《企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（3頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 　　元朝末年，天下大亂，群雄逐鹿。亂世出英雄，隨著蒙古人統(tǒng)治的土崩瓦解，張士誠、陳友諒、明玉珍等豪杰各據(jù)一方，紛紛稱帝。此時(shí)朱元璋羽翼未豐，謀士朱升建議他：“高筑墻，廣積糧，緩稱王?！北荛_蒙古鐵騎的鋒芒，一心一意謀發(fā)展。朱元璋采納并執(zhí)行了該戰(zhàn)略，憑“九字國策定江山”，重新統(tǒng)一中國，建立了明王朝。商場如戰(zhàn)場，從管理學(xué)視角看，“九字國策”無疑是深謀遠(yuǎn)慮的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)要發(fā)展壯大，亦需要找到合適的發(fā)展戰(zhàn)略。 下載論文網(wǎng) 　　現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，不同規(guī)模的企業(yè)多如牛毛。雖然有些企業(yè)沒有明確意識到自身的發(fā)展戰(zhàn)略，但它們都無意識地遵循著特定的發(fā)展

2、模式。由于行業(yè)、規(guī)模、時(shí)代、文化等條件不同，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略各具特色。一般而言，存在兩種基本的發(fā)展戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。 　　 　　一體化戰(zhàn)略 　　 　　一體化戰(zhàn)略類似于俗話說的“一條龍”，包括前向一體化（企業(yè)與銷售商聯(lián)合）、后向一體化（企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)合）等，意指企業(yè)沿著現(xiàn)有產(chǎn)品的上下游進(jìn)行擴(kuò)張，投資形成一系列產(chǎn)業(yè)鏈，確保企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。1991年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者羅納德科斯（Ronald H. Coase）早年專赴美國考察企業(yè)的一體化戰(zhàn)略，他認(rèn)為：“一種交易是在企業(yè)組織內(nèi)進(jìn)行還是在市場中發(fā)生，取決于達(dá)到同樣的結(jié)果時(shí)在企業(yè)組織內(nèi)的交易成本與在市場運(yùn)作的交易成本的比較。”顯然，在市

3、場機(jī)制不健全、波動劇烈的環(huán)境下，市場交易成本過高，自行生產(chǎn)原材料能夠使企業(yè)避免過分依賴市場，在一片混亂中立于不敗之地。凡事有利必有弊，當(dāng)體制逐步健全，市場趨于穩(wěn)定時(shí)，企業(yè)自產(chǎn)自銷的成本可能變得過高，此時(shí)就需要及時(shí)剝離或外包非核心業(yè)務(wù)，專注于培養(yǎng)核心競爭力。 　　現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史上，早期的企業(yè)往往選擇一體化戰(zhàn)略。著名企業(yè)史大師艾爾弗雷德錢德勒（Alfred D. Chandler）指出，19世紀(jì)下半葉，美國以鋪設(shè)鐵路為契機(jī)開始了交通和通訊革命，現(xiàn)代大企業(yè)由此誕生并逐漸取代了原始的家庭小作坊。因?yàn)檫^于自由放任，早期企業(yè)家們在競爭中無所不用其極，致使市場動蕩不安，他們不得不選擇自行生產(chǎn)所需的大部分甚

4、至全部原材料，從頭組建產(chǎn)品分銷及銷售系統(tǒng)。 　　初期的福特汽車公司，是實(shí)施一體化發(fā)展戰(zhàn)略的典型。1903年6月16日，亨利福特與其他合伙人正式組建福特汽車公司，擔(dān)任“副董事長，兼設(shè)計(jì)師、總機(jī)械師、總監(jiān)、總經(jīng)理”。福特汽車公司成立之初，位于底特律市馬克大道上的一個(gè)木工車間，表面上與傳統(tǒng)的家庭小作坊毫無二致。由于資金短缺，無法購買機(jī)器，福特不得不從多家供應(yīng)商分別購買輪子、輪胎和車身等零部件。福特認(rèn)為：“如果能購買到與自制產(chǎn)品同等質(zhì)量的產(chǎn)品，再加上貨源充足，價(jià)格合理，我們則不需要自己制造，或者至少無需制造并不急需的零部件。”然而，在當(dāng)時(shí)的條件下，生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)少之又少，能夠滿足要求的企業(yè)幾乎

5、沒有，福特汽車公司不得不“開始制造和裝配更多的零部件”。1908年，福特推出T型車，1909年，福特宣布只生產(chǎn)T型車。由于管理得當(dāng)，價(jià)格低廉，福特汽車公司飛速發(fā)展，有限的生產(chǎn)能力難以滿足巨大的市場需求。第一次世界大戰(zhàn)期間，福特在密歇根州的迪爾伯恩（Dearborn，Michigan）購買665英畝（約為4037畝）土地，開始建設(shè)紅河工廠（River Rouge Complex）。1928年，紅河工廠全部竣工，成為當(dāng)時(shí)世界上最大的一體化企業(yè)。這一時(shí)期的福特汽車公司，不僅在美國的阿巴拉契亞山區(qū)擁有煤礦，在五大湖地區(qū)擁有鐵礦，在國外擁有橡膠園，甚至擁有自己的船隊(duì)和鐵路。煤、鐵、橡膠等原材料被運(yùn)送到紅

6、河工廠后，分別由煉焦廠、煉鋼廠、輪胎廠、玻璃廠等加工成汽車零部件，經(jīng)福特發(fā)明的流水生產(chǎn)線組裝成T型車，最后通過福特汽車公司控制的經(jīng)銷商系統(tǒng)進(jìn)入千家萬戶。 　　 　　多元化戰(zhàn)略 　　 　　多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，包括同心多元化（利用相同的技術(shù)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品）、整體多元化（提供與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場均無關(guān)的新產(chǎn)品）等。戰(zhàn)略管理大師伊戈?duì)柊菜鞣颍℉. igor Ansoff）強(qiáng)調(diào)，多元化戰(zhàn)略是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場”。所以，多元化往往是指產(chǎn)品的多元化，即企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種或兩種以上不同產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。堅(jiān)持多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，其投資往往與原產(chǎn)品聯(lián)系不大甚至沒有聯(lián)系。東邊不亮西邊亮

7、，一種產(chǎn)品的業(yè)績下滑并不會影響其他產(chǎn)品，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的回旋余地，有助于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。錢德勒立足于大量史料，指出利用相同核心技術(shù)的相關(guān)多元化（如同心多元化）最容易取得成功，而與現(xiàn)有產(chǎn)品毫無關(guān)聯(lián)的非相關(guān)多元化（如整體多元化）往往以失敗告終。換言之，多元化戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵在于不同部門之間協(xié)調(diào)成本的高低，當(dāng)協(xié)調(diào)成本高于市場交易成本，或者不同部門差異過大，超出高級管理層協(xié)調(diào)能力的范圍時(shí)，多元化戰(zhàn)略就會遭遇困境。所以，如何降低提供不同產(chǎn)品和服務(wù)的部門之間的協(xié)調(diào)成本，是擺在多元化企業(yè)高級管理層面前的重要課題。 　　理論上，多元化戰(zhàn)略往往位于一體化戰(zhàn)略之后。當(dāng)多數(shù)企業(yè)通過一體化戰(zhàn)略發(fā)展壯大時(shí)，模仿者和先

8、行者在采購、工藝、分銷、廣告等方面的差距日益縮小。如果技術(shù)、人口、趨勢等社會條件保持基本穩(wěn)定，那么市場將逐漸飽和，企業(yè)的整體利潤率趨于下降。因應(yīng)這種形勢，企業(yè)不得不開展多元化經(jīng)營，基于自身的條件生產(chǎn)新產(chǎn)品，開發(fā)新市場，以緩解現(xiàn)有產(chǎn)品利潤率降低帶來的壓力。 　　對特定的一家企業(yè)而言，實(shí)行哪種發(fā)展戰(zhàn)略，要根據(jù)自身?xiàng)l件和市場環(huán)境而定。與福特生產(chǎn)單一車型不同，通用汽車公司從組建之日起就是多品牌并存的聯(lián)合企業(yè)，始終遵循多元化發(fā)展戰(zhàn)略。福特推出T型車同年的9月16日，威廉杜蘭特（William C. Durant）在別克汽車公司的基礎(chǔ)上組建通用汽車控股公司。其后，杜蘭特先后收購?qiáng)W茲（Oldsmobile

9、）、凱迪拉克、奧克蘭德（Oakland）及其他6家轎車公司、3家卡車公司。1917年10月13日，杜蘭特正式組建通用汽車有限公司（General Motors Corporation），旋即把聯(lián)合汽車公司、雪佛萊汽車公司、費(fèi)雪車身公司等并入麾下。杜蘭特時(shí)期的通用汽車有限公司，仍然保留著控股公司的形式，下屬各公司都是“獨(dú)立王國”，不僅不能有效合作，反而經(jīng)常為了爭奪有限的資源互相拆臺。1920年下半年，美國汽車市場發(fā)生波動，通用各子公司的預(yù)算嚴(yán)重超支，導(dǎo)致庫存猛增，股價(jià)狂跌，杜蘭特黯然離職。1923年5月10日，艾爾弗雷德斯?。ˋlfred P. Sloan）走馬上任，開始對杜蘭特的遺產(chǎn)進(jìn)行大規(guī)模

10、整頓。他根據(jù)通用汽車公司多品牌并存的現(xiàn)狀，調(diào)整產(chǎn)品線，制定統(tǒng)一的價(jià)格政策，避免各子公司自相殘殺。為配合多元化發(fā)展戰(zhàn)略，斯隆加強(qiáng)公司總部的協(xié)調(diào)職能，設(shè)立各類跨部門、跨職能的委員會，參考1787年美國憲法創(chuàng)立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（即聯(lián)邦分權(quán)制）。從此，通用下屬的各子公司分別瞄準(zhǔn)特定的細(xì)分市場，對外緊密配合，相得益彰，齊心協(xié)力與福特競爭；對內(nèi)八仙過海，各顯神通，想方設(shè)法提高自身效益，為整個(gè)企業(yè)作貢獻(xiàn)。 　　事實(shí)證明，一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略在特定時(shí)期都取得了巨大成功，分別為福特和通用的百年基業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而不可否認(rèn)的是，兩家公司在發(fā)展的過程中都曾遭遇嚴(yán)峻的危機(jī)。福特依靠一體化戰(zhàn)略先發(fā)制人，當(dāng)市場形勢發(fā)生變化時(shí)卻難以為繼，直至第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束之后，福特二世才以通用為榜樣重建福特汽車公司，在“藍(lán)血十杰”的幫助下使之重新崛起。通用起初在福特T型車的陰影下苦苦掙扎，斯隆上任后，順應(yīng)市場形勢，各品牌全面開花，最終起死回生，很快超越福特，在長達(dá)80年的時(shí)間里穩(wěn)坐世界汽車生產(chǎn)企業(yè)的頭把交椅。顯然，戰(zhàn)略分析僅具有理論指導(dǎo)意義，沒有好壞優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于管理者審時(shí)度勢，將科學(xué)性的分析巧妙運(yùn)用到藝術(shù)性的管理實(shí)踐中。