)該賦予生產(chǎn)線經(jīng)理明確的人力資源方

8、面的責(zé)任,并且指導(dǎo)他們執(zhí)行各種人力資源的任務(wù)。最好的公司操作還應(yīng)該包括開展記分卡活動,將人力資源的目標轉(zhuǎn)化成一個個獨立的管理目標。例如,一家國際石油天然氣公司Repsol YPF建立了由主席和首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的包括執(zhí)行委員會重要成員在內(nèi)的人力資源委員會。主席和他的高層管理團隊用記分卡根據(jù)員工發(fā)展,忠誠度,企業(yè)家精神, 協(xié)作能力,重視程度這些重點方面計劃和跟蹤記錄每一個經(jīng)理的主動性。像對待財務(wù)一樣對待人力資源。財務(wù)部一直以來都是最重要和最被關(guān)注的職能部門。首席財務(wù)官經(jīng)常在董事會里占有一席之地。他們同時監(jiān)管著戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃,這兩點是公司運作的關(guān)鍵。人力資源部應(yīng)該更多的被當作財務(wù)部一樣對待。公司應(yīng)該考慮如下的步驟:如果不能進入董事會,也應(yīng)該在執(zhí)行委員會里給人力資源留有一席之地。