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1、1 庫存是罪惡品質(zhì)在工序中打造以縮短準備時間實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)用看的到的管理應(yīng)對異常用良好的耐心戰(zhàn)勝頻繁停止 2 1.豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)架2.如何創(chuàng)造利潤3.何謂JUSTINTIME（JIT）生產(chǎn)4.不依靠數(shù)量的產(chǎn)品生產(chǎn)5.后工序是尊貴客戶6.庫存是罪惡7.最大限度活用人的能力8.在生產(chǎn)流通消費中與環(huán)境共存9.合作公司與產(chǎn)品制造的協(xié)作10.監(jiān)督者的作用11.以自主研討活動改善體質(zhì) 12.確保安全第一13.以零垃圾工場為目標 3 “后工序從前工序在必要的時間、取得必要數(shù)量的必要制品?！?（全體部門）“降低成本才是至上命題” （全體部門） “徹底排除浪費的思想”（全體部門） “不期望產(chǎn)量效果的產(chǎn)品生產(chǎn)”

2、（生產(chǎn)部門） “庫存什么也算不上，也不能算是資產(chǎn)” （生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部） “以人為中心、產(chǎn)品生產(chǎn)中的主角是人”（全體部門）“環(huán)保經(jīng)營是發(fā)展的大前提” （全體部門） “摸索新的合作伙伴關(guān)系最佳伙伴”（全體部門） “監(jiān)督者是生產(chǎn)線的指導(dǎo)者” （全體部門）“豐田生產(chǎn)技能需求方式的自主研討會” （全體部門） “安全行動與機械設(shè)備的本質(zhì)安全化” （全體部門）“決定是否為模范工場的標準是工廠內(nèi)廢棄物的多少”“后工序的重視度” （生產(chǎn)、保全部門） 4 提高制作方法的效率后一工序的接收要（JIT）恰到好處發(fā)生異常時自動停止生產(chǎn)線豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)架 （全體部門）豐田生產(chǎn)技能需求方式豐田生產(chǎn)技能需求方式的骨架成本是生

3、產(chǎn)技能需求方式的不同而改變J IT 1.流式工程2.必要的生產(chǎn)數(shù)量決定單位時間3.交付后工程 4. 小量生產(chǎn)物 同 期 化人 多 能 工 化設(shè) 備 工 程次序的生產(chǎn)線標 準 作 業(yè)看板方 式依靠程序改進小批量 生產(chǎn)均衡化 生 産自 動 化 1.工程里打造品質(zhì)2. 省 人只制作優(yōu)良產(chǎn)品除掉監(jiān)視人提高生產(chǎn)性能和降低原價 5 豐田生產(chǎn)方式的主要內(nèi)容1.徹底排除浪費創(chuàng)造利益2.只制作銷售的量3.均衡化以后制作4.自動機器要有人性化5.不做過渡依賴產(chǎn)量6.重視現(xiàn)場現(xiàn)物7.以最大限度發(fā)揮利用人的能力 6 以制造方法改變成本利 益來自不斷切掉浪費的結(jié)果賣價由市場行情決定如何創(chuàng)造利潤（全體部門）賣價和成本之間

4、的利益關(guān)系1.賣價成本=利 益 2.賣價=成本+利 益 3. 利 益 =賣價成本動向管理提高賣價創(chuàng)造利益成本主義（一般人的想法）做一個產(chǎn)品時用的成本和要賺的利潤加起來得出賣價豐田生產(chǎn)技能需求方式的想法顧客確定賣價利益只出自降低成本的幅度徹底消除浪費以外企業(yè)沒有別的選擇 7 維持品質(zhì)、成本、交貨期的方式提供商品只生產(chǎn)能夠銷售的產(chǎn)品JIT說起來容易做起來難JIT的主題以銷定產(chǎn)并消除一切浪費，就是以銷售的前提生產(chǎn)產(chǎn)品JIT是后工序從前工序里必要的時間、取必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。JIT的實施條 件 1.流程化生產(chǎn)：工序的流程化，原則是穩(wěn)定均衡的流量2.決定生產(chǎn)線流量：掌握必要的詳細數(shù)據(jù)3.跟后工程的交易：

5、生產(chǎn)指示信息的一體化。具體體現(xiàn)在看板上4.縮短調(diào)整時間實現(xiàn)少批量生產(chǎn)JIT的核心思想:可概括為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng) 多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)技能需求方式準時生產(chǎn)，這就是JIT準時化的由來。JIT（Just-in-time）準時化生產(chǎn)的基本思想是“在要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求無庫存或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。目前，企業(yè)實施JIT生產(chǎn)在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)制造、信息管理及服務(wù)顧客的優(yōu)勢，已為世界企業(yè)所公認。 8 通過多技能化和徹底排除浪費的人才活用化來降低

6、人事費不依靠數(shù)量的產(chǎn)品生產(chǎn) （生產(chǎn)部門）降低折舊費的話買基本的主體生產(chǎn)設(shè)備發(fā)揮量產(chǎn)效果的觀念是現(xiàn)在復(fù)雜的市場需求當(dāng)中顯得硬板它直接帶來的后果就是過量生產(chǎn)導(dǎo)致資源的浪費及一系列的不良反應(yīng)。1 買基本（礎(chǔ)）設(shè)備 最初買必要的最基本的設(shè)備之后按需要再添置必要的設(shè)備2 但是設(shè)備要簡便自動降低成本 固定費 變成變動費設(shè) 備 人、已生產(chǎn)量的變化改變生產(chǎn)線格局（能移動的設(shè)備）、以機器來完成多道工序、采用租賃的方式、陳舊的設(shè)備要改變（造）成新型式1.直接部門徹底去掉搬運,動作,調(diào)整,等方面所產(chǎn)生的浪費、間接部門要合理化把間接部門的一部分改變成直接部門在人員配置上改變以往的定員制做少人制多技能制利用臨時打工者之

7、類的人員評價間接部門在業(yè)務(wù)上的機能如果需要的話改進 9 與供應(yīng)商和協(xié)作企業(yè)應(yīng)共存共榮怎樣做“下一工序的工作更容易”不接納、不送出不良品后工序是客戶 （全體部門）活 動 名 目 的 特 徴 范圍改 善 提 案（提 案 制 度 ） 搞一些自己工作周圍內(nèi)的改善活動職員的意見體現(xiàn)在經(jīng)營上不管人數(shù)多少都能組織容易組織沒有期限限制全 員全 部 門TQM（総 合 的 品 質(zhì) 管理 ） 已品質(zhì)為中心改善工作方式品 質(zhì) 管 理 、生 産 管 理 、成本管 理 、產(chǎn)品計劃部、采購、営 業(yè) 方 針 管 理 、日 常 管 理活躍工作氛圍比較容易組織全 員全 部 門TPM（全員參加設(shè)備保全） 提高設(shè)備的綜合效率改善全體

8、生產(chǎn)保全的程序設(shè)備全員參加設(shè)備保全提高設(shè)備的稼動率培養(yǎng)駕馭設(shè)備很強的人才設(shè) 備 計 畫製 造 保 全部 門VA/VE 価 値 分 析 /価 値工 學(xué)用最低的成本取得必要產(chǎn)品機能的手段設(shè)計能降低成本的生產(chǎn)線挖掘出在量產(chǎn)階段中降低成本的方法抓住產(chǎn)品的性能用途設(shè) 計調(diào) 達製 造 部 門IE生 産 工 學(xué)設(shè)計人,物,設(shè)備組成的生產(chǎn)設(shè)備是已經(jīng)濟性為基礎(chǔ)并預(yù)測其成果的技術(shù)工 程 分 析 、動作 分 析 、稼動分 析搬運分 析 、配置 分 析 、生產(chǎn)線的布局分析, 理論性并專門性主要是製造 部 門TPS生 産 方式 JIT融入人性化的自動化系統(tǒng)徹底排除浪費生 産 革 新徹底合理化的觀念和手段降低高的部分提高

9、低的部分主要是製造 部 門 10 下一道工序就是用戶 100%保證 11 只生產(chǎn)能夠銷售產(chǎn)品的理念是非常重要的不是“制造了多少金額的產(chǎn)品 ”而是“能出售的有多少金額”的產(chǎn)品制造庫存是罪惡 （生產(chǎn)部門）庫存是諸惡的根源,主要的表現(xiàn)是需要保管場所并發(fā)生物品的管理及產(chǎn)品老化等的浪費而且過量庫存把好多問題覆蓋上了。直接的后果是成本提高企業(yè)競爭力低下.防止方法意識改 革導(dǎo)入透明化的管理1. 在 庫 罪 悪2. 必 要 數(shù) （銷售量）=生 産 量 銷售情況來定生產(chǎn)量1.庫存管 理看板2.發(fā)表庫存信息訂貨方法的改進1.后工程之間的交易如 A品 目 看 板 方 式 B品 目 包 裝 法 C品目 候補方式 2.

10、分析物品的特性之后選擇物品的采購量掌握庫存數(shù)量1.改善物品管理和事務(wù)處理的方法2.如早期發(fā)現(xiàn)庫存數(shù)量不一致等問題的話盡快解決改善保管方法1.確定固定的保管場所并不放置多余的物品2.保管地方要集中在一起以便方便管理3.保管物品要定量標準化超過定量的部分就不保管4.處理不用品之前展示一段時間反省 12 最大限度活用人的能力 (全部門）個人需求與企業(yè)需求的調(diào)和充足實現(xiàn)自我價值這一渴求活用思考能力、提高智慧的能力1.人的能力是無限制的2.不利用人的能力是經(jīng)營上的巨大浪費3.最要尊重想象和智慧的力量 豐田生 産 方 式 一 般 企 業(yè)標準作業(yè) 1.標準作業(yè)是在現(xiàn)場制定2.導(dǎo)入操作者等人的意見并不斷改進1

11、.工作人員制定2.近似加工指示表對應(yīng)異常情況在工作現(xiàn)場能判斷正?；蚴钱惓５臋C構(gòu)并有工作人員來執(zhí)行1.判斷出異常現(xiàn)象的能力不強2.只浮現(xiàn)出大的問題 多技能 効 果計劃性的推行多技能化率1.察覺出它的必要性2.碰到部門障礙設(shè)備的使用方法1.是人驅(qū)使設(shè)備做出產(chǎn)品2.做到能熟練駕馭設(shè)備的技術(shù)設(shè)備在做產(chǎn)品人是它的補助者保全設(shè)備是保全課的工作 改 善 活 動 改進品質(zhì)生產(chǎn)性能等方面的活動要經(jīng)常舉行為實現(xiàn)理想的狀態(tài)跟技術(shù)部門一起挑戰(zhàn)困難的環(huán)節(jié)這不是現(xiàn)場部門的事好像QC小組很活躍的企業(yè) 13 在生產(chǎn)流通消費中與環(huán)境共存 （全體部門）為防止地球溫暖化減少CO的排出量減少污染性能源的使用和節(jié)省能源及在利用的推進

12、14 與產(chǎn)品制造的協(xié)作 在制造業(yè)充分利用公司之間（系列）協(xié)作尋求實現(xiàn)款式的多樣性的姿態(tài)導(dǎo)入零部件廠家的衛(wèi)星方式 15 早期發(fā)現(xiàn)異?，F(xiàn)象并實行措施和不斷改善量的確保品質(zhì)保證工數(shù)減低的實質(zhì)責(zé)任者監(jiān)督者應(yīng)該熟知豐田生產(chǎn)技能需求方式，不斷發(fā)現(xiàn)不良環(huán)節(jié)并改善他是實施這些環(huán)節(jié)的責(zé)任者。監(jiān) 督 者的2個作用確保生產(chǎn)量和保證品質(zhì)為降低工數(shù)不斷改進監(jiān) 督 者留意的方面經(jīng)常觀察現(xiàn)場（具有分辨出異?，F(xiàn)象的觀察能力）要管理好部下（要讓部下按照監(jiān)督者的意圖去做）要有寬廣的視野判斷全體（要看全體取最適合的方案）怎樣看現(xiàn)場 是否看到工程的全體 是否用透明管理 生產(chǎn)節(jié)拍是否適合 有沒有浪費 有沒有進一步改善的余地 1.有沒有

13、停止生產(chǎn)線的能力2.整理整頓是否做得好3.標準化是否做的充分4.是否從新整理看板改善過程整理作業(yè)環(huán)節(jié)反復(fù)訓(xùn)練作業(yè)操作實施標準操作（掌握目前情況）確保問題點（挖掘出浪費）追究原因改善并實施標 準 作 業(yè) 化 16 11 以自主研討活動改善體質(zhì) （全體部門）以豐田生產(chǎn)方式水平的提高來強化企業(yè)體質(zhì)從現(xiàn)場經(jīng)常的基礎(chǔ)教育到自社展開人才培養(yǎng)和實施改善效果兩手抓自主研是豐田生產(chǎn)技能方式的自主研究會的略稱是研討它的見解想法等及怎樣導(dǎo)入都公司里或是導(dǎo)入到工程里而舉行的研討會。 17 12確保安全第一 (全體部門）安全屬于管理范疇營造安全的工作崗位和培養(yǎng)安全生產(chǎn)的人才腹水難收在豐田公司挑戰(zhàn)零災(zāi)害，零疾病強化安全體

14、制 打造身心健康的工作環(huán)境各部門開展活動 營造安全的工作環(huán)境活動 設(shè)備本身的安全活動 1.掌握現(xiàn)有狀況：找出危險的主要點2.追究本質(zhì)：確定容易發(fā)生事故的所在點3.拿出對策：確定安全的方法和步驟4.設(shè)定行動的因果：所以我們要這么做 18 13 以零垃圾工場為目標 （全體部門）混在一起是垃圾，分開就是資源從新產(chǎn)品的計劃設(shè)計階段就以“0垃圾化”為目標盡量引進ISO14001體系 19 豐田的SQC（文藝復(fù)興）后一工序是客戶，不流出不良品“實踐三現(xiàn)（現(xiàn)場、實物、現(xiàn)實）” 20 把模糊理解變?yōu)槊鞔_知道的科學(xué)的SQC活用Q7,N7等作為專業(yè)員工和專業(yè)建議的資格化N7：新QC七大手法老QC7工具： 檢查表；

15、 層別法； 排列圖； 因果圖； 散布圖； 直方圖；控制圖簡易圖表：柱圖、推移圖、面積圖、雷達圖、甘特圖；1. 關(guān)聯(lián)圖法：用于TQM推行, 方針管理, 品質(zhì)管制改善, 生產(chǎn)技能需求方式, 生產(chǎn)管理改善 2.KJ法開發(fā)：用于TQM推行, QCC推行, 品質(zhì)改善3. 系統(tǒng)圖法：用于開發(fā), 品質(zhì)保證, 品質(zhì)改善4.矩陣圖法：用于開發(fā), 品質(zhì)改善, 品質(zhì)保證5.矩陣開數(shù)據(jù)解析法：用于企劃, 開發(fā), 工程解析6. PDPC法：用于企劃, 品質(zhì)保證, 安全管理, 試作評價, 生產(chǎn)量管理 改善, 設(shè)備管理改善7. 箭法圖解法：用于品質(zhì)設(shè)計, 開發(fā), 品質(zhì)改善 SQC是統(tǒng)計的品質(zhì)管理。是在品質(zhì)管理上運用了統(tǒng)計學(xué)

16、 TQM是一種思想觀念，一套方法、手段和技巧通過全體員工的參與改進流程、產(chǎn)品、服務(wù)和公司文化達到在百分之百時間內(nèi)生產(chǎn)百分之百的合格產(chǎn)品以便滿足顧客需求（CustomerSatisfaction,CS）從而獲取競爭優(yōu)勢和長期成功 21 只強化檢查是不能提高品質(zhì)的以自我責(zé)任制保證工序中的品質(zhì)廢除多余的專門檢查員在工序中打造品質(zhì)是不能有我是加工的你是檢查的這種想法、在自己的工作范圍內(nèi)自己保證自己的品質(zhì)。每一個員工都具有【后一工程是客戶】的觀念 時間段実 施 項 目 工具工作開始時檢查設(shè)備確認工作內(nèi)容第一批產(chǎn)品要重點檢查設(shè)備的檢查表標準作業(yè)萬全的防范對策界限表 限 度樣品工作當(dāng)中確認工作要點實行標準工

17、作工作結(jié)束時 最后產(chǎn)品要重點檢查 實行4S在工序中打造品質(zhì)的主要體現(xiàn)4S是 整理 整頓 清潔 清掃 質(zhì)量觀念貫穿制造過程 質(zhì)量基準完全的標準化操作具體的日常工作中，應(yīng)該這樣做： 22 現(xiàn)場存在所有的提示以5W1H明確事實關(guān)系三 現(xiàn) 主 義如果發(fā)生問題就立刻趕到現(xiàn)場仔細觀察現(xiàn)有的情況并冷靜的分析出它的真正原因。為明確事實關(guān)系的原則（WH）1.做什么？（WHAT）2.為何做？（WHY）3.誰做？（WHO） 4.要多長時間？什么時候？（WHEN）5.怎么做？（HOW）6.在何處？（WHRE)在現(xiàn)場有所有的線索 23 標準作業(yè)是根本以重點管理反復(fù)進行標準化和改善能夠迅速發(fā)現(xiàn)“異?！钡幕I劃標準作業(yè)要明確

18、規(guī)定并要遵守標 準 作 業(yè)的3個要 素是單位流量,作業(yè)順序,標 準手頭流量異常管理需要采用透明管理方式這樣的話需要采用“看板”和“指示燈”的方式標 準 化 發(fā)現(xiàn)異常探究原因改 善 改進的標 準 化 24 去除直接原因不如去除真正原因目的是防止同一原因的再次發(fā)生不用應(yīng)急措施結(jié)束問題出現(xiàn)問題的原因1是操作者的原因？2是生產(chǎn)設(shè)備的原因？3是材料的原因？4是工程本身出現(xiàn)了問題？這樣分析判斷之后用“為什么”的疑問反復(fù)琢磨出真正原因 25 通過自主檢查防止不良流向下一工序從全數(shù)檢查，進而到消除不良的籌劃以“后一道工序是客戶”的宗旨絕不把不良產(chǎn)品流到下一道工序當(dāng)中在本職的工序里杜絕不良產(chǎn)品。從“發(fā)現(xiàn)不良品質(zhì)

19、的檢查”到“不生產(chǎn)不良品的檢查”源 流 管 理 開發(fā)設(shè)計階段的管理，生產(chǎn)技術(shù)階段的管理。自 主 検 査 做到加工和檢查同時進行 在工序中含有物力檢查順 次 點 検 在加工工序中后工序要檢查從前工序收到的物品如果有不良品 要及時告知前工序注意他們不要連續(xù)發(fā)生不良現(xiàn)象 全 數(shù) 検 査 26 是提高人和組織活力的活動TPS是根本通過TDS和TMS協(xié)和成長 TQM是一種思想觀念，一套方法、手段和技巧，通過全體員工的參與、改進流程、產(chǎn)品、服務(wù)和公司文化，達到在百分之百時間內(nèi)生產(chǎn)百分之百的合格產(chǎn)品，以便滿足顧客需求，從而獲取競爭優(yōu)勢和長期成功。 TQM是以豐田生產(chǎn)技能需求方式的TPS為中心，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的

20、TDS和銷售服務(wù)的TMS為補的三合一活動。 27 JUSTINTIME（JIT）生產(chǎn)最大的前提條件 （全體部門）“廣義的初期生產(chǎn)” （生產(chǎn)、品保部門）通常的初期生產(chǎn) （生產(chǎn)、品保部門）狹義的初物管理 （生產(chǎn)、品保部門）進度的“可見化” （生產(chǎn)部門） 快速應(yīng)對越來越多的調(diào)整 （生產(chǎn)部門） 28 全工程根據(jù)生產(chǎn)節(jié)奏（間隔）時間進行生產(chǎn)對制品的種類數(shù)量進行平均化生產(chǎn)把生產(chǎn)量的穩(wěn)定化，生產(chǎn)技能需求方式（生產(chǎn)順序流程等）同等化的叫均衡化。每天生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和種類盡可能均衡生產(chǎn)，這樣的話能安定必要的人員數(shù)和生產(chǎn)設(shè)備。以均衡化為前提的JIT生產(chǎn)的基本原則1.確定生產(chǎn)線的流量：掌握必要的具體的生產(chǎn)量（什么物品

21、，多少量，什么樣的速度制作的話合適？ ）2.后工序之間的交易：生產(chǎn)指示信息的統(tǒng)一化（看板）3.流程化的生產(chǎn)：工序要流水化(原則是1個的手頭流量)為實行均衡化而要做的是 對操作者實行復(fù)數(shù)操作的技能訓(xùn)練并要熟練少批量化，并要大量縮短調(diào)整準備時間努力做好操作失誤欠品等的防止工作（萬全的防范措施、自動化） 29 初物管理的成否決定企業(yè)的生死從“QCD的最佳化”開始，達到0問題的目的最近生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的傾向是初期生產(chǎn)準備時間短 反而已開始就要最大的生產(chǎn)量，但又是產(chǎn)品的壽命很短 所以開始階段失敗的話很難恢復(fù) 資金周轉(zhuǎn)和企業(yè)的信任度。為了避免這種情況 推出了QCD的最適合化就是平穩(wěn)走出開始階段的目的早期確定最適合

22、品質(zhì)的特性 實現(xiàn)最適廉價的生產(chǎn)準備 維 持 管 理 體 制 （體系）的完善QCD是Q是品質(zhì)方面 C是成本方面D是出貨方面 30 管理開頭是重點：開頭好了一切都好以確保批量生產(chǎn)初期的品質(zhì)為目標的組織性活動切勿輕視工程變更在量產(chǎn)初期為了保證品質(zhì)而做得各項活動叫做初物管理而初物管理為對象的物品叫做初期品。生產(chǎn)新的產(chǎn)品的時候 變更設(shè)計的時候 變更工程的時候（A）材料或是更換廠家等的時候（B）加工或是處理部門或是更換廠家的時候（C）變更操作.加工.處理等的標準.條件的時候（D）機械.設(shè)備及各種工具更換或是大修理的時候（E）在臨時工序里開始生產(chǎn)之后向正式工序里轉(zhuǎn)換的時候 在制造部門要更換工程時候首先要把或

23、是提交給品質(zhì)管理部門而品質(zhì)管理部門根據(jù)顧客需要決定初品的品質(zhì)確認事項。 31 對變化點的管理是日常管理的重要事項對QCD的維持管理有重要作用因變化而可能會出現(xiàn)一些影響的制品叫做初物初 物 管 理 =變化 點 管 理在日常的品質(zhì)管理中最容易發(fā)生異常或是品質(zhì)問題的時期是工程的某一環(huán)節(jié)變更所引起的所以在日常管理當(dāng)中重要的是工程中的變更點或是變化點。主要的變化點1.更換種類的時候 （更換工作或是更換程序）2.更換材料.零部件的時候3.工作開始時和替換操作者的時候（以及中斷之后再開時） 4. 刃工具 治 工 具的更換修理時5.因故突發(fā)事件而要工作時6.保全設(shè)備不好時(消磨.老化、缺少潤滑劑等）其他的變化

24、因素是電壓.溫度,濃度,振動,以及操作者的身體不適等。 32 進度管理是所有管理的第一步過慢、過快都必須采取措施進 度 管 理是比較現(xiàn)狀跟預(yù)期的計劃有出入的時候掌握具體的進展情況必要的時候采取措施。進 度 管 理 対 象是品質(zhì).生產(chǎn).成本.安全等的日常管理指標。另外還有各種方針(中長期計劃等).各種改善計劃,變更.更換計劃.教育計劃等等。沒有具體把握住進度信息的話不可能采取適合的措施來調(diào)整所以進度和目標達成率的透明度是很重要的 33 從單一（分 以 內(nèi) ）調(diào)整到點到即成調(diào)整的轉(zhuǎn)變要點是內(nèi)調(diào)整的改善和外調(diào)整化、外調(diào)整的改善、調(diào)整作業(yè)的改善標準化生產(chǎn)是為了對應(yīng)多樣化的市場需求賣多少生產(chǎn)多少的以銷定

25、產(chǎn)，就是說迎合市場的需求生產(chǎn)的方式。生產(chǎn)線調(diào)整次數(shù)的增加有必要縮短調(diào)整時間。從單一（10分以內(nèi)）調(diào)整一按即完成調(diào)整調(diào)整有 不得不停止生產(chǎn)線調(diào)整的內(nèi)調(diào)整 不用停止生產(chǎn)線也能調(diào)整的外調(diào)整縮短調(diào)整時間 1.把內(nèi)調(diào)整演變?yōu)橥庹{(diào)整2.改善內(nèi)調(diào)整的工作3.改善調(diào)試工作4.改善外調(diào)整的工作調(diào)整時間的改善步驟改善調(diào)整的要點推進標準化作業(yè)：設(shè)備金型治工具和工作程序的標準化制作操作指南及訓(xùn)練： 操作程序作成定型化之后反復(fù)訓(xùn)練同時并行作業(yè)： 2位操作者同時并行操作金型治工 具 改進： 操作簡便 34 由制造方法改變QCD作業(yè)標準與標準作業(yè)不同標準作業(yè)的3要素 相關(guān)圖表的制作通過徹底的改善強化QCD的競爭力 （生產(chǎn)部

26、門） 標準作業(yè)通過反復(fù)作業(yè)以人的作業(yè)為為對象 （生產(chǎn)部門）沒有標準作業(yè)就沒有改善 （生產(chǎn)部門）3種圖表的作成是改善指導(dǎo)的根本 （生產(chǎn)部門） 35 T 制造方式的不同改變QCD客戶對QCD的要求逐年苛刻“培養(yǎng)有志于改善者”是最重要的課題P（productivity):生 産 性Q(Quality):品 質(zhì)C(Cost):成本D(Delivery):交貨期S(Safety):安 全M(Morale):干勁為了把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品（Q）以必要的數(shù)量必要的時期（D）適合的價格（C）提供給顧客而 不斷改進。改善課題（PQCDSM） 36 作業(yè)標準與標準作業(yè)不同 （生產(chǎn)部門）所謂作業(yè)標準就是在各工序（機械）明確標

27、識作業(yè)者應(yīng)遵守的作業(yè)條件、順序。標準作業(yè)就是一人為中心的作業(yè)的改善手段。作 業(yè) 標 準是指行使標準作業(yè)的各種標準、按照顧客所要求的品質(zhì)以最經(jīng)濟的方式生產(chǎn)的標準。標 準 作 業(yè) 要 素 ：周期時間作業(yè)順序標準手頭存活量定制標準作業(yè)的主要人是監(jiān)督者并且改進.修改.等也是監(jiān)督者的主要工作(標準作業(yè)是活的東西）標 準 作 業(yè)的條 件 ：以人的動作為中心研究。反復(fù)操作。 37 標 準 作 業(yè) 的 3 要 素 一天的必要數(shù)和稼動時間決定作業(yè)速度作業(yè)順序是無論誰做都是一樣的標準作業(yè)的3個要素 周 期時間 作業(yè)順序 標準 手頭存 活 量周期時間=稼動時間 日必要的數(shù)量 一旦定了單位時間就定人員和作業(yè)量進行以下

28、的改善。作業(yè)的進度(速度)熟練度取決于管理監(jiān)督人員沒有加進去多余的時間所以顯現(xiàn)出個人之間的差距顯現(xiàn)出各個操作里的(浪費) 改進(單位流量時間之內(nèi))作 業(yè) 順 序 標準單位流量1個單位流量為了實行以上3個要素重要的是管理員.監(jiān)督者要充分了解這些東西并讓員工理解。讓員工徹底遵守標準作業(yè)要重視事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)的研討如有在實施標準作業(yè)上發(fā)現(xiàn)問題立刻改進并修改標準作業(yè)表。 38 相關(guān)圖表的制作 （全部門）在工程能力表上解釋記錄作業(yè)分析和時間觀測。從標準作業(yè)組合表可容易發(fā)現(xiàn)作業(yè)范圍和問題點。表準作業(yè)的圖標有各部門能力表標準作業(yè)組合表作業(yè)要領(lǐng)表作業(yè)指導(dǎo)表標準作業(yè)表 39 1.現(xiàn)場作業(yè)內(nèi)容的實況“何謂提高附加

29、價值的作業(yè)” （生產(chǎn)部門）2.效率提高中的陷阱“表面上的效率與實際上的效率” （生產(chǎn)部門）3.以0搬運為目標“怎樣消除搬運上的浪費” （生產(chǎn)及搬運關(guān)聯(lián)部門）4.傳送帶要在必要的最小限度內(nèi)根據(jù)使用方法會發(fā)生浪費 （生產(chǎn)、技術(shù)部門）5.何謂浪費“培養(yǎng)能夠發(fā)現(xiàn)浪費的人” （全體部門） 6.七種浪費“豐田生產(chǎn)方式把浪費區(qū)分為7種” （全體部門）7.作業(yè)的再分配“徹底貫徹省人、減低工數(shù)” （全體部門）8.作業(yè)改善與設(shè)備改善“從徹底作業(yè)改善到設(shè)備改善” （技術(shù)部門）9.用看得到的管理應(yīng)對異?！鞍l(fā)現(xiàn)浪費、避免浪費的管理” （全體部門）10.各種管理板（只是）“作為看得到的管理工具是多種多樣” （全體部門）1

30、1.節(jié)省找東西時間的整理整頓“四處找東西的浪費” （全體部門） 12.與其環(huán)境清掃不如檢查清掃“清掃變?yōu)闄z查、檢查是對不協(xié)調(diào)的情況的發(fā)現(xiàn)” 13.由管理多臺轉(zhuǎn)向管理多工程“防止產(chǎn)品生產(chǎn)過量” (生產(chǎn)部門） 14.平穩(wěn)、靈活的布局“考慮人物情報的流程” （生產(chǎn)部門）15.從直線生產(chǎn)線到U字型生產(chǎn)線“與少人化相連的U字生產(chǎn)線” （生產(chǎn)部門） 40 、其它的生產(chǎn)線“重視機械稼動率效率的機種分類別配置” （生產(chǎn)部門） 、改善要在損失出現(xiàn)之前進行“損失出現(xiàn)前，橫向展開改善“ （生產(chǎn)、技術(shù)部門）、改善走向固定“有步驟地進行改善” （生產(chǎn)、技術(shù)部門） 41 現(xiàn)場作業(yè)內(nèi)容的實況 （生產(chǎn)部門）現(xiàn)場作業(yè)內(nèi)容由實際

31、作業(yè)輔助作業(yè)無用作業(yè)構(gòu)成提高實際作業(yè)是管理監(jiān)督者的工作不產(chǎn)生附加價值的作業(yè)也不提高附加價值的作業(yè)全部都是沒用的浪費的作業(yè).現(xiàn)場作業(yè)的內(nèi)容1.真正的作業(yè)：提高附加價值的工作2.附隨作業(yè)：是不產(chǎn)生附加價值的但是按現(xiàn)在的條件下不做不行的作業(yè)。3.無用作 業(yè) ：不產(chǎn)生附加價值的操作員的一些動作設(shè)備的開啟等沒有必要的作業(yè) 作業(yè)基本 改善要領(lǐng) 通常兩手要同時使用兩手空閑。過渡流量一只手在空閑。等待時間過多。基本動作數(shù)要最少要找.選擇.考慮的作業(yè)多。替換動作的和中斷動作的作業(yè)。組裝很難。有步行作業(yè)。作業(yè)時操作之間的距離要最短作業(yè)時的動作大?；剞D(zhuǎn)角度大。運用手臂的距離長。作業(yè)的動作要順手有彎腰伸展的作業(yè)。有力

32、氣活。有很容易疲憊的姿勢。 42 能率提高中的陷阱 （生產(chǎn)部門）與減低原價相關(guān)的是真正的效率提高表面的效率提高是生產(chǎn)過量浪費的原因評價生產(chǎn)活動的有效性的尺度叫能率人的能 率是生產(chǎn)出來的量（OUTPUT）對投入的資源量（INPUT）就是投入的必要人員的百分比能 率提高的目的就是降低成本提高產(chǎn)品的競爭力能 率 = 生 産 數(shù)量人 員提高產(chǎn)量是表面上的改善 少人化是真正的改善實現(xiàn)少人化的必要工夫1.誰都能做的作業(yè)要標準化2.循環(huán)交替作業(yè)來實現(xiàn)多技能工種化3.去掉獨立作業(yè)的區(qū)域做成多工程連為一體4.把機械改進成簡單快捷的操作。 43 以搬運的0距離為目標 （生產(chǎn)部門）搬運的第一要義就是搬運作業(yè)的0存在

33、化第要義是象水鱉子一樣（不停地、穩(wěn)妥地）供給制品和情報在制造工程里有 加工.檢查.搬運.停滯的4個形態(tài)。加工和檢查是提高附加價值的搬運是材料.部件.產(chǎn)品等在工程的變換而它們的位置也隨之變換.運 搬的3個基本零搬運化：除掉搬運本身。已必要的時候必要的物品必要的數(shù)量來最大限度地降低搬運成本。物品和信息一起提供。 44 傳送帶要在必要的最小限度內(nèi) （生產(chǎn)、技術(shù)部）選擇與組裝形態(tài)相應(yīng)的傳送帶理解傳送帶的浪費、選擇適合目的的傳送帶傳送帶的種類 移動型 靜 止 型靜 止 型又分為脫離傳送帶型 定速型項 目 傳送帶里產(chǎn)生的浪費減少加工中的產(chǎn)品傳送帶越長放在上面的加工中的產(chǎn)品越多 縮短制造時間 傳送帶的長度和

34、制造時間是成正比的縮短作業(yè)時間傳送帶越長所用的人員也多這樣會失衡傳送帶的功能因此導(dǎo)致惡化及停止時間的增加而造成成本的增加。變更機器及產(chǎn)品變更的適應(yīng)力能對應(yīng)小型的但對于新技術(shù)而大幅變更產(chǎn)品的應(yīng)付力不強改善作業(yè)條件減輕疲勞因為有了傳送帶所以在操作中，不便來回所以會發(fā)生一些扭曲的動作和疲勞而下降能率降低設(shè)備投資額隨著各種變化而改造傳送帶的投資額 45 何謂浪費 （全體部門）浪費的分析要在發(fā)現(xiàn)要點后再詳細分析應(yīng)該要有耐心地持續(xù)培養(yǎng)能夠發(fā)現(xiàn)浪費的人主要浪費時間的浪費（工 數(shù) ）：單位流量不適合、找東西、多次搬運、過度檢查庫存上的浪費：各種材 料 資材的過度購買、未完成品的過度生產(chǎn)堆積.產(chǎn)品庫存過多及長時

35、間堆積引起的產(chǎn)品質(zhì)量的降低不良品所產(chǎn)生的浪費：浪費資源、修復(fù)、動作連貫性的中斷。動作上的浪費：不適合的操作工具作業(yè)方 法 、標準化或是教育上的不足而引起的失誤. 培養(yǎng)對浪費敏感重視的人 用3分鐘想好提案(改進方案) 10分鐘想出10個改進提案的訓(xùn)練活動浪費：加工失誤、動作上的失誤（看的見的失誤）浪費：改進程序之后不必要的（相似作業(yè)的一部分其實是浪費） 46 七種浪費 （全體部門）重點管理生產(chǎn)過剩的浪費能夠發(fā)現(xiàn)七種浪費的能力培養(yǎng)在豐田公司里把浪費分為4種 第 次 的浪費：過剩的人員設(shè)備庫存 第 次 的浪費：過量生產(chǎn)（最毒的浪費） 第 次 的浪費：過多的庫存（利息費 用 ） 第 次 的浪費：多于的

36、倉庫搬運人員搬運設(shè)備管理者 浪費対 策過量生產(chǎn)的浪費運用看板 1個流量單位流量的想法 流量上的浪費流程化的工程 1個流量自動化的想法搬運的浪費 乗 継 方 式 、方 式 零部件套裝搬運 加工本身的浪費 技 術(shù) 開 発 不要加工不必要的領(lǐng)域庫存上的浪費運用看板法 徹底實行均衡化生產(chǎn) 工廠內(nèi)不要超過庫存量的限度動作上的浪費確定標準作業(yè)和改進 要容易變更生產(chǎn)的格局生產(chǎn)不良的浪費用自動化杜絕浪費發(fā)現(xiàn)不良自動停止等 47 作業(yè)的再分配 （生產(chǎn)部門）在分配時要明確每個人手頭空閑時間的長短作業(yè)量的均等分配隱藏了作業(yè)的浪費作業(yè)的分配或是再分配對生產(chǎn)方面的影響很大也很容易產(chǎn)生員工的不滿所以實行上要慎重。作業(yè)再分

37、配的步驟1.排出各工程里的浪費2.實行作業(yè)的再分配3.減少作業(yè)者 4.為了再減少作業(yè)者再一次排出工程里的浪費 48 作業(yè)改善與設(shè)備改善 （生產(chǎn)技術(shù)部門）公司獨有的產(chǎn)品生產(chǎn)是從反復(fù)的作業(yè)改善開始的設(shè)備投資的改善是暫時的、作業(yè)改善是無限的 改進作業(yè)是無止境的而改善設(shè)備是一時的 改進設(shè)備需要很多資金的投入 通過改換是培養(yǎng)不了人才 不能發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備真正的能力 需要從新制定改善計劃原有的改善計劃不能實行了改進設(shè)備的弊病 49 用看得到的管理應(yīng)對異常 （生產(chǎn)技術(shù)部門）向任何時候誰都能明白是正常還是不正常的狀態(tài)邁進基本規(guī)則和要點是，整理整頓、生產(chǎn)時異常的管理、信號燈的管理和各種信息的開放化JIT和自動化、標

38、準作業(yè)、透明化管理等都是發(fā)現(xiàn)浪費并且排出浪費的管理?？吹牡焦芾淼幕臼?、5S的實行（整 理 整 頓 清 潔 清 掃 教養(yǎng)）。的實施是誰看了也能一眼能看出現(xiàn)場環(huán)境的好壞之分。5S 得推 進 （整 理 整頓清潔打掃教養(yǎng)） 第 1第 對于異常管理的能見度：不 良 、設(shè)備故障、準備中等的信號表示對于生產(chǎn)情況的實際管理的公開化：生產(chǎn)管理板、管理圖表第 現(xiàn)場情況的透明化：外部投訴的信息、降低成本的目標、現(xiàn)場目標及完成情況。 50 10 各種管理板（信號指示燈及其他） （生產(chǎn)部門）管理工具的目的是收集用于改善的數(shù)據(jù)適合我公司現(xiàn)場的管理工具的設(shè)定很重要管 理工具的目的：是為了能顯示出浪費及異常等的內(nèi)容并追究其

39、原因改善 而收集數(shù)據(jù)的工具。看的到管理的工具 生 産 管 理 板 ： 對于生產(chǎn)計劃的進度等的情況管理表。如實際生產(chǎn)量，運作情況，生產(chǎn) 線的停止原因等的表信號指示燈： 設(shè)備、生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)情況及異常情況的管 理 、迅速告知管理員的一種信號等。 如表示材料不足 機器異常 等的燈 表示正常運轉(zhuǎn)及準備當(dāng)中的燈等等。表示板區(qū)域表示 如表示材料產(chǎn)品的數(shù)量及放置地的板 道路 設(shè)備 材料等的區(qū)域線投訴信息工作目標的情況表： 51 11 節(jié)省找東西時間的整理整頓 （全體部門）整理整頓是5S的根本根據(jù)必要程度層別管理不必要的東西廢棄處理 再利用保存到別的地方（貼上期限） 整 理 整頓 配 置 （整列）記上放置方法.

40、區(qū)別等的標識制定保管規(guī)定并遵守年使用率1次左右的廃 卻半年年 1回 使 用 保管到別的地方或是廢棄2月使用1回 以 上 在工作地一起保管毎天周1回 以 上使用工作場地保管整理 整頓必要的東西 52 53 12 與其環(huán)境清掃不如檢查清掃 （生產(chǎn)技術(shù)部門）自己使用的機器自己保護“感覺上有點異常的信息”其實是很重要的清掃工作場所內(nèi)的垃圾油污保持良好的干凈的環(huán)境活動叫做環(huán)境清掃。清掃檢查是清掃可以作為檢查 檢查會發(fā)現(xiàn)可疑點清掃檢查是擔(dān)當(dāng)在生產(chǎn)活動中生產(chǎn)設(shè)備故障的預(yù)防者。機械設(shè)備的維護不能總依賴保于全部門現(xiàn)場操作者應(yīng)有很強的自己的機器自己維護的意識。 全體工作單位全區(qū)域的清掃個別區(qū)域及設(shè)備的清掃設(shè)備局部

41、的檢查打掃細部 54 13 由管理多臺轉(zhuǎn)向管理多工程 （生產(chǎn)部門）生產(chǎn)節(jié)拍（間隔）時間的均衡化多能工化是要點管理多臺可以提高生產(chǎn)量但是會有某一環(huán)節(jié)的產(chǎn)品生產(chǎn)過量的而導(dǎo)致浪費的現(xiàn)象。車床車床車床車床銑床銑床銑床銑床 鉆床鉆床鉆床鉆床 研 磨 盤研 磨 盤研 磨 盤研 磨 盤工 程 工 程 工 程 工 程 D製 品C製 品B製 品A製 品操作管理多臺（專門工）操作管理多工序(多技能工) 55 14 平穩(wěn)、靈活的布局 （生產(chǎn)技術(shù)部門）遵循基本原則的布局計劃遵守禁止事項制作工廠的布局要有物品的流向、人員的操作及信息指示的快捷都是很重要的如果某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)不適合的現(xiàn)象就會影響全局 降低效率。製 品的PQ分

42、 析布局方向空間關(guān)聯(lián)圖研討布局 配置案案案評 価 決 定布局配置的原則1.明確目標和方針2.對于生產(chǎn)規(guī)模內(nèi)容變化要有彈性的對應(yīng)3.流水型工程和縮短動線4.管理監(jiān)督的方便化5. 4M總合的效率化6.考慮環(huán)境安全面一定要考慮的條件部品不堵塞的配置陳列不設(shè)置取放東西的生產(chǎn)線一人操作多工程的配置配置成各生產(chǎn)線之間的連接少 人 化交接接力性的布局能 率 向 上 間 口 広 、奧 行 淺 禁 止 項 目禁止劃線區(qū)域型的想法禁止籠子似的布局不做封閉隔離區(qū)域布局的配置要能夠容易互相幫忙幫助4M人 （Man）機械/設(shè)備（Machine）材料 （Material）加工方法（Method） 56 15 從直線生產(chǎn)線

43、向U字型生產(chǎn)線轉(zhuǎn)變把生產(chǎn)線入口和出口設(shè)定在同一位置由多個U字型生產(chǎn)線組合在一起，使作業(yè)者能夠靈活地投入 57 進行同種機械地同種集配配置用最少地動作工作 58 不良品是最大的失敗校正處理后的繼續(xù)改善活動很重要 59 18 改善走向固定 （生產(chǎn)技術(shù)部門）改善的第一步就是標準化鍛煉捕捉異常的敏感性分析現(xiàn)狀通過測定作業(yè)時間和觀察作業(yè)、分析和掌握現(xiàn)有狀況。抽出問題點以單位流量時間為標準、平衡偏差為基礎(chǔ)把問題點凸現(xiàn)出來追究真正的原因為什么？、為什么？反復(fù)5次為什么來揪出真正的原因。立案改善提案和實施只要能找出原因、改善是比較容易的改善案是在現(xiàn)場里實現(xiàn)的標準作業(yè)的改進只要能驗證出它的可行性就以新的標準作業(yè)

44、來確定。 作業(yè)的標準化 （改進）發(fā)現(xiàn)問題徹底挖掘原因?qū)g 施立案改善提案 60 1.自動化是挖掘出浪費和異常的問題2.人的工作跟機器的工作分離出來機器的事是不用人3.相互制約來防止過量生產(chǎn)帶來的浪費能力大的機器和能力小的機器之間的生 產(chǎn)量的相互控制4.定位子停止查找原因自動化傳送帶5.生產(chǎn)設(shè)備在損壞之前要及時維護好不要亡羊補牢的形式6. (小毛病)是需要很好的耐心來醫(yī)治給安全生產(chǎn)的一種挑戰(zhàn) 61 一旦發(fā)現(xiàn)異常機器會自動停止自動化可以把內(nèi)在的問題趨于解決化在豐田公司的所有機器里都裝入【注入人的智慧的自動化】如發(fā)生異常 機器就自動停止這種（以停止機器、停止生產(chǎn)線）來凸現(xiàn)問題并把它解決。機器要是正常運

45、作的話人員就沒有必要守在旁邊了只有機器出現(xiàn)異常的時候過去就行了這樣的話1個人就能管理多臺機器了。自 動 化是自動察覺出設(shè)備、作業(yè)的異常情況，一旦發(fā)生問題就自動停止的人、設(shè)備、生產(chǎn)線。目 的是用少數(shù)人的成本降低對應(yīng)多樣化尊重人性要做的是生產(chǎn)線工程的連動性生產(chǎn)線工程的最后出口是下一生產(chǎn)線工程的入口出現(xiàn)異常問題時停止生產(chǎn)線或工程 基 本 原 則 目的對策方法道 具 手 段工程內(nèi)打造品質(zhì)制造100%的合格產(chǎn)品只生產(chǎn)合格產(chǎn)品 因 異常而停止 知道異常生產(chǎn)線內(nèi)用自動停止裝置停止出現(xiàn)異常手動停止（另一種的自動化）異?，F(xiàn)象用燈或是聲音來告知（用眼睛的管理）自動停止裝置停止按鈕定位子停止生產(chǎn)管理板持多工程防范裝

46、置節(jié)省人員 降低單位時間消除監(jiān)視人員人的工作跟機器的工作分離機器在運轉(zhuǎn)時人應(yīng)作其他的事情 62 脫離監(jiān)視的閑視是沒有附加價值的行為發(fā)展成為一個人同時操作多臺機器或做多個工序。在自動機器的情況下只要開始啟動機器并沒有出現(xiàn)異常情況的話就會自動開始加工在旁的人員只能是監(jiān)視變成閑視。1人1機器多 工 程 /人 (1人不同機器工序）1人多機器（同樣機器） 63 防止過量生產(chǎn)所帶來的浪費等 量 化 、同 期 化 、只流1個運轉(zhuǎn)能力大的機器一般會采用（生產(chǎn)出一大堆東西之后長時間讓它停止運作）的方式這樣會發(fā)生過量生產(chǎn)并發(fā)一連串的連鎖反應(yīng)。如發(fā)生對下一個工序的堵塞導(dǎo)致全體工程的影響、發(fā)生庫存現(xiàn)象等等。 64 6

47、5 不用停止生產(chǎn)線也能浮現(xiàn)問題點最大限度減少生產(chǎn)設(shè)備出現(xiàn)各種問題而停止所帶來的影響 66 機器的可動率是100%為原則自己使用的設(shè)備自己得會修理好在生產(chǎn)過程當(dāng)中如有發(fā)生問題按現(xiàn)場的判斷把設(shè)備或是生產(chǎn)線停止（還有響警示音或是看到警示燈的話）監(jiān)督者要跑過去。首先用現(xiàn)場的當(dāng)事者的力量來修理、如沒有辦法解決的話就叫保全科。因為平時現(xiàn)場人員在操作維護機器 所以對機器比較了解它的特性 所以不用叫廠家來修理也能解決的總叫廠家來的話會花很多時間和金錢。所以自己的設(shè)備自己守護。為保證100%的運轉(zhuǎn)率 防止老化的日常檢查維護 為測定老化程度定期檢查定期診斷為早期階段修復(fù)老化按時維修 人的預(yù)防醫(yī)學(xué)日 常予 防 （防

48、止老化）日常檢查（澆油、清 掃 、調(diào)節(jié)、檢查）健 康診 斷早 期治 療 （測定老化）檢查（診斷）（防止老化）預(yù)防維護（事先修理）設(shè)備的預(yù)防保全主要是必須搞清楚哪臺設(shè)備應(yīng)當(dāng)在什么時候進行必要的檢修。在此基礎(chǔ)上建立起預(yù)維修制度制，就是一種定期維修制度。當(dāng)一臺設(shè)備使用到一定時間后，不管它出現(xiàn)問題與否、提前安排專人利用空余時間對該臺設(shè)備進行檢修和維護；再就是對設(shè)備中一些易損件要提前在它達到規(guī)定的安全使用期以前就進行主動更換，也是提前定一個更換時間表。做到這些后，一般就能達到“零事故率”了 67 總是出現(xiàn)小毛病而頻繁停止生產(chǎn)線的現(xiàn)象是自動化生產(chǎn)的敵人把小毛病當(dāng)作不以為然是有危險的頻繁停止的特性正確掌握不

49、了發(fā)生次數(shù)和時間段 因為在很短時間之內(nèi)簡單處理之后就能開機器所以很難做防止對策 問題發(fā)生點有多種多樣不是很規(guī)律頻繁停止改善方法 在現(xiàn)場親自看問題發(fā)生點細微部分的缺陷也要徹底改善 經(jīng)常舉行清掃維護等的基本活動正確履行準備、交換、調(diào)整的作業(yè) 68 1.豐田生產(chǎn)技能需求方式和看板方式 像計算機硬盤或軟件似的豐田生產(chǎn)技能需求方式2. 看板是JIT生產(chǎn)的信息體系3.看板的規(guī)定JIT實現(xiàn)的手段4.進化到e-看板（電子看板） 通過互聯(lián)網(wǎng)向交貨商聯(lián)絡(luò)交貨指示的信息 69 JIT的前提條件庫存量變信息的可見性豐田生產(chǎn)方式和看板方式看似很相似但是不一樣的豐田生產(chǎn)方式是制作產(chǎn)品的方法、流程方法而看板方式是傳達生產(chǎn)信

50、息的方式。在工程管理上有一3種表現(xiàn)有產(chǎn)品表 生產(chǎn)指標表 產(chǎn)品的流程表 在看板的形式也是一樣的生產(chǎn)指示看板=現(xiàn)有產(chǎn)品表 和生產(chǎn)指示表交易看板=現(xiàn)有產(chǎn)品表和產(chǎn)品流程表 70 看板的作用是生產(chǎn),現(xiàn)有物品,搬運的指示表看板種類的多樣性和使用方法發(fā)揮作用是最重要的 不在乎形狀和,樣式看板是不僅傳達確切的信息的作用還有提供現(xiàn)有產(chǎn)品表的直接信息?？窗宕篌w分為2種 交易看板：顯示從后工程到前工程產(chǎn)品交易量等的信息生產(chǎn)指示看板：指定在前工程必須生產(chǎn)的產(chǎn)品的種類和數(shù)量生 産 指 示看板（生 産 指 示 ） 工序內(nèi)看板（在工序內(nèi)的生 産 指 示 ）信 號看板（生產(chǎn)單位量的生 産 指 示 ） 看板交易看板（搬運指標）

51、上下工序之間的交易看板向外部訂貨的信息看板（部 品接收報表）臨時看板(用于臨時時使用）電子看板部品的種類交貨期交貨地等的信息簡略化之后用電子方式傳送給對方的方式（聯(lián)機） 71 建立好看板的前提3條件遵守好看板的規(guī)定運用看板前3個前提條件。生產(chǎn)的均衡化（種類及產(chǎn)量的均衡化）工程的布局（安定性和合理性）設(shè)定標準作用（作業(yè)順序和單位生產(chǎn)時間）運用看板的規(guī)則后工程收取的3個禁止不是看板形式不接收不接收超過看板數(shù)量的部分看板必須是跟現(xiàn)產(chǎn)品依附的 接收產(chǎn)品的加工量和送出去量是等量的只生產(chǎn)依據(jù)看板顯示的量生產(chǎn)順序是跟看板接收的順序一樣不能把不良品流出去看板的總數(shù)量必須減少到最小值必須用在生產(chǎn)的微調(diào)整上 72

52、 縮短交貨信息的準備時間防止看板的遺失和破壞e看板（e-anban）叫電 子看板在TOPPS(）新運用的新的看板方式。 73 1.必要的Life Cycle Cost：Lcc的視角應(yīng)考慮到產(chǎn)品的開發(fā),生產(chǎn),使用,廢棄時所產(chǎn)生的費用降低成本也是為了顧客以降低生產(chǎn)成本來生成利益向降低一半成本的目標挑戰(zhàn)降低一半成本也要能生產(chǎn)出賣得出去的 產(chǎn)品豐田全球一元化的采購體系向全球鑄造最方便的電子采購 網(wǎng)而邁進也要提高生產(chǎn)部門以外的間接部門的降低成本能力和效率白領(lǐng)階層的生產(chǎn)性？ 物流及銷售部門應(yīng)提高生產(chǎn)性能力在豐田物流,銷售方式(TSL)里 的業(yè)務(wù)高效率 無 止 境 的 降 低 成 本 運動是要全體人員參加

53、74 產(chǎn)品過渡到消費者手中之后所產(chǎn)生的費用也要降低Life Cycle Cost;Lcc：是指從產(chǎn)品的開發(fā)到消費.廢棄的產(chǎn)品生命過程中所花費的總費用(比如產(chǎn)品廢棄時所產(chǎn)生的廢棄物處理費等)開發(fā)設(shè)計生產(chǎn)準備銷售物 流 消費廢棄、維護環(huán)境高品 質(zhì)低成本交貨期、服務(wù)方法性能 安全性低成本制造低工事費 低搬運費低保全費 低廢棄費交貨期機能性能可信性無公害無害性 保修 Life Cycle Cost;Lcc 75 成本核算的條件是適合的成本額和滿足顧客期望的品質(zhì)，時期及及時完成供給任務(wù)。讓合作公司也一起參加共同完成目標。新產(chǎn)品降低成本調(diào)整價格普 及成本的循環(huán)周期降低價格和降低成本的比較只為了多賣出去改

54、善利 益 利 益成本成本降價 排除浪費降低成本的方法和所涉及的部門原 材 料 采購零件訂購零件內(nèi) 部発 生 費 用開發(fā)經(jīng)費制作方法取決成本高低開發(fā)部 門采購部 門生 産 技 術(shù)製 造 現(xiàn) 場前階段后階段方法決定成本（品質(zhì)、制作方法）制作方法決定成本的高低 76 從根本上改變生產(chǎn)技能需求方式不要從合作公司的利益上作文章而是共同互利互惠2分之1成本就是把成本降低一半降低成本的目的就是以顧客要求的品質(zhì)、接受的價格、需要的時候提供產(chǎn)品來得到企業(yè)的利益。降低至5 達成之后再降低至50%購 入 部 品 費外 注 費材 料 費社 內(nèi) 加工 費跟交易對方合作共同降低費用充分利用循環(huán)利用循環(huán)資源再利用公司內(nèi)裁減

55、間接部門徹底排除作業(yè)當(dāng)中的浪費少人、充分利用人的能力活動開始時第1回第2回 77 開世界級的開放市場發(fā)展超范圍的采購系統(tǒng)WARP的全稱是World-wide Automotive Real-time Pur-chasing system是豐田公司為實現(xiàn)最適合的采購系統(tǒng)而同一化的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 78 間接部門的工作象是黑匣子一樣很難突現(xiàn)出來實行間接部門的少人制和能力提高制間接部門的改革要點改變從業(yè)員的意識形態(tài)間接部門的瘦身靈活化間接部門也要改成創(chuàng)造利益的部門具體實行要點可不可以現(xiàn)在的工作量用現(xiàn)有一半的人員來完成可不可以用一半的時間完成自己作的工作是為了什么（指內(nèi)容）而做是不是充分利用資料而不把資

56、料當(dāng)成擺設(shè)間接部門的問題點和改進 問 題 點 改進方式?jīng)]有自己做的事是浪費的意識間接部門的意識改革要上級部門來抓讓他們要感覺到他們的工作是為顧客而做的多余的工作也會過一段時間之后便成必要工作了試一下把優(yōu)秀的人抽出來（人員減少的話會改變原有的方法）不能公平的評價職務(wù)的不同舉行職務(wù)分析做成職務(wù)標準化體系每個人都有不同的工作并他們的工作量也都不同策劃工作的多樣化并讓他們相互幫助先做比較容易的日常性的工作然后做難度大的戰(zhàn)略性的工作上司應(yīng)考慮工作的優(yōu)先度并指導(dǎo) 79 80 提高從生產(chǎn)到銷售過程當(dāng)中一系列程序的效率提高経 営 活 動及服務(wù)業(yè)的効 率和實行少人制、能力提高制 81 以基準原價當(dāng)作指標怎樣以現(xiàn)

57、有的條件為基礎(chǔ)發(fā)揮出超常的智慧看誰摘的果子最多！ 82在焊接車間也要應(yīng)用對車體的JIT 車體工場看板塗裝工場組裝工廠看板部品移動導(dǎo)入 用看板把必要的數(shù)量從后工程發(fā)給前工程 零件商顧客經(jīng)銷商 在生產(chǎn)過程中如有異常的話立刻停止生產(chǎn)線発 注検 査交貨在當(dāng)今世界上也是數(shù)一數(shù)二的豐田汽車也在1950年遭遇了一場破產(chǎn)危機在這場危機當(dāng)中憑他們的智慧推出了JIT和人和機器融合的自動化的生產(chǎn)模式這兩種模式統(tǒng)稱T0YOTAProductionSystem簡稱TPS這種生產(chǎn)模式的想法是出自于超市里 在超市里顧客是只選自己所需要的東西而商家是不斷補充只賣出去部分的商品。而把這種模式應(yīng)用在生產(chǎn)汽車上的是大野耐一先生在1

58、954年應(yīng)用在生產(chǎn)模式上的TPS是不是固定的生產(chǎn)模式是一種近乎哲學(xué)形式也隨時間不斷進化的模式.對于怎樣給用戶提供快捷便宜的產(chǎn)品的話要隨著時代的要求不斷改變生產(chǎn),物流,等的環(huán)節(jié) 83 作 業(yè) 者 心 構(gòu) （從前工程）不接受不良品（自己工 程 ）不制造不良品（后工 程 ）不送不良品品質(zhì)上的3惡 品質(zhì)上的索賠異型品缺件品沒交貨推遲交貨 零顧客投訴顧客上帝的主要表現(xiàn)在于品質(zhì)保證.就是及時檢查出不良品絕對不把不良品送給后工程的這種程序是人和機器融合的自動化的具體表現(xiàn)。這種程序就是把采購的材料及物品,從前工程接到的部品,自己工程制作的物品,最終檢查的產(chǎn)品過程中一旦發(fā)現(xiàn)不良品就及時停止作業(yè)并采取措施解決.解

59、決方法有3個方面(1)操作員發(fā)現(xiàn)異常立即停止生產(chǎn)線(2)為防止人為的操作失誤施行源頭管理按序檢查防范措施等（3）制動機器察覺出異常制動停止 84 在后工程當(dāng)中生產(chǎn)性能（量）不穩(wěn)定的話必會影響前工程的生產(chǎn)及供給、所以前工程會迎合后工程的情況不得不預(yù)備大量的設(shè)備和人員來滿足后工程的要求，為了避免這種情況后工程有必要把生產(chǎn)性能（量）穩(wěn)定下來。比如一個月制作4000個產(chǎn)品的話、一個月20天的生產(chǎn)日期、一天8小時的作業(yè)時間,那么一天制作200個的話就能完成.如果是混合少量生產(chǎn)的話把各種種類的產(chǎn)品的數(shù)量均衡以后投放到混合生產(chǎn)線。ABC串形生產(chǎn)模式AB C均衡化生產(chǎn) 85多 能 工 育 成 訓(xùn)練 未 加 工

60、 品加 工 済 品 相互幫助 比如設(shè)定了一個標準操作方式但不可能短時間內(nèi)把握住標準操作方式需要時間適應(yīng)操作程序提高熟練程度。特別是想培養(yǎng)多樣性人才的話制作一種技能學(xué)習(xí)進展表之類的東西以計劃性的開展活動。一下面的圖為列在U形生產(chǎn)線上有的加工程序，B在規(guī)定的時間內(nèi)只能完成的過程所以B又回到的程序上讓熟練的A來完成的程序這樣隨著時間的推移B能慢慢的從開始時候的到,最后就能在規(guī)定的時間內(nèi)完成的所有程序 86 物品上 下 、右 左反轉(zhuǎn)等轉(zhuǎn)換方 向拿起.放下眼睛找選確認看不見的地方盯注意魂不守舍 等腳 原地走后退半步向前走半步站住等手上 下 、右 左用一只手拿保 持換一下手反復(fù)不方便拿不方便做出放下的時候

61、身體回轉(zhuǎn)彎腰伸展大幅度的動作搬運很沉的東西拽拉危險的動作等多余或浪費是不產(chǎn)生任何附加值的在發(fā)現(xiàn)和排除多余的東西是需要經(jīng)驗的。集中仔細觀察某一個環(huán)節(jié)是發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵。 87 在豐田生產(chǎn)技能需求方式里提到的過量生產(chǎn)導(dǎo)致浪費現(xiàn)象很象是童話里的龜兔賽跑。兔子是短時間內(nèi)快跑后休息而烏龜是從不休息一點一點積累勞動成果。在生產(chǎn)方面也是這樣的以前是用高性能的機器連續(xù)大量生產(chǎn)是很受歡迎的但如果想到因為大量生產(chǎn)而導(dǎo)致很多浪費的時候就會想到顧客需求多少就生產(chǎn)多少是很好的方式。所以我們需要的是不間斷的一點一點前進的烏龜精神不是兔子方式。 88 有人會認為看板方式就是豐田生產(chǎn)方式這是有誤解的。豐田生產(chǎn)方式的主要構(gòu)成部分是J

62、IT（just in time)而實現(xiàn)JIT的根基就是看板方式，所以豐田生產(chǎn)技能需求方式是制造方式而看板方式是為達到JIT而運用的一種手段。各種信息和產(chǎn)品都是從后工程到前工程的也就是說信息和產(chǎn)品是同時一起流動的所以從顧客那里得到的信息是左右生產(chǎn)活動的。1.工程要穩(wěn)定。不能有產(chǎn)生很多不良品或是日生產(chǎn)量的不穩(wěn)定2.不能有很大變數(shù)的流通量3.必須是反復(fù)生產(chǎn)的東西 4.被傳達信息的對方（接受看板信息的后工程）也要有利益5.不能無端修改前提條件6.卸掉看板后必須馬上傳達（最少也要一天一回）7.必須考慮物品的物流量的大小來設(shè)定看板數(shù)（小物品或少額部品是一個看板的話就夠了）8.數(shù)量變動大的時候必須事前掌握好各種有關(guān)信息采用看板方式時的 注意事項 89 雖然在豐田公司是首先收到訂單后開始生產(chǎn)為它的使命但是它也存在著先賣后制作和預(yù)測市場要求首先制作的2種方式列如象花冠這樣的很暢銷的產(chǎn)品是先制作的因為不那樣的話會出現(xiàn)供不應(yīng)求。在各個廠商都會認為在各個環(huán)節(jié)上節(jié)約經(jīng)費是必要的。企業(yè)的工作是從顧客那里得到訂單然后生產(chǎn),通過JIT供貨后 收錢這就算告一段落了。在開發(fā),生產(chǎn)準備,開始生產(chǎn),出貨這一過程中不斷提高效率降低成本也是有限度的。所以必須把物流,銷售,服務(wù),及銷售店都結(jié)合在一起搞降低成本運動。想要實行這樣的運動就得把改善現(xiàn)場的TPS為主以TDS和TMS為補的3位一體的活動搞起來。