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1、多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險(1) 多元化經(jīng)營相對于專業(yè)化經(jīng)營而言，是指一家公司同時經(jīng)營兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。多元化與專業(yè)化經(jīng)營本身并無優(yōu)劣之分，多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。然而，反觀我國近年來許多 企業(yè) 在多元化經(jīng)營上所付出的代價，人們不禁要問，為什么多元化經(jīng)營道路如此艱難？其根本的原因在于，許多企業(yè)從經(jīng)營多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致企業(yè)對多元化經(jīng)營的風(fēng)險性沒有作出充分準(zhǔn)備。一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)成功的起點企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇

2、，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。百事可樂在多元化經(jīng)營上的教訓(xùn)是一個很好的例子。20世紀70年代百事可樂認為，飲料市場相當(dāng)成熟，很難再從對手可口可樂那里搶占市場，于是從1977年開始，百事可樂集團接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基3家快餐店，企圖通過快餐店的營銷 網(wǎng)絡(luò) ，爭取百事可樂的潛在消費者。然而百事可樂在快餐市場上遭到了來自麥當(dāng)勞的激烈競爭，逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競爭

3、之中，百事可樂不得不同時在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個世界級的強大對手對抗?？觳蜆I(yè)務(wù)的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業(yè)務(wù)可樂生產(chǎn)的比重下降到總業(yè)務(wù)量的35，營業(yè)收入的13.戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是，公司飲品在1996年美國市場上的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次，同時在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。這個例子啟示我們，確定并有效的貫徹一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的，百事可樂遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)?？偟恼f來，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為：加速企業(yè)成長；充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢；加強核心競爭力；調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。稍加注意，這4大多元

4、化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)并不是完全獨立和相互排斥的，它們殊途同歸，最終都將實現(xiàn)企業(yè)股東價值最大化。4個目標(biāo)的并存似乎意味著企業(yè)可以同時追求多個目標(biāo)，比如，一個企業(yè)可以在加強核心競爭力的同時，強調(diào)充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢或加速企業(yè)成長。表面上看這并無不妥之處，但是，這種目標(biāo)定義上的模糊往往會嚴重地干擾企業(yè)多元經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制，因為4個目標(biāo)對企業(yè)的含義是迥然不同的。1.加速企業(yè)成長。這一目標(biāo)強調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營和盈利規(guī)模的擴大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè) 發(fā)展 方向。在這一目標(biāo)下，企業(yè)的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現(xiàn)資本的快速增值。西方資本市場中活躍的投資控股公司所進行的資本運營就是緊密圍繞著這

5、一目標(biāo)而展開的。 中國 互聯(lián)網(wǎng)熱潮中涌現(xiàn)的一大批。com公司也是牢牢抓住這一多元化經(jīng)營目標(biāo)，紛紛推出五花八門的網(wǎng)上服務(wù)，甚至不惜以重金收購小的有特色的網(wǎng)站來擴充自己的門面，因為公司的成長（以訪問量、注冊用戶數(shù) 計算 ）對于等待上市的。com公司來說實在是太重要了。2.充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢。這一多元化經(jīng)營目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實力以及市場運作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢拓展到其他經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，以規(guī)模 經(jīng)濟 降低多元化經(jīng)營的成本。青島海爾過去是一

6、家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導(dǎo)入其生產(chǎn)的洗衣機、電視機、空調(diào)、電腦等產(chǎn)品上，發(fā)展成為中國首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經(jīng)驗以及在 應(yīng)用 化學(xué)方面的技術(shù)積累，在全球的個人護理、清潔和食品領(lǐng)域都贏得了市場。利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對內(nèi)，充分 分析 和挖掘自身優(yōu)勢并有意識的通過多元化經(jīng)營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優(yōu)勢和市場需求有機結(jié)合起來。自身優(yōu)勢分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，不能脫離自身優(yōu)勢而去談市場機會，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標(biāo)，很容易滑入自己毫無優(yōu)勢可言

7、的細分市場。3.加強核心競爭力。技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)和產(chǎn)品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過多元化經(jīng)營提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強其核心競爭力。IBM在困境之中看準(zhǔn)市場在電腦技術(shù)飛速發(fā)展的背景下對整體服務(wù)的需求，從一家硬件十操作系統(tǒng)提供商拓展為 電子 商務(wù)軟硬件的集成服務(wù)提供商，重塑藍色巨人的故事，就是一個通過相關(guān)產(chǎn)業(yè)加強核心競爭力的成功案例。這個以突出核心競爭力為目的的戰(zhàn)略目標(biāo)強調(diào)企業(yè)從內(nèi)外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競爭力。根據(jù)內(nèi)部化 理論 ，企業(yè)通過多元化經(jīng)營不僅獲得了稀缺資源，而且降低了交易費用，減少了不確定性，并且更重要的是，將稀缺資源置于企業(yè)的直接控制之下，從而更好的保證核心競爭戰(zhàn)略的實施。4.培育企業(yè)新的增長點。任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時候，企業(yè)就必須思考兩條道路：一條是通過技術(shù)上、市場上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。共2頁: 1 2 下一頁 論文出處(作者):唐華美國企業(yè)風(fēng)險檢測公式