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1、從離職管理到戰(zhàn)略伙伴 春季離職潮 下載論文網(wǎng)春天到來，人心萌動。近來頻繁有人離職，從百度新聞搜索“離職”關(guān)鍵詞，所見皆IT業(yè)界中人，比如迅雷全國銷售總監(jiān)王小松辭職、AMD大中華區(qū)市場、銷售總監(jiān)雙雙離職、Sun大中國區(qū)總裁離職、SAP高層變動 執(zhí)行董事夏嘉曦離職、網(wǎng)易銷售副總裁江志強離職、NVIDIA副總裁賴一龍離職 是否回歸INTEL未知等等。頻繁的人員變動，一時甚囂塵上，企業(yè)無不人人自危。不過也并非所有企業(yè)都面臨這樣的問題。我們可以看看下面的例子：M化工集團是一家以能源、化工為主業(yè)，以房地產(chǎn)、環(huán)保為輔業(yè)的大型化工集團，隨著集團的不斷發(fā)展壯大，如今已擁有23家子公司，員工的人數(shù)從幾百人增長到了

2、幾千人。如何建立一套長效機制，保留企業(yè)人才，特別是核心人才，早在兩年前就列入到M集團人力資源管理工作的重點項目中。兩年來，通過開展一系列的人才保留激勵工作，取得了較大的成效，2006年榮獲“中國行業(yè)十佳雇主企業(yè)獎”，2007年榮獲“中國人力資源管理杰出 企業(yè)獎”。企業(yè)的競爭就是人才的競爭，這個命題在涂料行業(yè)顯得尤其突出。國內(nèi)有分量的涂料企業(yè)屈指可數(shù)，企業(yè)的渠道和終端競爭都非常激烈，在這個行業(yè)內(nèi)稍微有點名氣的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集團人力資源中心有這樣一項考核指標(biāo)，即季度離職率3%，主動離職率2%；同時M化工集團還制訂了多項政策，以保障人才的良性發(fā)展，透過這種機制，不但培養(yǎng)了人才

3、也留住了人才。離職管理：人力資源部由事務(wù)職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴一般來講人力資源管理在整個企業(yè)要扮演的角色是六維角色，核心來講你必須是個專家，圍繞專家來講要通過人力資源管理專業(yè)化的活動扮演好戰(zhàn)略伙伴角色，變革推動者角色，員工服務(wù)者角色，業(yè)務(wù)伙伴角色，知識管理者角色。就是說人力資源管理要扮演好六種角色，這六種角色首先你要是個專家，其次你能夠成為戰(zhàn)略伙伴，制成一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?，F(xiàn)在企業(yè)都處在系統(tǒng)變革期，你如何成為變革的推動者，如何真正成為員工的服務(wù)者，你如何為員工提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，如何把人才當(dāng)客戶，這個就涉及你如何成為員工的服務(wù)者。另外就是人事經(jīng)理，如果你幫助一個企業(yè)業(yè)務(wù)線提升業(yè)

4、績，如何幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理去帶隊伍，去提升他的能力，這個就涉及到如何成為業(yè)務(wù)伙伴的問題?，F(xiàn)在來講，我們所面臨的員工很多都是知識型員工，我們?nèi)绾螌σ粋€人的智慧進(jìn)行管理。我們以前主要是對員工的行為進(jìn)行管理，現(xiàn)在來講尤其是面對知識型員工的時候，我們?nèi)绾螌T工進(jìn)行管理，這個不再是要簡單的留住這個人，更重要是把這個人的智力資源留下來，這樣我們就要進(jìn)行知識管理。這個是人力資源管理新的發(fā)展階段，就是如何對人的智力進(jìn)行有效的管理。 人力資源成為戰(zhàn)略伙伴的標(biāo)志人力資源管理者要成為戰(zhàn)略伙伴的話，首先要清楚HR戰(zhàn)略伙伴角色的特點，就是什么叫做戰(zhàn)略伙伴，戰(zhàn)略伙伴的標(biāo)志是什么。人力資源管理者，或者是人力資源部門真正要成為戰(zhàn)略

5、伙伴的話有兩個最基本的標(biāo)志：第一個就是你能不能影響并參與企業(yè)的戰(zhàn)略角色，也就是人力資源部門能不能通過人力資源的解決方案影響企業(yè)的高層決策，甚至參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，這是一個標(biāo)志。第二個就是你能不能支撐一個企業(yè)的戰(zhàn)略落地，在企業(yè)戰(zhàn)略落地的過程中通過什么樣的人力資源解決方案可以支撐一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，能夠通過人力資源的解決方案幫助這個企業(yè)戰(zhàn)略落地，這個就是戰(zhàn)略執(zhí)行。這里面關(guān)鍵是什么呢，是人力資源管理者，要參與戰(zhàn)略決策執(zhí)行的話就涉及你作為人力資源部門在人力資源管理方面能做出什么樣的戰(zhàn)略性的價值貢獻(xiàn)。最關(guān)鍵的就是你能不能成為戰(zhàn)略伙伴，你能不能為企業(yè)的決策、執(zhí)行做出你人力資源的戰(zhàn)略性價值貢獻(xiàn)。換句話說

6、，作為人力資源部門的人員，人力資源管理者要跳出人力資源專業(yè)職能去看人力資源，不能埋頭種自己的一畝三分地了，你必須要跳出人力資源戰(zhàn)略人員領(lǐng)域，從整個企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的角度去看人力資源的管理問題。我們必須要從這個角度思考，如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營策略結(jié)合在一起然后制成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 成為戰(zhàn)略伙伴對人力資源的要求根據(jù)上述的標(biāo)志，對我們?nèi)肆Y源的管理者提出了新的要求。首先你必須能解讀戰(zhàn)略，必須要理解企業(yè)的戰(zhàn)略。這時候作為人力資源管理者來講就必須要思考企業(yè)戰(zhàn)略對我們?nèi)肆Y源的管理提出了什么樣的要求。第二個你必須要領(lǐng)悟企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖。如果企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是我們可以領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖。

7、任何一個企業(yè)都是有它的戰(zhàn)略思路的，有的可能戰(zhàn)略思路在企業(yè)家腦子里，有的戰(zhàn)略思路已經(jīng)變成文本了。但是作為人力資源管理如何去領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖，在這個更高的層面上理解企業(yè)家高層的戰(zhàn)略意圖，這個也為我們提出了更高的要求。另外作為人力資源者要熟悉業(yè)務(wù)，因為你要成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的話就必須要熟悉業(yè)務(wù)，必須要了解你的員工，甚至了解你的客戶，這個就對人力資源管理 的視野和眼光提出了新的要求，你要從封閉式的工作跳出人力資源看人力資源，站在企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營、業(yè)務(wù)、員工和客戶的角度去思考人的問題。我認(rèn)為這是第一 點，真正要成為戰(zhàn)略伙伴角色的話事業(yè)必須要開拓，眼界必須要開拓。然后你必須要有能力，必須要有制定企業(yè)戰(zhàn)略的

8、人力資源規(guī)劃的能力，以及支持企業(yè)戰(zhàn)略落地人力資源的專業(yè)管理能力。就是一個企業(yè)要真正扮演戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的話，你要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定你人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃，同時通過你人力資源的專業(yè)工具和技術(shù)來支撐你的業(yè)務(wù)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這個就涉及到我們能力的建設(shè)問題。目前來講人力資源部缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的專業(yè)技能，我想不光是我們從事實際工作的人力資源缺乏，包括我們做研究的也是缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略來對人力資源進(jìn)行規(guī)劃的能力?，F(xiàn)在教科書講的所謂能力資源的方法基本上是從經(jīng)濟學(xué)的角度來看人力資源的規(guī)劃技術(shù)，這是比較理想的。很多學(xué)者在研究人力資源規(guī)劃模型的時候基本上還處在學(xué)者自娛自樂的階段，它不具備操作性。所以如何開

9、發(fā)出具有操作性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)，如何提升整個人力資源部門對人力資源規(guī)劃的專業(yè)能力，應(yīng)該說這是我們目前的一個能力。所以你要扮演戰(zhàn)略伙伴的話，就必須提升我們的能力。 成為戰(zhàn)略伙伴的角色缺失其實企業(yè)的人力資源管理有兩個層面。一個層面叫基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，一個叫做基于人力資源專業(yè)職能的人力資源管理。我們現(xiàn)在面臨的最大的一個問題叫做基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，為什么這么講呢？現(xiàn)在尤其很多民營企業(yè)走到今天，妨礙企業(yè)發(fā)展的最大人力資源瓶頸，就是我們的企業(yè)家不能自我超越，我們整個高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力不能得到系統(tǒng)的提升。企業(yè)家如果還是機會導(dǎo)向，不能對企業(yè)完成思考的話，那么你靠人力資源部天天

10、談人力資源使戰(zhàn)略伙伴也是沒有用的，因為你找不到伙伴，因為老板就不是戰(zhàn)略伙伴，他就沒有完成戰(zhàn)略思路。如果說僅僅從人力資源部門的角度談人力資源的戰(zhàn)略意識與思路，如果我們的高層在用人上缺乏戰(zhàn)略意識，高層本身的領(lǐng)導(dǎo)力不能得到系統(tǒng)的提升，企業(yè)家不能自我超越，企業(yè)的團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊不能得到系統(tǒng)提升的話，企業(yè)戰(zhàn)略性的人力資源往往就是一句空話。比如說一個家電企業(yè)提出高層職業(yè)經(jīng)理人團隊，首先第一個要素就是要有幫助開發(fā)的心態(tài)，為什么強調(diào)這一點呢？因為過去中國很多企業(yè)都是單打獨斗慣了，你真正把他提高到企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)者，他首先就要有包容和開放的心態(tài)，這樣他才能用比自己更能干的人，人力資源才能從常人的角度去思考問題。作為高

11、層你是不是有包容和開放的心態(tài)，是不是有目標(biāo)追求，有決策能力、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)精神，這些都要求我們?nèi)肆Y源去提升的。所以我們說首先要改造企業(yè)家，首先形成這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這個就是我們戰(zhàn)略型人力資源管理的前提。 最近不管是聯(lián)想、華為等企業(yè)都在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)計劃，就是通過這種方式開發(fā)我們的領(lǐng)導(dǎo)力，這樣可以使人力資源管理進(jìn)入戰(zhàn)略層面。這個是我們?nèi)肆Y源成為戰(zhàn)略伙伴的第一大障礙，也是第一大瓶頸。 其次就是人力資源從業(yè)者自身的問題。就是你戰(zhàn)略伙伴意識與能力的短缺，就是你能不能成為戰(zhàn)略合作伙伴的一個瓶頸。我們自身人力資源專業(yè)職能部門是不是真正確立了人力資源的戰(zhàn)略意識，你的人力資源戰(zhàn)略管理能力，尤

12、其是我們的專業(yè)能力能不能得到系統(tǒng)的提升。這個就對我們?nèi)肆Y源部在能力、意識上提出了幾個要求。第一個要求，人力主動性的關(guān)系。以前人力資源是被動地適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在要成為戰(zhàn)略伙伴，你就必須要從被動的執(zhí)行到主動影響參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理與變化，能夠主動進(jìn)行戰(zhàn)略性職能的調(diào)整，能夠主動參與和與內(nèi)部的客戶分享和協(xié)助他們，然后達(dá)到績效目標(biāo)。作為人力資源部門的人員，我們說過去是一種被動的狀 態(tài)，必須要有積極主動的狀態(tài)，然后參與到多企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和變革當(dāng)中，能夠進(jìn)行戰(zhàn)略性職能調(diào)整。你的行為就要從被動走向主動。第三個就是前瞻性的問題，就是如何制訂前瞻性的人力資源規(guī)劃。我們現(xiàn)在如何制訂前瞻性的人力資源并購整合計劃，如

13、何在企業(yè)戰(zhàn)略確定的時候，通過人力資源戰(zhàn)略解決方案影響企業(yè)的高層決策，使高層決策在進(jìn)行戰(zhàn)略決策的時候，把人力資源真正納入整個企業(yè)的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的體系當(dāng)中去，這個就要求我們?nèi)肆Y源的管理者必須要有前瞻性的意識，如果沒有前瞻性的思維，你就永遠(yuǎn)是滯后的，你是不可能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。這時候來講，人力資源的工作必須要從滯后到前瞻性。第四個就是要有系統(tǒng)思考。我們過去講人力資源只是從人力資源專業(yè)職能模塊思考人的問題，你真正要成為戰(zhàn)略伙伴的話，你就要從第一的專業(yè)職能到基于戰(zhàn)略的，你本身職能的各個模塊就要完成系統(tǒng)整合。人力資源的業(yè)務(wù)體系要和整個企業(yè)的業(yè)務(wù)體系，和整個企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)一個系統(tǒng)整合，

14、就是要實現(xiàn)人力資源管理的實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的有機結(jié)合。這時候就要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求對員工進(jìn)行全方位的系統(tǒng)開發(fā)與管理，就是說我們所制訂的人力資源的各種政策的出發(fā)點，不僅是從人力資源專業(yè)職能角度思考問題，必須要跳出人力資源的專業(yè)職能，要站在企業(yè)戰(zhàn)略角度、業(yè)務(wù)、模式和創(chuàng)新的角度思考人力資源管理的問題，這時候人力資源管理就必須要進(jìn)行系統(tǒng)的構(gòu)建。應(yīng)對離職管理的具體措施 提升勞動生產(chǎn)率，提高工資現(xiàn)在企業(yè)的任何人力資源活動都在實實在在制成一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，尤其是中國企業(yè)發(fā)展到今天都進(jìn)入了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革期，這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革對我們的人力資源管理提出了全新的要求。中國企業(yè)在全球產(chǎn)

15、業(yè)分工體系當(dāng)中，尤其在全球競爭的格局當(dāng)中，我認(rèn)為未來要靠兩個最基本的指標(biāo)。一個指標(biāo)就是人均率能不能得到提升，因為只有提升人均效率，你將來才能在給員工漲工資的條件下有競爭力。最近東莞、江浙一帶為什么現(xiàn)在很多企業(yè)越來越缺乏競爭能力，就是隨著人工成本的提升，隨著勞動者薪酬、水平的提升以后，很多企業(yè)缺乏競爭能力。因為以前靠的是低勞動力成本的優(yōu)勢，某種程度上是靠剝奪員工而有你的競爭能力?，F(xiàn)在隨著員工薪酬體系的提升，越來越多的企業(yè)失去了這種競爭能力。我們的企業(yè)現(xiàn)在還是靠低勞動力成本優(yōu)勢，沒有真正從低勞動力的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為人力資本優(yōu)勢。什么叫做人力資源，人力資本就是對剩余價值具有所取權(quán)的，某種意義上要分享企

16、業(yè)的成功，分享企業(yè)的利益，某種意義隨著企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，勞動者的工資就得上升。未來講如何轉(zhuǎn)化到人力資源優(yōu)勢，然后提高你的效果，這個就是中國企業(yè)未來在全球產(chǎn)業(yè)當(dāng)中能不能從賣力氣走向賣產(chǎn)品、賣品牌的一個關(guān)鍵。第二個，我們在全球產(chǎn)業(yè)分工體系當(dāng)中拼的是總成本能不能領(lǐng)先，總成本的領(lǐng)先就是你企業(yè)的系統(tǒng)效果。內(nèi)部價值鏈的效率和外部價值鏈的效率，某種程度上也是你的供應(yīng)鏈效率，企業(yè)總體效率的提升才能使戴萊尼的總成本領(lǐng)先，只有總成本領(lǐng)先你在打價格戰(zhàn)的時候才能有盈利空間。如果你的總成本不能領(lǐng)先，靠打價格戰(zhàn)你一定是拼血本的。未來企業(yè)要想有持續(xù)的競爭能力，你就必須要做到總成本能夠領(lǐng)先。從成本領(lǐng)先涉及企業(yè)總體系統(tǒng)效率的提升

17、。這兩點是中國很多企業(yè)都在面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實際上對我們的人力資源管理提出了全新的要求，這種要求我想主要體現(xiàn)在人力資源管理、戰(zhàn)略管理能力的提升。如果真正講人力資源的戰(zhàn)略意識有效轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略管理能力，然后制成企業(yè)的核心競爭力形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實 現(xiàn)。未來企業(yè)來講最關(guān)鍵的就是如何提升人力資源的戰(zhàn)略管理，尤其我們現(xiàn)在很多企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)確定下來以后，背后所面臨的最大困惑就是人力，就是真正制成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所實現(xiàn)的核心人才的短缺，是員工的態(tài)度和能力適應(yīng)不了這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革的要求。 建立可持續(xù)的人力資源體系提高績效與漲薪的互動人力資源系統(tǒng)建設(shè)與人才整體競爭能力需要提升。企業(yè)與企業(yè)之

18、間的人才競爭不再是靠力量了，它的背后是靠機制制度的競爭，機制制度背后的競爭是靠你人力資源管理的系統(tǒng)。中國企業(yè)走到今天要進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)建設(shè)，要思考如何去優(yōu)化和創(chuàng)新人力資源的機制，提高整個人力資源管理的系統(tǒng)整合和創(chuàng)新能力，確立一個企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢?？恳粌蓚€能人的時代已經(jīng)過去了，我們要靠組織、機制、制度和組織能力，要從各種能力轉(zhuǎn)向組織能力。這就涉及整個人力資源的機制與系統(tǒng)建設(shè)問題，要改變企業(yè)過去那種“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的狀況，要優(yōu)化企業(yè)人力資源的機制與體系，構(gòu)建整個人力資源管理系統(tǒng)的競爭能力。人力資源管理要進(jìn)入到系統(tǒng)階段。 戰(zhàn)略人力資源管理人力資源要為組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)創(chuàng)作價值，然后做出戰(zhàn)略性

19、的績效貢獻(xiàn)，這就需要人力資源部門有戰(zhàn)略性的行為。戰(zhàn)略人力資源管理專家彭劍鋒教授認(rèn)為，HR戰(zhàn)略性人力資源關(guān)鍵行為至少有九件事，通過干這九件事可以制成一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第一件事，基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 的制訂與實施。這時候人力資源要研究、規(guī)劃、實施、溝通人力資源的開發(fā)計劃，建立與人力資源相匹配的一整套人力資源戰(zhàn)略。現(xiàn)在人力資源工作需要有滿足企業(yè)的三項需求，一個是基于供給需求的人力資源規(guī)劃需求；一個是基于人力資源策略層面的規(guī)劃需求；一個是基于核心人才隊伍建設(shè)的規(guī)劃需求。這三種不同的需求適合于不同的企業(yè)。第二件事是人力資源部要通過企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的執(zhí)行實現(xiàn)全面績效管理，就是從人力資源管理的角度提高公

20、司的績效，并幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。人力資源要通過績效管理體系進(jìn)行全面績效管理，通過九個要素來實現(xiàn)，然后去驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第三件事是基于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與接班人的計劃。人力資源部可以通過技術(shù)建立這種模型，并以此提出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)解決方案，計劃接班人的草案。第四則是基于戰(zhàn)略的人才儲備與開發(fā)。通過建立人才信息系統(tǒng)然后建立內(nèi)部的人才市場，這樣做也可以幫助一個企業(yè)推動戰(zhàn)略。第五件事就是并購充足人力資源整合規(guī)劃，作為人力資源部來說要配合企業(yè)的戰(zhàn)略擴張，配合企業(yè)的資本運作，能夠提出前瞻性的人力資源的并購計劃是非常重要的。第六件是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培養(yǎng)解決方案。我們現(xiàn)在人力資源部要提培訓(xùn)計劃，必須要從企業(yè)

21、戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)和要求著眼，以及要在目前所面臨人力資源問題盤點的基礎(chǔ)上，提出基于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培訓(xùn)解決方案，針對核心人才提供個性能力的發(fā)展計劃。第七件是基于戰(zhàn)略的全面薪酬與激勵體系設(shè)計。這項工作不再是簡單發(fā)工資和獎金的問題，這時候人力資源部要基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，基于人的潛力開發(fā)建立我們?nèi)娴男匠昙铙w系。第八件是基于價值創(chuàng)造極端化人力資源管控模式。人力資源部一定要從集團的價值創(chuàng)造這個角度建立人力資源管控模式，然后提高人力資源的戰(zhàn)略管理能力。第九件是要基于整個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及組織的變革。人力資源部要能夠提供相應(yīng)基于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革的人力資源變革方案，這就涉及人力資源部門的很多工作環(huán)節(jié)，比如說裁員計劃、人力資源整合計劃，要能夠為適應(yīng)組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制定出相應(yīng)的解決方案。