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1、1 北京創(chuàng)原世紀(jì)信息技術(shù)有限公司 管理提升芻議 北京南洋林德投資顧問有限公司 2001年 4月 指導(dǎo)性文本之三 2 目錄 前言 管理現(xiàn)狀與問題分析 IT企業(yè)不斷走向成功的要素 公司人力資源政策調(diào)整 對人力資源部主管的進(jìn)言 管理制度體系設(shè)計思想 3 前 言 北京創(chuàng)原世紀(jì)信息技術(shù)有限公司經(jīng)過短短兩年多高速發(fā)展 ， 已由 最早初創(chuàng)期的十幾人 ， 增加到現(xiàn)在員工總數(shù)近 50人 ， 近期更會擴(kuò)張 到 80人左右 ， 其中 ， 各類技術(shù)開發(fā)人員達(dá) 40人以上 ， 最近財年的銷 售額達(dá) 4500萬以上 ， 凈利潤為 1650萬元 ， 已成為中等規(guī)模的高新技 術(shù)企業(yè) ， 公司正從生存期向能夠持續(xù)發(fā)展的高速成長

2、期過渡 。 在企 業(yè)不斷發(fā)展壯大 ， 規(guī)模不斷增長的同時 ， 擺在經(jīng)營層面前比較突出 的問題就是管理瓶頸 。 公司在創(chuàng)業(yè)階段的管理模式已經(jīng)明顯不能適 應(yīng)現(xiàn)階段的公司規(guī)模與發(fā)展要求 ， 以創(chuàng)業(yè)者之間的 “ 同甘共苦 、 榮辱與共 ” 及不計個人得失 、 無私奉獻(xiàn) 、 追求公司整體利益的精神 在現(xiàn)階段雖然仍然具有現(xiàn)實意義 ， 但那種以個人感情為紐帶的共管 互擔(dān)的管理模式很可能將變?yōu)?“ 無人能管 、 無責(zé)可擔(dān) ” ， 管理的 壓力過分集中于初創(chuàng)期的個別領(lǐng)導(dǎo)者身上 ， 從而產(chǎn)生信息蠕化 、 傳 導(dǎo)失靈 ， 導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)乏力 、 管理混亂 、 效率低下 ， 同時產(chǎn)生管理人員 的惰化溫床 ， 嚴(yán)重時甚至?xí)?/p>

3、響到公司戰(zhàn)略發(fā)展有效實施 。 4 以上問題如不能妥善解決好，其一，不能保證公司內(nèi)部有一個高效 有力的運(yùn)作機(jī)制；其二，不能有效實施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)公司的可 持續(xù)發(fā)展；其三，有礙企業(yè)良好形象的建立，不利于尋求外部資源整合 和引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴，使得企業(yè)發(fā)展缺少足夠的活力；其四，使企業(yè)抗 風(fēng)險能力趨弱，企業(yè)不能在內(nèi)部形成銅墻鐵壁，在因應(yīng)外在不確定因素 和防范內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險的時候，難以群策群力、科學(xué)監(jiān)控，也就不可能有 效預(yù)測，適度準(zhǔn)備，及時化解。 綜上所述，如何建立合理的公司架構(gòu)、科學(xué)地劃分部門和合理界定 各部門職能，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、適合典型 IT公司成長特點， 又能使得現(xiàn)階段公司平穩(wěn)過渡

4、的規(guī)范化管理模式，是公司目前迫切需要 解決的問題，此問題的解決將為公司的高速發(fā)展提供強(qiáng)有力的組織保證 和科學(xué)有效的運(yùn)作機(jī)制。 5 1. 管理現(xiàn)狀與問題分析 1.1 公司架構(gòu) 1.2 部門劃分 1.3 人力資源管理 1.4 公司文化 通過兩個多月時間的調(diào)研訪談，以及對現(xiàn)有 IT行業(yè)成功企業(yè)管理經(jīng)驗的研究 ， 使我們能夠比較客觀、準(zhǔn)確的了解到創(chuàng)原公司的管理特點和運(yùn)作模式。這其中有許 多可取之處，也有許多不利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的瓶頸問題。本文主要就創(chuàng)原公司的組 織架構(gòu)、部門劃分、人力資源管理、公司文化四個方面予以考察，目的是通過客觀 的評價，提出有針對性的對策，為創(chuàng)原公司的管理提升打下堅實的理論基礎(chǔ)，建

5、立 合理的管理框架。 6 1.1 公司架構(gòu) 創(chuàng)原世紀(jì)公司由于創(chuàng)立時間不長，采取了比較簡單的直線職能制組織結(jié)構(gòu)。公司 在總經(jīng)理總負(fù)責(zé)下，根據(jù)公司業(yè)務(wù)和具體管理功能的要求劃分不同的部門，目前 在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)有三個職能部門，六個業(yè)務(wù)部門。在總經(jīng)理和部門之 間設(shè)有兩到三個副總級職位，一方面協(xié)助總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)相關(guān) 部門，起著上傳下達(dá)、承上啟下的功能；另一方面作為總經(jīng)理的助手協(xié)助對外聯(lián) 絡(luò)，分擔(dān)總經(jīng)理的日常事務(wù)，發(fā)揮總經(jīng)理把握方向、統(tǒng)領(lǐng)全軍的作用。 此種架構(gòu)在公司規(guī)模不大的情況下，在分工明確、授權(quán)合理的前提下，應(yīng)該說是 非常有效的。關(guān)鍵是在不同崗位上的人是否都能各負(fù)其責(zé)，真正發(fā)揮

6、作用。事實 上，創(chuàng)原公司在 1999年開始階段，管理中的問題表現(xiàn)得并不是很突出，到了 2000 年，由于業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，原來不很突出的問題就變得比較突出。如：在業(yè)務(wù)開 發(fā)過程中，市場部如何與其他業(yè)務(wù)部門之間溝通？如何共同開發(fā)客戶，最終滿足 客戶的需求？客戶的應(yīng)收帳款到底應(yīng)由誰去追繳？客戶關(guān)系的維系應(yīng)由誰去負(fù)責(zé)？ 公司總經(jīng)理每天到底應(yīng)該忙些什么事，還是整天做救火隊員、大事小事都得請示 總經(jīng)理？等等。這些問題如果解決得好，顯然會更大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力， 激發(fā)員工的工作熱情，使得員工能各負(fù)其責(zé)、勇于負(fù)責(zé)，真正使得公司朝著良性 方向發(fā)展。解決不好，直接影響到員工的士氣和對公司的信心，從而不利于公司

7、 整體競爭力的提升。 7 1.1 公司架構(gòu)（續(xù)） 以上問題可能主要來自以下原因： 其一，由于創(chuàng)原公司的產(chǎn)品比較特殊，屬國家特許經(jīng)營產(chǎn)品，其市場的出現(xiàn) 呈快速爆發(fā)態(tài)勢，創(chuàng)原的優(yōu)勢在很大程度上是政策優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢，業(yè)務(wù)迅速成 長后，使得原來創(chuàng)業(yè)期同志式的協(xié)同管理已經(jīng)不能適應(yīng)新的管理要求。 其二，除了公司的元老級創(chuàng)業(yè)者以外，其他員工在公司的時間都不是很長。 一般情況下員工新到一個企業(yè)都有一段適應(yīng)時期，這段時期員工的關(guān)注點多半集 中在與自己相關(guān)的業(yè)務(wù)和利益上，還沒有真正建立對公司的歸屬感，也就沒有對 管理提出更多的要求（不是沒有需求，而是可能意識到了，但礙于某種個人利益 的顧忌而不便提出來）。因此，這

8、在某種程度上掩蓋了整個管理上的問題。所以， 我們總結(jié)出在 IT企業(yè)中，有時員工就是很好的管理老師，要建立一種民主溝通的 機(jī)制，讓員工參與管理，也許效果會更好。當(dāng)然這里也涉及到一個員工成熟度問 題。 其三，公司部門的劃分和職責(zé)的界定，有可能只是沿襲公司起步時的規(guī)模和 形勢，沒能根據(jù)公司的發(fā)展需求及時予以調(diào)整。我們也知道，公司領(lǐng)導(dǎo)一定非常 清楚這種現(xiàn)狀，只是覺得每天有更重要的事等著自己去處理而無暇顧及，從公司 領(lǐng)導(dǎo)聘請南洋林德作為發(fā)展顧問這一點就很說明問題。當(dāng)然，也不能說通過外腦 服務(wù)就能使整個管理層面的問題一下子全部解決，更不可能使管理層“ 一勞永 逸”。顧問公司的任務(wù)是有針對性地指出問題，提出

9、解決問題的對策， 協(xié)助 管理 者制定對應(yīng)的方案。 8 1.2 部門劃分 目前創(chuàng)原公司共有 10個部門，呈垂直直線分布。 創(chuàng)原業(yè)務(wù)部門的劃分，體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者對公司業(yè)務(wù)的清晰認(rèn)識。這在公司的初 創(chuàng)期是非常合理的，并明確體現(xiàn)了決策層以業(yè)務(wù)開發(fā)為核心的價值觀，可以最大 限度地減少管理費(fèi)用，適應(yīng)公司生存期需要。這種管理部門的劃分主要借鑒普通 公司的管理架構(gòu)，但也體現(xiàn)了決策層對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展方面的籌劃。 我們能提出的問題是，在現(xiàn)有部門劃分前提下，是否職責(zé)界定清楚、崗位明 確？是否我們的部門劃分建立在公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和合理控制的前提下？是否我 們的部門都有合適的人員充實所設(shè)置的崗位？如果不是，我們是否需要重

10、新調(diào)整？ 是將管理中的盲點加入到現(xiàn)有部門的職責(zé)當(dāng)中，還是新設(shè)部門重新予以界定？ 如：針對技術(shù)項目的開發(fā)，如何協(xié)調(diào)客戶關(guān)系？具體由某個部門負(fù)責(zé)，還是由 總經(jīng)理或副總經(jīng)理負(fù)責(zé)？或干脆設(shè)立客戶關(guān)系管理部，推行 CRM？ 在當(dāng)今成功的 IT企業(yè)中，內(nèi)部部門的劃分更多地是借助于信息技術(shù)來幫助組織 變革，原來層級非常多的官僚體制變得扁平化或網(wǎng)絡(luò)化，目的是便于溝通和交流、 倡導(dǎo)民主討論。因為只有充分的討論、交流，才會仁者見仁、智者見智，才會激 發(fā)相關(guān)人員的創(chuàng)造力和潛能。我們設(shè)想未來創(chuàng)原公司的組織架構(gòu)和部門設(shè)置在這 方面應(yīng)該也有所體現(xiàn)。 9 1.3 人力資源管理現(xiàn)狀 1.3.1人力資源狀況分析 1.3.2人力

11、資源管理現(xiàn)狀 10 1.3.1人力資源狀況分析 從創(chuàng)原公司提供的人力資源統(tǒng)計表可知，現(xiàn)有員工 48人，其中具有碩士學(xué)位的為 25人，本科學(xué)歷 15人，?？萍耙韵?8人，所占比例分別為 52， 31， 17，可 以說公司人員平均素質(zhì)非常高，充分體現(xiàn)了公司的高科技特點。從專業(yè)分布的角 度來看，除了財務(wù)部和辦公室的大部分員工為財會和貿(mào)易專業(yè)外，其他幾乎都是 計算機(jī)、通訊，或其他弱電專業(yè)畢業(yè)，高層管理人員均為通信、計算機(jī)專業(yè)出身。 這里我們不對每個人是否勝任其工作進(jìn)行評價，事實上，很多技術(shù)出身的人從事 管理工作時，都具有極強(qiáng)的組織能力和嚴(yán)密的辦事能力。單從專業(yè)分布對管理的 影響來看，在管理職能上安排具

12、有技術(shù)背景的管理人員是可行的，但我們更傾向 于強(qiáng)調(diào)復(fù)合型人才做管理的重要性。我們知道，管理具有組織、計劃、控制、領(lǐng) 導(dǎo)、決策甚至創(chuàng)新的職能，管理本身不單是一種行為，更多的是一種藝術(shù)。 從人員的年齡結(jié)構(gòu)上來看，除了幾位總經(jīng)理、副總經(jīng)理級的經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)為 30 40 歲之間以外，其他人員均為 20 30歲之間，與公司歷史一樣非常年輕，具有很大 的發(fā)展?jié)摿Γ伤苄苑浅?qiáng)。但從另外的角度看，這些員工大多出生在文革后， 本身受計劃經(jīng)濟(jì)體制下的沉淀觀念影響極少，尤其都是出校門時間不長，思想上 沒有條條框框。對這一類員工的管理，更多的要從引導(dǎo)、溝通入手，做他們的良 師益友，激勵與約束并重，其中激勵的成分要多些

13、，約束的地方要少些，將個人 的成長與公司的成長結(jié)合起來，倡導(dǎo)員工與公司共同進(jìn)步，塑造公司整體“ 不斷 進(jìn)步、永爭第一”的價值觀。 11 1.3.2人力資源管理現(xiàn)狀 在高科技企業(yè)中，“人”是永遠(yuǎn)的價值驅(qū)動因素，因此人力資源管理的 目標(biāo)就是保證公司內(nèi)不同崗位上的人能夠不斷保值增值，并與公司的發(fā) 展相協(xié)調(diào)。為了確保這一目標(biāo)，才會有針對公司的發(fā)展，適時的引進(jìn)人 才、設(shè)法留住人才、合理激勵人才、不斷培養(yǎng)人才、慎重淘汰“人才”。 這才有所謂人力資源的規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上建立一整套招聘、遴選、錄用、 考評、激勵、約束等程序性的制度。 創(chuàng)原公司的人力資源管理是人力資源部負(fù)責(zé)，目前人力資源部只有一位 副總代為管理，

14、可以說是“ 有廟沒和尚”或者“ 有方丈沒弟子”。盡管 公司根據(jù)自身的發(fā)展在人力資源方面不斷在摸索總結(jié)，也有一定成形制 度，但我們關(guān)心的不是制度本身，而是感到人力資源部門在公司范圍內(nèi) 運(yùn)作能力相對薄弱，這主要由于人員配備不齊所至。可以說，根據(jù)我們 的觀察，在創(chuàng)原公司內(nèi)部充斥著“ 重技術(shù)、輕管理”的傾向，這其實是 非常危險的。而人力資源的管理是所有管理問題的核心，這方面如果不 能夯實，將會嚴(yán)重制約公司發(fā)展。 12 創(chuàng)原世 紀(jì)公司 在注重組織機(jī)構(gòu)變化的過程中，應(yīng)在人力資源的開發(fā)與管理的諸多方 面，例如資源規(guī)劃、溝通、培訓(xùn)等方面，進(jìn)行規(guī)劃和執(zhí)行，以達(dá)到組織變 革的目標(biāo) 人力資源戰(zhàn)略 把建立服務(wù)客戶的企

15、 業(yè)文化作為明確的目 標(biāo)，提出改變企業(yè)文 化的途徑 組織 和崗位設(shè)計 崗位責(zé)任制 招聘和辭退政策 招聘誰？如何招聘？ 如何辭退富余員工 資源規(guī)劃和調(diào)配 員工數(shù)目規(guī)劃 事業(yè)規(guī)劃和發(fā)展 事業(yè)發(fā)展途徑 發(fā)展個人能力，適應(yīng)未 來需要 考核與激勵 考核系統(tǒng) 工資系統(tǒng) 培訓(xùn) 提供什么樣的培訓(xùn) 誰參加培訓(xùn) 溝通 建立正式和非 正式的方法以收 集和傳達(dá)信息 13 1.4 公司文化 公司文化說到底就是一個公司的工作習(xí)慣和風(fēng)格 。 企業(yè)文化的形成需要公司管理的長期積累 。 員工的工 作習(xí)慣無非朝兩個方向發(fā)展：好的或壞的 。 如果公司 不將員工的工作習(xí)慣朝好的方向引導(dǎo) ， 它就會向壞的 方向發(fā)展 。 企業(yè)文化的作用

16、就是建立這樣一種導(dǎo)向 ， 而這種導(dǎo)向必須是大家所認(rèn)同的 。 隨著公司的發(fā)展 ， 企業(yè)文化也會在不斷的發(fā)展 。 但不論怎樣 ， 企業(yè)文化 管理的關(guān)鍵是對員工的工作習(xí)慣進(jìn)行引導(dǎo) ， 而不是僅 僅為了公司形象的宣傳 。 創(chuàng)原公司是一個高技術(shù)開發(fā)公司 ， 公司的核心層 早期都在科研院所工作過 ， 從公司創(chuàng)業(yè)開始就可能沿 襲了科研人員的嚴(yán)謹(jǐn) 、 求實 ， 但也可能會繼承一些中 國老科研人員各自為戰(zhàn) 、 互相拆臺的惡習(xí) 。 如果后一 種情況發(fā)生 ， 顯然不利于公司整體利益 。 因此 ， 在新 的發(fā)展時期 ， 重新塑造公司價值觀 、 構(gòu)造新的公司文 化將是非常重要的命題 。 一般說來 ， 公司文化包括三層：

17、物質(zhì)層 、 制度層 和精神層 。 14 企業(yè)文化： 企業(yè)文化 對人力資源的開發(fā)與 管理具有重要 的影響力和巨大的意義 創(chuàng)原世紀(jì)在企業(yè)文化建設(shè)方面需要進(jìn)一步提升 物質(zhì)層 制度層 精神層 三個層次 具體內(nèi)容 創(chuàng)原現(xiàn)狀 精神層面 制度層面 物質(zhì)層面 企業(yè)精神和風(fēng)氣 企業(yè)的規(guī)章制度 辦公環(huán)境優(yōu)爽 精神激勵缺乏 制度不齊 辦公環(huán)境稍差 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在文化建設(shè)中發(fā)揮著關(guān)鍵作用 組織的主導(dǎo)價值觀是領(lǐng)導(dǎo)者個人價值觀的群體化 組織領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化更新的推動者 組織領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化建設(shè)的指揮者 15 2. IT企業(yè)不斷走向成功的要素 2.1 國內(nèi) IT企業(yè)人力資源分析 2.2 創(chuàng)原公司可以借鑒的經(jīng)驗 16 2.1

18、 國內(nèi) IT企業(yè)人力資源分析 在中國，以 IT企業(yè)蓬勃發(fā)展為特征的知識經(jīng)濟(jì)初見端倪， IT企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào) “ 以人為本” 的管理模式，其實不難理解。 “ 在 IT企業(yè)中，人是最重要的資 源” 這一點已經(jīng)在許多 IT企業(yè)取得共識。但是，如何才能真正做到“ 留住人 才、用好人才、培養(yǎng)人才”仍然是需要認(rèn)真討論的問題。 在眾多的 IT企業(yè)中，人員分布的普遍狀況大體上為：高級（技術(shù)）開發(fā)人員 占 20-25%，中級（技術(shù)）開發(fā)人員占 25-30%，初級軟件開發(fā)人員占 30%左右， 管理人員一般占 20%。 從學(xué)歷層次上來看， IT企業(yè)技術(shù)人員分布狀況為：具有碩士以上學(xué)歷的從業(yè) 人員占 22%，具有本科學(xué)

19、歷的從業(yè)人員占 63%，具有大專學(xué)歷的從業(yè)人員占 15%。 軟件服務(wù)過程人員分布狀況為：開發(fā)人員占 56%，銷售人員占 16%，維護(hù)人 員占 10%，測試人員占 10%，培訓(xùn)人員占 8%。 我們可以將現(xiàn)階段成功 IT高科技企業(yè)的人力資源狀況考察結(jié)果匯總?cè)缦拢?1、人員年輕。這類企業(yè)是年輕人聚集的地方，公司內(nèi)部往往充滿了活力和激情。 一般的技術(shù)人員平均年齡均不會超過 30歲。 2、知識層次高、學(xué)歷高。整體上本科以上學(xué)歷占 85%。 3、流動性強(qiáng)。年紀(jì)輕、高學(xué)歷，加上現(xiàn)在技術(shù)人才供需矛盾突出，容易產(chǎn)生較高 的流動性，某些 IT企業(yè)的年人員流動率高達(dá) 50%至 70%。 17 2.2 創(chuàng)原公司可以借

20、鑒的經(jīng)驗 創(chuàng)原公司是眾多 IT企業(yè)中非常典型的代表，其人力資源政策的制定必須與該行業(yè) 的一些共同特點相適應(yīng)，特別是樹立現(xiàn)代 IT企業(yè)人力資源觀念。 在知識經(jīng)濟(jì)時代，人是最重要的資源。這是因為企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于企 如此業(yè)知識資本的運(yùn)做，而知識資本的提供者和所有者都是人。 在 IT企業(yè)里，企業(yè)的資本由兩部分組成：物質(zhì)資本和知識資本。物質(zhì)資本的所有 者是企業(yè)的股東，知識資本的所有者是企業(yè)的員工，所以員工不再只是企業(yè)的“ 打工 者”，而同時是企業(yè)的 投資者 。從這個角度上講，員工其實是企業(yè)最大的 股東 。 企業(yè)的目標(biāo)是追求股東利益最大化。既然員工也是“ 股東”，所以企業(yè)的目標(biāo)也 是 在追求員工

21、利益最大化。那么，員工的利益到底是什么呢？我們知道，企業(yè)股東（物 質(zhì)資本投資者）的利益體現(xiàn)在物質(zhì)資本的回報（股票分紅）和物質(zhì)資本的增值（股票 增值），同樣，企業(yè)員工的利益也應(yīng)體現(xiàn)在知識資本的回報（薪酬）和知識資本的增 值（個人價值提升）。 基于上述看法，我們可以得出創(chuàng)原公司可以借鑒的 IT企業(yè)人力資源三個基本觀點： （ 1）員工是 IT企業(yè)知識資本的所有者，董事會只是物質(zhì)資本的所有者。 （ 2）通過讓員工的知識資本獲得最大回報，使 IT企業(yè)聚集人才。 （ 3）通過讓員工的知識資本獲得最大增值，來提高 IT企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。 18 3、公司人力資源政策調(diào)整 （ 1）政策之一：個性化管理 “ 如

22、何發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力，促使企業(yè)創(chuàng)新”是人力資源管理中最重要的問題。員工是 知識資本的所有者，發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力就是激發(fā)員工對自身知識資本的運(yùn)作，促使企業(yè)創(chuàng) 新是員工知識資本運(yùn)作的成果。 根據(jù)工作崗位和性質(zhì)的不同，我們可以把 IT企業(yè)的員工分成創(chuàng)新型員工（從事創(chuàng)新性工 作）和復(fù)合型員工（從事創(chuàng)新性和事務(wù)性工作）。如軟件開發(fā)人員屬于創(chuàng)新型員工，他們的 工作一直處于創(chuàng)新過程（設(shè)計及編碼等）。營銷人員就屬于復(fù)合型員工，當(dāng)他在進(jìn)行營銷策 劃時，他在進(jìn)行創(chuàng)新性工作；而按這個策劃去按部就班執(zhí)行時，就是在進(jìn)行事務(wù)性工作。管 理人員也屬于復(fù)合型員工，他不僅要創(chuàng)造性地思考管理中的問題，還要實際處理許多事務(wù)性 工作

23、。 創(chuàng)新性工作和事務(wù)性工作有著根本性區(qū)別：創(chuàng)新性工作屬于完全腦力勞動（知識資本運(yùn) 作），工作過程基本是不可控的，另外也沒有時間的約束（比如靈感可能會隨時出現(xiàn)）。 事務(wù)性工作是體力勞動（員工的具體行為），工作工程基本是可控的，并且有時間的約束。 正是由于上述本質(zhì)性區(qū)別，我們對創(chuàng)新型員工和復(fù)合型員工的管理應(yīng)該采用不同的管理 方式。如“ 彈性工作制”只適合于研發(fā)部門，但不適合于其他部門。 由于每位員工的社會背景、生活環(huán)境、所受教育的不同，價值觀也不盡相同，所以在激發(fā) 每位員工的創(chuàng)新熱情時，也要因人而宜，因事而宜，采取不同的策略。 綜上所述，所謂 個性化 管理就是將每位員工看成一個個體，從個體的角度去

24、研究、去管 理，最大限度地發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力，從而促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。 19 3、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)） （ 2）政策之二：完善社會保障 目前大多數(shù) IT企業(yè)都是民營企業(yè)，雖 然民營企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的 一個重要力量，但許多人（包括一些年輕 人）還是對民營企業(yè)有所顧忌，他們?nèi)藢?愿在國有企業(yè)拿低工資也不愿來民營企業(yè)， 有些畢業(yè)生希望選擇民營企業(yè)，但父母堅 決反對，這些情況在我公司招聘時也遇見 過。人們的顧忌主要是擔(dān)心民營企業(yè)沒有 保障，雖然當(dāng)時工資可能高一些，但各種 福利保障不健全，有了大病或今后養(yǎng)老沒 有保障。 針對這種情況， IT企業(yè)應(yīng)及時為員工辦理 社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險和社

25、會醫(yī)療 保險。這些舉措將使員工明顯增加對企業(yè) 的信任感。 20 3、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)） （ 3）政策之三：健全激勵機(jī)制 年輕人事業(yè)心比較強(qiáng)。我們可以根據(jù)這個特點，制定出一套有刺激性的績效 考評和激勵政策。由于各崗位的工作性質(zhì)不同，考評和激勵的方法也不同，但總 體上要體現(xiàn)兩個原則： A、以目標(biāo)考核為基準(zhǔn)。當(dāng)我們評價一個工作時，主要看他的工作效果而不 是工作過程，在我們安排工作時，主要講明需要達(dá)到的結(jié)果和這樣做的原因，至 于具體工作的方法，只要不違反相關(guān)的制度都是可以的，這樣即讓員工有充分的 空間發(fā)揮自己的能力，又便于上級對他的領(lǐng)導(dǎo)和考核。 B、兼顧企業(yè)文化。公司的企業(yè)文化簡單說就是公司“

26、 提倡什么，反對什 么”。在業(yè)績考評和激勵政策中要體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化，否則無法將企業(yè)文化 落到實處。比如公司提倡創(chuàng)新精神、團(tuán)隊精神和工作激情，我們就要把它們作為 可考核的指標(biāo)進(jìn)行量化后溶入考核體系中。 在具體的考核操作中要注意民主考核和精神鼓勵。 民主考核是指考核時部門主管對員工的考核占一定比重，員工相互考核也占 一定比重，兩者之和才作為對員工的最終評價。這樣即能保證上級對下級的領(lǐng)導(dǎo)， 又避免了考核中的主觀偏差。 精神鼓勵應(yīng)該和物質(zhì)獎勵并重，員工的需求是多方面的，所以純精神和純物 質(zhì)獎勵都不可能滿足員工需要，精神鼓勵比起物質(zhì)獎勵有一定的困難，這和管理 者的領(lǐng)導(dǎo)水平有關(guān)，因此我們也要注重對管理

27、者綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。 21 3、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)） （ 4）政策之四：推行員工持股計劃 要讓員工持久地為公司服務(wù)，最好的辦法是讓員工把公司當(dāng)成自己的家，員 工持股是目前看來最有效的解決之道。讓員工感覺到是為自己在工作，是為自己 的“ 家”在添磚加瓦。在積極提高員工待遇的同時，可以根據(jù)員工對公司貢獻(xiàn)的 不 同，使其持有不同的股份，例如通過贈送的方式，或?qū)ⅹ劷鸬囊徊糠终蹫楣煞荨?IT企業(yè)員工持股是現(xiàn)代人力資源管理中的大趨勢。但在執(zhí)行前，要進(jìn)行必要 的資產(chǎn)評估，謹(jǐn)慎地制定出詳細(xì)的持股方案，創(chuàng)原公司正朝著這個方向努力，我 們也有信心協(xié)助創(chuàng)原解決此項問題。 22 3、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)） （

28、 5）政策之五：實行民主管理 年輕人有兩個比較突出的特點： 1、對什么事情都感興趣； 2、討厭被別人管 理?；谶@兩點，我們在推行公司管理時，要注意采取民主管理的方式，讓每位 員工提出管理建議，管理出現(xiàn)了問題也可以讓大家討論。 這里涉及到管理的目的問題。管理是為了維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威還是讓大家循規(guī)蹈 矩？這些都不是根本目的。管理的根本目的是提高公司整體工作效率，而我們在 管理過程中往往會陷入追究管理本身的陷阱。 越復(fù)雜的制度越不是好制度。實際上，凡是對提高公司工作效率沒有實際作 用的規(guī)章制度我們都大可不要。要想知道哪些規(guī)定可要，哪些規(guī)定可以不要，最 好的辦法是問員工。沒有員工參與制定的制度很難是一個

29、好制度。比如，我們可 以允許上班時加餐、允許開發(fā)人員不按正常工作時間上班等等。 在實行民主管理時要注意，制度的制定過程還需要管理者的領(lǐng)導(dǎo)和組織，既 要保證充分發(fā)揚(yáng)民主，又不能違背公司的利益。 23 3、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)） （ 6）政策之六：倡導(dǎo)全面溝通 任何一個公司，當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模時，都會產(chǎn)生溝通問題。特別是 IT企業(yè)， 溝通更加重要，因為許多工作都少不了大家的合作和積極的工作精神。 許多管理上的問題，都是由于溝通不善造成的。 當(dāng)每個員工只知道自己的工作而不知道別人的工作時，往往會認(rèn)為自己是公 司最辛苦的人，當(dāng)他認(rèn)為獎勵（精神或物質(zhì)）低于他人時，就會產(chǎn)生不滿情緒； 當(dāng)每個員工的工作不

30、被他人知道時，別人會認(rèn)為他的工作不重要，這個消息如果 傳道他的耳朵里，會極大地傷害他工作的熱情。員工這些心理的變化是緩慢的， 往往不易被人察覺，大家雖然都在按時上班按時下班，但工作的氣氛會變得非常 低調(diào)，久而久之，企業(yè)失去活力。 溝通是多方面的，有員工之間的溝通，部門與部門的溝通，員工與直接上級 的溝通，員工與總經(jīng)理的直接溝通，人事部門與各員工、領(lǐng)導(dǎo)的溝通等。 首先，要制定人事經(jīng)理對各位員工單獨(dú)溝通的規(guī)定，讓每位員工一個季度至 少有一次溝通機(jī)會。人事經(jīng)理主要是傾聽 工作的或生活的。另外，加強(qiáng)總經(jīng) 理與員工的直接對話也非常必要，總經(jīng)理往往與中層經(jīng)理溝通較多，與普通員工 的溝通機(jī)會較少。與總經(jīng)理直

31、接溝通可以使員工感到公司對他的重視，一些對公 司的建設(shè)性意見也可以及時反映出來。 24 3、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)） 部門經(jīng)理是下屬員工的直接管理者，部門經(jīng)理必須經(jīng)常與員工保持有效的溝通， 才能保證工作順利進(jìn)行。在實際工作中，部門經(jīng)理往往是公司的骨干技術(shù)人員提 拔上來的，他本身不懂管理，也不了解溝通的重要性，這就要求人事部門對部門 經(jīng)理進(jìn)行管理培訓(xùn)，加強(qiáng)他們這方面的認(rèn)識。 部門例會、辦公例會、全體員工會議是較常用的溝通方法，很多單位都在使 用，要注意的是保持會議的連續(xù)性和高效性。 創(chuàng)原公司是 IT企業(yè)中技術(shù)實力比較強(qiáng)的一個，相信在公司內(nèi)部建立 BBS（電 子公告板系統(tǒng)）和 INTRANET（

32、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)）非常方便。 BBS給人一個談天說地 的地方，讓員工暢所欲言，這樣，一些管理中的問題可以及時暴露，同時可以增 加員工之間的感情。 INTRANET中可以將公司的相關(guān)制度、公司的各種信息、各 部門的信息都放入其中。讓員工對公司各個部門的最新信息有一個全面了解?？?之，要讓員工有一個暢所欲言的空間。 25 4、 對人力資源部主管的進(jìn)言 人力資源部主管是公司人力資源管理的負(fù)責(zé)人，所以人力資源部主管應(yīng)該具 有與公司人力資源管理理念相適應(yīng)的管理者形象。如果公司的員工對人力資源部 主管沒有信任和好感，很難說能讓員工認(rèn)同公司的人力資源管理政策?，F(xiàn)代的人 力資源管理更加強(qiáng)調(diào)員工的溝通和自主，所以人力

33、資源部主管自身也應(yīng)該體現(xiàn)這 樣的特點。 對于人力資源管理健全的公司，在每位新員工剛到公司上班時，都會接受正 規(guī)的崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及公司歷史，組織結(jié)構(gòu)，管理理念，產(chǎn)品和技術(shù)，崗 位相關(guān)技能等等。雖然很多公司沒有這些正規(guī)的崗前培訓(xùn)，但讓新員工對公司做 一個全面的了解是十分必要的。 抱怨是一種正常的心理情緒，當(dāng)員工認(rèn)為他受到了不公正的待遇，就會產(chǎn)生 抱怨情緒，這種情緒有助于緩解心中的不快。管理者大可不必對員工的抱怨產(chǎn)生 恐慌，但一定要認(rèn)真對待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者沒有體察到這種抱怨， 或者對抱怨的反應(yīng)遲緩，從而使抱怨的情緒蔓延下去，最終導(dǎo)致管理的更加混亂 與矛盾的激化。 26 5.管理制度體系設(shè)計思想 鑒于創(chuàng)原世紀(jì)公司是一個 IT行業(yè)的企業(yè) 規(guī)模不斷擴(kuò)張的企業(yè) 年輕的、充滿活力的知識密集型企業(yè) 不斷尋求變革的企業(yè) 經(jīng)營思想和經(jīng)營理念迎接挑戰(zhàn)的企業(yè) 準(zhǔn)備向國際同行領(lǐng)先企業(yè)靠齊的企業(yè) 創(chuàng)原世紀(jì)公司管理制度體系的構(gòu)建應(yīng)體現(xiàn)如下原則 滲透超前的管理思想 符合先進(jìn) IT行業(yè)特點 具備較高的靈活性和可擴(kuò)展性 易于實施，減少管理成本 分別輕重緩急，總結(jié)經(jīng)驗 ， 穩(wěn)妥推進(jìn)