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1、張國方 教授 豐田生產(chǎn)方式的簡介豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展與形成豐田生產(chǎn)方式的完整體系豐田生產(chǎn)方式的借鑒意義目 錄 豐田的生產(chǎn)方式（TPStoyota production system）是被世界公認為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，概括為精益生產(chǎn)（LPLean production） 豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)就是“美國的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用”（日本豐田生產(chǎn)方式專家、豐田公司前調(diào)查部長中山清孝語） 豐田生產(chǎn)方式是以豐田汽車公司已故的大野耐一先生為中心，從長期的實踐中開發(fā)并體系化的方式。 豐田生產(chǎn)方式就是通過改善活動消除隱藏在企業(yè)中的種種浪費現(xiàn)象，從而降低成本。這是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)

2、方式（大量裝配線方式）之后誕生的生產(chǎn)方式。 豐田生產(chǎn)方式自1979年引用國內(nèi)，但是國內(nèi)很多企業(yè)的做法還相當(dāng)?shù)母\，過度看重工具（5S法和即時生產(chǎn)），不了解完整的精益生產(chǎn)方式必須滲透到企業(yè)文化中。 一個真正的精益制造者，其思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)變成無間斷的有附加值效應(yīng)的流程；采取根據(jù)顧客需求而決定產(chǎn)量的拉式生產(chǎn)制度，也就是前一個制造流程只生產(chǎn)補充下一個制造流程在短期內(nèi)要領(lǐng)取的材料或零部件；同時打造一個人人竭力追求持續(xù)改進的公司文化。 精神條件超越歐美的民族精神 面對日本戰(zhàn)后的一片廢墟，豐田佐吉敢于向紡織機械的世界最高水平挑戰(zhàn)的精神；豐田喜一郎只爭朝夕的準(zhǔn)時精神，身為東京帝國大學(xué)的高材生卻一

3、身油污一身汗的現(xiàn)場現(xiàn)物主義精神；包括后來大野耐一也深受上述精神影響。拼搏追趕的企業(yè)精神 舉一個小例子。在皇冠發(fā)動機的試驗過程中豐田的鈴木先生三天三夜沒有合眼，成功前夜的凌晨豐田英二社長親自打電話到實驗室慰問。 思想條件準(zhǔn)時生產(chǎn)構(gòu)想 大野耐一“即使想象準(zhǔn)時生產(chǎn)的這種景象就感到非常的愉快和刺激”，可以看出其實施準(zhǔn)時生產(chǎn)的欲望之強。自動化的思路 自動織機的啟發(fā)大野耐一將其運用到汽車的組裝和機械加工中去?，F(xiàn)場主義思想的基礎(chǔ)豐田佐吉發(fā)明家就是考動手發(fā)明實干出來，豐田喜一郎受到父親的影響也是經(jīng)常深入現(xiàn)場。大野耐一時代又是對現(xiàn)場現(xiàn)物主義進行強化，達到了理論還不清楚的事情就先實踐再說，錯了馬上修改，用實踐效果

4、來作檢驗。 思想條件獨立自主發(fā)明創(chuàng)造思想的基礎(chǔ) 豐田佐吉是日本的發(fā)明大王，這使得豐田人為此極為自豪，并體驗到世界最高水平的味道，使得發(fā)明創(chuàng)造、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)歐美，不迷信歐美的文化在豐田集團一直很濃厚。 在當(dāng)時日本的汽車企業(yè)當(dāng)中的日產(chǎn)、三菱、鈴木紛紛與美國的汽車業(yè)合資合作時，唯獨豐田汽車沒有，盡管也與福特進行多次談判，可能正是這種強烈的獨立自主的精神，使得合資合作沒有成功。 實施契機 40年代末50年代初，日本經(jīng)濟蕭條，大量的汽車積壓，豐田公司也是瀕臨破產(chǎn)危機后，深刻認識到不能過量過早生產(chǎn)，人員不能過多，就是到后來在朝鮮戰(zhàn)爭的條件下，豐田也是通過加班加點、一人多機來增加生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率。危機時刻使

5、得豐田公司更多的理解了自動化和準(zhǔn)時制的做法。 產(chǎn)生的土壤 經(jīng)歷了勞資爭議和瀕臨破產(chǎn)的整頓后，企業(yè)內(nèi)部形成了更好的溝通和共同意識。 1950年內(nèi)部新聞開始發(fā)刊 1951年合理化提案制度建立 1952年技能競賽大會開始 1952年生產(chǎn)管理講座開課 1957年勞資協(xié)調(diào)宣言正是生效 關(guān)鍵人物 豐田生產(chǎn)方式能夠在豐田汽車得以產(chǎn)生，沒有大野耐一的獨特創(chuàng)新的思考和強力推行，也是不可能實現(xiàn)的。 大野耐一編制了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、開發(fā)自動化裝置和實施準(zhǔn)時制生產(chǎn)。由于得到了豐田上層的全力支持，豐田生產(chǎn)方式逐步成功并在豐田公司大規(guī)模推廣。他也培養(yǎng)了一大批的豐田生產(chǎn)方式的弟子，其中包括豐田汽車池淵副會長、張富士夫社長等。 持

6、續(xù)改進團隊合作流 程理 念18、通過學(xué)習(xí)，不斷前進17、通過“跟回”達成共識16、“現(xiàn)場現(xiàn)物”15、尊重、幫助供貨商14、培養(yǎng)員工成為“多能工”13、作業(yè)改善中尊重人格12、注重員工教育11、在共識內(nèi)部培育領(lǐng)導(dǎo)者10、推崇目視管理9、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化8、養(yǎng)成“自動化”習(xí)慣7、強調(diào)即時生產(chǎn)6、強調(diào)生產(chǎn)均衡化5、實施拉式生產(chǎn)4、建立無間斷操作 3、杜絕浪費2、顧客至上1、使命比賺錢更重要 豐田生產(chǎn)方式的完整體系 理念篇法則一：使命比賺錢更重要，管理決策以長期觀念為基礎(chǔ) 企業(yè)理念是所有其他原則的基石，管理決策應(yīng)以長期理念為基礎(chǔ)，即使?fàn)奚唐谪攧?wù)目標(biāo)也在所不惜。 企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)于任何短期決策的目的的理

7、念，使企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。 豐田非常注重著眼與長期的思維，以為顧客及社會創(chuàng)造與提高價值為目的，通過創(chuàng)建成為一個學(xué)習(xí)型企業(yè)，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，實行持續(xù)改善，促成不斷學(xué)習(xí)。 豐田公司經(jīng)營企業(yè)的起點是為顧客、社會與經(jīng)濟創(chuàng)造更高的價值。 豐田三大使命：對運營所在地國家（外部利害關(guān)系人）的經(jīng)濟增長做出貢獻；對員工（內(nèi)部利害關(guān)系人）的穩(wěn)定與福祉做出貢獻；對豐田公司的整體成長做出貢獻。 法則二：顧客至上，追求最高的顧客滿意度 豐田認為在任何流程中，不論在制造、營銷還是產(chǎn)品發(fā)展流程中，唯有把產(chǎn)品、服務(wù)或活動的實物或信息轉(zhuǎn)化為顧客所需的東西時，才能創(chuàng)造價值。 豐田通過與國外個

8、開發(fā)中心簡歷緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠的傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”，不斷推出高質(zhì)量的汽車 20世紀90年代初，豐田公司的取締役會長豐田英二和社長豐田章一郎向世人承諾： 本公司以通過汽車創(chuàng)造美好的社會為基本理念，自創(chuàng)立依賴，開展了各種各樣的活動。今后我們還要在貫徹“顧客第一”思想的同時，通過及時提供最迅速的體現(xiàn)時代變化的產(chǎn)品，為實現(xiàn)“更加美好的生活”做出貢獻。 法則三：杜絕浪費，為了降低成本，消除一切浪費的情形 豐田生產(chǎn)方式的最終目的就是通過降低成本來提高效益。 精益思維強調(diào)價值流程，以杜絕不能創(chuàng)造價值的項目。 通過消除流程中每個步驟的浪費以縮短前置時間

9、，可以促成最佳品質(zhì)、降低成本，以及提高安全性和員工士氣。 浪費按照豐田公司的定義是： 凡是超出增加產(chǎn)品價值所必需的絕對最少的物料、機器和人力資源、場地、時間等各種資源的部分，都是浪費。這里有兩層意思：1、不增加價值的活動就是浪費2、盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了絕對最少的界限也是浪費 為了消除最基本的浪費現(xiàn)象，豐田公司創(chuàng)造了“即時生產(chǎn)”、“零庫存”、“一個流生產(chǎn)”以及賦予設(shè)備類似于人的“智能”的“自動化”等先進生產(chǎn)管理手段。豐 田即時生產(chǎn)一個流生產(chǎn)零庫存自動化 法則四：建立無間斷操作流程，使問題被浮現(xiàn) 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進 重新設(shè)計工作流程

10、，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程，盡力把所有的工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。 整個公司文化重視流程，這事促成真正地持續(xù)改進流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。 豐田是一個流程導(dǎo)向的公司，他們認為正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，而正確的流程始于“一個流”，它是以低成本、高安全性與高士氣實現(xiàn)最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。 實際上，精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是把“一個流”模式應(yīng)用到從產(chǎn)品設(shè)計到推出產(chǎn)品、接受訂單、實際生產(chǎn)等的所有作業(yè)上。 豐田新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品策劃營銷部門市場信息商品企劃研究開發(fā)成果設(shè)計本部車輛技術(shù)本部動力傳遞本部 FC開發(fā)本

11、部公司首腦決策會議產(chǎn)品開發(fā)本部凌志開發(fā)中心總工程師開發(fā)結(jié)果開發(fā)指令產(chǎn)品設(shè)計制造樣車試驗評估生產(chǎn)技術(shù)部門生產(chǎn)部門第一豐田中心第二豐田中心 法則五：實施拉式生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過剩 在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確的東西。材料的補充由消費量來決定，這就是即時生產(chǎn)的基本原則。 使在制品及倉庫的存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量的存貨，根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量經(jīng)常補充存貨。 按顧客的需求生產(chǎn)每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費存貨。 拉式生產(chǎn)與控制源于JIT的管理思想，拉式制度只會使你在需要時收到貨物，零售商也只會從供貨商受到顧客實際需求數(shù)量的貨品。 最單純的拉式生產(chǎn)形態(tài)是前

12、面法則中討論的“一個流”。若能在接獲顧客訂單時，使用“一個流”小組來制造并提供訂單數(shù)量的產(chǎn)品，這就是最精益的生產(chǎn)方式，即百分之百的根據(jù)顧客需求來生產(chǎn)，達到零庫存。 法則六：強調(diào)生產(chǎn)均衡化，使生產(chǎn)與日程均衡 杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的三分之一，避免員工與設(shè)備的工作負荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻同等重要。 盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止，停止、啟動的做法。 迅速適應(yīng)需求變化的生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)（僅按能銷售的數(shù)量生產(chǎn)能銷售的物品）每月的適應(yīng)（對應(yīng)于總量的銷售速度的生產(chǎn)）每日的適應(yīng)（對應(yīng)分品種的銷售速度的生產(chǎn)）各工序的月份生產(chǎn)能力計

13、劃顯示各工序各品種的月份生產(chǎn)量和每天的平均生產(chǎn)量決定各品種的月生產(chǎn)計劃（基本生產(chǎn)計劃） 月份需求預(yù)測按照當(dāng)天分品種的循環(huán)時間的生產(chǎn)指示通過看板方式（拉動方式）進行的對前工序每天的生產(chǎn)指示決定混流裝配線的產(chǎn)品順序計劃來自銷售商的日訂貨撓性設(shè)備縮短生產(chǎn)過程時間均衡生產(chǎn)通過看板方式進行微調(diào)整 均衡生產(chǎn)構(gòu)造圖 法則七：即時生產(chǎn)，在需要的時間按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 簡單的說，即時生產(chǎn)就是在正確時間遞送正確數(shù)量的正確產(chǎn)品。此生產(chǎn)制度的優(yōu)點在于使公司能夠適應(yīng)顧客需求的日常變化 即時生產(chǎn)是一套原則、工具與方法，它使公司能縮短生產(chǎn)前置期，針對顧客的特定需要而小量地生產(chǎn)與遞送產(chǎn)品。 如果即時生產(chǎn)在全公司得以實現(xiàn)

14、，其當(dāng)然的結(jié)果就是完全消除了工廠里多余的庫存，儲藏所和倉庫就完全沒有必要了。倉儲管理費用減少，資金周轉(zhuǎn)率也得以提高。但是，如果只依靠向所有的工序提出生產(chǎn)計劃的集中計劃手段（押入方式），準(zhǔn)時生產(chǎn)很難實現(xiàn)。 所以，在豐田生產(chǎn)方式中，從相反的方向觀察生產(chǎn)流程就很必要了。也就是說，該工序的人按照必須的數(shù)量，在必需的時候到前工序領(lǐng)取必需的零部件。接著，前工序為了補充被取走的零部件，之生產(chǎn)被取走的那部分就可以了。 一 般 生 產(chǎn) 方 式 即 時 生 產(chǎn) 方 式傳 統(tǒng) 管 理 ， 對 市 場 變 化 的 應(yīng) 變 能 力差 ， 以 狹 窄 的 生 產(chǎn) 角 度 管 理 生 產(chǎn) 適 應(yīng) 市 場 變 化 ， 追 求

15、 最 佳 效 益 ，消 除 無 效 勞 動 和 浪 費 ， 建 立 準(zhǔn) 時化 生 產(chǎn) 方 式實 序 計 劃 驅(qū) 動 的 推 動 式 生 產(chǎn) ， 靠 建立 緩 沖 過 量 的 在 制 品 和 庫 存 來 均衡 。 增 加 搬 運 、 庫 存 、 資 金 積 壓 按 市 場 需 求 采 用 看 板 管 理 實 行 拉動 式 同 步 化 節(jié) 拍 在 必 要 時 生 產(chǎn) 必需 要 的 、 保 證 質(zhì) 量 的 產(chǎn) 品 零 部 件生 產(chǎn) 線 布 局 一 人 一 機 ， 存 放 零 件 多 ，占 地 面 積 大 實 行 一 人 多 機 操 作 ， 一 個 (批 )流生 產(chǎn) ， 合 理 生 產(chǎn) 流 程 和 物

16、 流管 理 和 改 善 是 少 數(shù) 上 層 意 圖 ， 再 按層 次 貫 徹 ， 造 成 浪 費 、 低 效 、 保 守 ， 在 激 烈 市 場 競 爭 中 難 以 生 存 。 以 人 為 本 的 生 產(chǎn) 方 式 ， 實 施 以 生產(chǎn) 現(xiàn) 場 管 理 為 中 心 的 TPM管 理 、 質(zhì)量 控 制 、 5S管 理 、 目 視 管 理 、Team管 理 等 精 益 生 產(chǎn) 管 理 模 式 即時生產(chǎn)與一般生產(chǎn)的區(qū)別 法則八：自働化生產(chǎn) 建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一個視覺系統(tǒng)，以警示團隊或領(lǐng)導(dǎo)者某部機器或某個流程需

17、要協(xié)助。 在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫停，或減緩速度、就地改進質(zhì)量，以提升長期生產(chǎn)力的理念。 自働化就是把防止在設(shè)備和生產(chǎn)線上大量產(chǎn)生不合格的手段安裝到機器裝置上，自働化不是單純的自動化（automation），而是在各工序中自動地控制異常的裝置。在豐田公司內(nèi)部稱之為“帶人字旁的自働化”。 隨著人工智能技術(shù)的發(fā)展，豐田又大量的使用機器人，建立了具有柔性的生產(chǎn)線FMS（flexible machining system）。在一定意義上是在高新技術(shù)下“自働化”的延伸。 法則九：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化，用最少的勞動力進行生產(chǎn)。 當(dāng)大規(guī)模生產(chǎn)方式取代手工生產(chǎn)方式時，標(biāo)準(zhǔn)化工作就變成了一門科學(xué)。 豐田的標(biāo)準(zhǔn)

18、化工作包含3個要素：生產(chǎn)間隔時間、執(zhí)行工作的步驟順序或流程順序以及個別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作手邊需要的存貨量。 到一定時間后把現(xiàn)今的最佳事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工提出有創(chuàng)意的改進的意見，把這些見解納入到新標(biāo)準(zhǔn)中。 工作標(biāo)準(zhǔn)化是對人所從事的工作看站的標(biāo)準(zhǔn)化，通過指定工作標(biāo)準(zhǔn)，對工作的質(zhì)量、數(shù)量、時間、程序、方法等做出統(tǒng)一規(guī)定，以便實現(xiàn)整個工作過程的協(xié)調(diào)運行和提高工作效率。 豐田的標(biāo)準(zhǔn)化工作的重要性不只是使現(xiàn)場操作員的工作可重復(fù)且有效率，而且使該公司所有白領(lǐng)階層的工作流程也標(biāo)準(zhǔn)化。 工作標(biāo)準(zhǔn)必須足夠明確也必須足夠概括略化，來保留某種程度的彈性。 在豐田公司，標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進、創(chuàng)新及員工成長的重要基礎(chǔ)。

19、法則十：推崇目視管理，使問題無處隱藏 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)之下，或者是否發(fā)生變異 設(shè)計簡單的視覺系統(tǒng)，將其安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流”與拉式制度 盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務(wù)決策報告亦然。 避免因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。 它是以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的意圖和要求讓大家都看得見，借以推動自主管理、自我控制。所以目視管理是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式，也稱為“看得見的管理”。 在目視管理手段中，使用關(guān)和其他信號手段，還有指示燈牌、呼叫燈、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書、看板、數(shù)字表示板，倉

20、庫表示板等 自動化（自律地控制異常情況）即時生產(chǎn)糾正生產(chǎn)線或設(shè)備的異常情況遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序完成生產(chǎn)計劃確保正確的搬運和庫存管理防止錯誤操作指示燈牌（包括呼叫燈）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)看板數(shù)字表示板倉庫和庫存物品表示板目視管理框架圖 法則十一：在公司內(nèi)部培育領(lǐng)導(dǎo)者，培養(yǎng)能實現(xiàn)公司理念的人 把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不從企業(yè)外聘用。 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為指示完成工作和具備良好人際關(guān)系技巧，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是公司理念與做事方法的模范。 豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)模式 團隊促進者“授權(quán)給你們”學(xué)習(xí)型組織的建立者“這事我們的目標(biāo)與方向，我會指引并教導(dǎo)你們”官僚作風(fēng)

21、的經(jīng)理人“遵守規(guī)定”（指揮控制） 由上而下一般管理專長嚴格的工頭或督導(dǎo)者“做這些及這么做，現(xiàn)在，動手吧！”對工作有深入的了解（培養(yǎng)）由下而上 法則十二：注重員工教育，激勵員工，幫助他們成長 豐田生產(chǎn)方式的核心是人員，豐田非常注重培養(yǎng)、發(fā)展信奉公司信念的杰出人才與團隊。 精益生產(chǎn)中的技術(shù)工具唯有輔以正確的管理與正確的理念，即正確的思維模式，這些技術(shù)工具才能發(fā)揮作用。 團隊合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西，持續(xù)努力教導(dǎo)員工以團隊合作方式實現(xiàn)共同目標(biāo)。 豐田公司一直把“造物”之前先“育人”作為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，這是基于即使是“產(chǎn)品制造”，歸根到底并不是機器制造產(chǎn)品，而是“人在制造”產(chǎn)品的理念。 在豐田學(xué)院中設(shè)

22、置了“全球領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)學(xué)校”和“中層管理人員培養(yǎng)學(xué)?！?。 豐田不僅重視對員工的教育，而且重視人事制度改革，豐田的人事改革并不是單純?yōu)榱俗寙T工勞動而改變評價標(biāo)準(zhǔn)，而是讓員工如實地感受到豐田經(jīng)營哲學(xué)中“尊重人性”的思想。 法則十三：作業(yè)改善中尊重人格，鼓勵員工提建議 尊重人性是豐田公司人事政策的綱領(lǐng)，盡管豐田公司各成員公司在業(yè)務(wù)性質(zhì)上、在企業(yè)文化上以及在企業(yè)教育上不盡相同，但在“尊重人性”這一思想認識上卻是完全一致的。 合理化建議制度單純對員工來說，是為了讓他們保有自己被公司乃至上級認可的意識，或者就像是經(jīng)營層的一員那樣，以對允許自己制定計劃的公司保有忠誠心或歸屬意識為目的。 豐田公司尊重人性以及由此

23、而生發(fā)出對人的教育和培養(yǎng)，其直接結(jié)果就是形成了“忠誠于豐田”為認識核心的強大企業(yè)凝聚力。 豐田生產(chǎn)方式以提高生產(chǎn)效率和降低制造成本而享譽世界，但是不同于其他生產(chǎn)方式，它具有不損害工人的尊嚴而實現(xiàn)其目的的特征。 豐田公司提出了“好產(chǎn)品好建議”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好建議”，以改善公司的業(yè)務(wù)。 法則十四：充分運用“活人活空間”，培養(yǎng)員工成為“多能工” 豐田公司建立了靈活的工作體系，豐田稱為“活人、活空間”，鼓勵員工成為“多能工”，以創(chuàng)造最高價值。 為了適應(yīng)需求的變化，就要使作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人數(shù)具有靈活性，這在豐田稱為“少人化”，這在根據(jù)需求變化必須減少

24、作業(yè)人數(shù)時具有特別重要的意義。 實現(xiàn)“少人化”的因素“少人化”為了適應(yīng)需求的變化，彈性改變各工序的作業(yè)人員人數(shù)擴大或縮小各工作人員的作業(yè)范圍“省人化”減少工序的作業(yè)人員人數(shù)連接U字形生產(chǎn)線的設(shè)備布置多能工工作崗位輪換制修訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合書工序的改善 作業(yè)改善設(shè)備改善（自動化） 從上圖可以看到，少人化的真正意義是為了適應(yīng)需求的變化，迅速改變作業(yè)現(xiàn)場人員人數(shù)的能力。因而為了迅速應(yīng)對這些變化，作業(yè)人員必須是多能工。 豐田公司使用被稱為工作崗位輪換制的方式來培養(yǎng)作業(yè)人員。這樣一來，經(jīng)過一段時間后，每個作業(yè)人員就自然而然熟悉了各種作業(yè)，成為了多能工。 法則十五：尊重幫助供貨商，與供貨商與事業(yè)伙伴一起成長

25、激勵你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視他們，對他們指定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實現(xiàn)這些目標(biāo)。 在豐田看來，對供貨商提高期望，并公平對待他們、教導(dǎo)他們，就是對供貨商的尊重。 保持、維持自身核心競爭力，尋找堅實伙伴，和供貨商形成伙伴關(guān)系，以長期互惠方式共同成長。 豐田對新供貨商采取謹慎觀察、評估的態(tài)度，開始合作初期只會下非常少量的訂單，供貨商必須證明他們真誠信守于豐田對品質(zhì)、成本及服務(wù)的搞標(biāo)準(zhǔn)要求。供貨商若能在合作初期表現(xiàn)除這方面的高績效水平，就能獲得更高數(shù)量的訂單，豐田也會教給他們豐田模式，并把他們納入豐田大家族，除非出險非常糟糕的行為，豐田公司一般不會把他們趕出家族。

26、 豐田愿意和供貨商一起學(xué)習(xí)，但絕不會把任何領(lǐng)域的所有核心知識和責(zé)任交付給供貨商。 法則十六：親臨現(xiàn)場單看以徹底了解情況 解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。 親臨現(xiàn)場單看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物），根據(jù)親自證實的資料來思考和敘述。 即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實際情況只有浮淺的表明了解。 法則十七：通過“根回”達成共識，決策要慢，執(zhí)行要快 在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要輕易下結(jié)論，一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。 “根回”是指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可

27、能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。 豐田公司實行的不同決策方法決策并宣布尋求個人意見后，做出決策并宣布尋求團體意見后，做出決策并宣布團體共識，管理者批準(zhǔn)團體共識，具有充分權(quán)力偏好的方法反饋（若未能達成共識的話）參與層 時間 法則十八：營造學(xué)習(xí)環(huán)境，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，通過學(xué)習(xí)不斷改進 在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。 使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策。 通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學(xué)習(xí)型組織。 豐田公司的“5個為什么”下面是一個有關(guān)“5個為

28、什么”的典型例子問題層次各層次對策工廠地板上有漏油清除地板上的漏油因為機器漏油修理機器因為機器的襯墊磨損更換機器襯墊因為購買的機器襯墊質(zhì)地不佳更換機器襯墊規(guī)格因為這些機器襯墊比較便宜改變采購政策因為企業(yè)以節(jié)省短期成本對采購部門的績效評估標(biāo)準(zhǔn)改變企業(yè)對采購部門的績效評估與報酬獎勵制度為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？ 豐田公司的“PDCA”學(xué)習(xí)循環(huán) 豐田生產(chǎn)方式中也融入了“規(guī)劃執(zhí)行檢查行動”的學(xué)習(xí)循環(huán)。 其實豐田并沒有一套黃金測量制度，只是使用日本傳統(tǒng)文化中的反省觀念和做法，依靠非常直接的“5個為什么”分析、PDCA及方針管理 豐田生產(chǎn)方式的簡介豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展與形成豐田生產(chǎn)方式

29、的完整體系豐田生產(chǎn)方式的借鑒意義目 錄 豐田生產(chǎn)方式對企業(yè)的管理方式影響甚大，國內(nèi)企業(yè)也紛紛加入到學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式的大潮之中去。 以下有13個訣竅可供致力于精益變革的企業(yè)參考：1、從技術(shù)性制度上著手，緊接著進行文化變革2、先從做中學(xué)習(xí)，再施以訓(xùn)練3、以價值流程先到計劃為起點，把豐田生產(chǎn)方 式當(dāng)作一個制度來展示，提供一個觀摩的 典范4、使用價值流程圖來建立未來愿景，并幫助員 工學(xué)習(xí)如何觀察 5、通過改進研討會來教導(dǎo)，并促成快速變革6、根據(jù)價值流程來架構(gòu)管理工作7、把精益行動變成命令8、一個危機可能促使公司采取精益行動，但未 必會促成公司進行真正的變革9、隨時留意可以產(chǎn)生重大財務(wù)影響的機會10、檢討所使用的評估指標(biāo)，使其能反映價值 流程的改進11、在你公司的根基上建立自己的發(fā)展模式 12、聘請 或自行培養(yǎng)精益領(lǐng)導(dǎo)者，并建立接班 人制度13、善用專家以教導(dǎo)員工，并快速獲得成效 謝謝大家