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1、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)集中控制的方法 企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)母子公司間的財務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)管理的核心內(nèi)容之一。對企業(yè)集團(tuán)母子公司間財務(wù)管理模式的探討，可以正確處理母公司與其子公司之間的財務(wù)關(guān)系，提高企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)作效率，保證其高效、及時、完整、良好地運(yùn)行，保持企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。不同的企業(yè)集團(tuán)對于財務(wù)集中控制有不同的做法，以下幾種是較常見的做法。一、完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行財務(wù)集中控制企業(yè)集團(tuán)要進(jìn)行財務(wù)集中控制，首先必須要有組織機(jī)構(gòu)上的保證，對此，一種可行的辦法是在企業(yè)集團(tuán)董事會下分設(shè)各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務(wù)管理委員會、薪酬委員會等，其成員

2、采取兼職制度，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會將一部分分支機(jī)構(gòu)及子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各類委員會，并作出決策。這樣，在保證企業(yè)集團(tuán)總部權(quán)力的同時，公司總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間也可以保持有效的信息溝通，通過分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋，可以使企業(yè)集團(tuán)的決策更加合理科學(xué)。而且，由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本身參與了決策過程，了解決策的意義，可有效保證企業(yè)集團(tuán)的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司得到貫徹和落實(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中控制。 二、財務(wù)總監(jiān)委派制財務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進(jìn)行財務(wù)集中控制的基本方式之一。因其具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、

3、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可以幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財務(wù)集中控制。在施行時可按企業(yè)集團(tuán)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限，逐級委派各級財務(wù)總監(jiān)。其具體做法一般是：由委派單位設(shè)立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)財務(wù)總監(jiān)的人選、委派、參評、獎懲等管理職責(zé)，所委派財務(wù)總監(jiān)的人事、工資待遇由原委派單位負(fù)責(zé)；由委派單位明確所委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。一般而言，委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)包括：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計(jì)核算和會計(jì)監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)活動的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計(jì)劃等。為了切實(shí)發(fā)揮委派財務(wù)總監(jiān)的作用，委派財務(wù)總監(jiān)還必須具有制止分支機(jī)構(gòu)或

4、子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。此外，企業(yè)集團(tuán)還要建立與財務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項(xiàng)制度，如對委派財務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度以及輪換制度等，以保證財務(wù)總監(jiān)委派制的順利實(shí)施。三、全面預(yù)算管理預(yù)算管理制度是國際通行的財務(wù)管理方法。一方面，企業(yè)集團(tuán)需要通過預(yù)算進(jìn)行控制。企業(yè)集團(tuán)總部可通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算，明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)，以對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制；另一方面，全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織、預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并且預(yù)算的編制須有重點(diǎn)，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點(diǎn)。實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)通過事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析實(shí)現(xiàn)對企業(yè)對分支機(jī)構(gòu)及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，其具有較強(qiáng)的可操作性。在實(shí)際中，企業(yè)集團(tuán)常采用這種方式來實(shí)現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財務(wù)集中控制。