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教你一個(gè)正確設(shè)計(jì)員工期權(quán)激勵(lì)的方案

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1、泛亞人力 創(chuàng)業(yè)公司招人難,為了招人許諾很多股權(quán)期權(quán)給員工,但卻往往被員工當(dāng)做老板在畫(huà)大餅,或者在后期執(zhí)行的時(shí)候出現(xiàn)一堆的問(wèn)題。原本想用股權(quán)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),后來(lái)可能會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀的員工更快地離開(kāi)。 那么問(wèn)題來(lái)了,如何正確用期權(quán)激勵(lì)方案吸引優(yōu)秀員工,促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展? 幾個(gè)概念 1.期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成 (1)期權(quán),是在條件滿足時(shí),員工在將來(lái)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買公司股權(quán)的權(quán)利。而限制性股權(quán),是指有權(quán)利限制的股權(quán)。 相同點(diǎn):從最終結(jié)果看,它們都和股權(quán)掛鉤,都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì);從過(guò)程看,都可以設(shè)定權(quán)利限制,比如分期成熟,離職回購(gòu)等。 不同點(diǎn):激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)(即行

2、使股東權(quán)利)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。 對(duì)于限制性股權(quán),激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置,一開(kāi)始即取得股權(quán),一取得股權(quán)即以股東身份開(kāi)始參與公司的決策管理與分紅,激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高,主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。 對(duì)于期權(quán),激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件,比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo),且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢行權(quán)后,才開(kāi)始取得股權(quán),參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前,激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。 股權(quán)激勵(lì),也可以成為一種儀式,可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過(guò)程,給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過(guò)程。 (2)利益分享:主要有股票增值權(quán)、虛擬股票,或直接的工資獎(jiǎng)金。

3、利益分享主要是一事一結(jié),短期激勵(lì)。 2.最容易出現(xiàn)的問(wèn)題: (1)股權(quán)激勵(lì)的初心? “我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識(shí)性錯(cuò)誤,就是授予股權(quán)不是說(shuō)你把股權(quán)給出去就完事兒了,重點(diǎn)是通過(guò)授予股權(quán)的過(guò)程,結(jié)合公司機(jī)制,賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?!斑@是”我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。 員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工,因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來(lái)展開(kāi)。 股權(quán)激勵(lì)文件,會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制,包括股權(quán)分期成熟,離職時(shí)股權(quán)回購(gòu)等安排。這些制度安排,都有其商業(yè)合理性,也是對(duì)公司與長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。 公

4、司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是:在整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來(lái)保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益,舍本逐末,忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷。 (2)溝通不暢? 公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí),公司員工一直處于弱勢(shì)地位: 從參與主體來(lái)看,這款產(chǎn)品用戶的一方為公司,一方為員工; 從身份地位來(lái)看,員工與公司有身份依附關(guān)系,處于弱談判地位; 從激勵(lì)過(guò)程來(lái)看,員工基本不參與游戲規(guī)則的制定,參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng),晦澀難懂,境外架構(gòu)下的交易文件,還全是英文文件。 最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是:?jiǎn)T工在簽署的期權(quán)協(xié)議中,會(huì)對(duì)在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制,員工不明白、不理解這些冷冰冰制

5、度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯,員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán),對(duì)于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來(lái)說(shuō),會(huì)覺(jué)得公司太摳門(mén),我的股票為什么會(huì)這么少?為什么要簽這么繁瑣的文件,不信任我們嗎? 如果溝通不到位,員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了,員工必須真的被激勵(lì)。 (3)如何溝通? 講清員工期權(quán)的邏輯: 員工期權(quán)的邏輯是員工通過(guò)一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán),并以長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)讓手里的期權(quán)升值。 首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低:公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí),是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工,員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。 另外員

6、工手里期權(quán)是未來(lái)收益,需要員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契,而是給員工一個(gè)分享公司成長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì)。 關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問(wèn)題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開(kāi)問(wèn)公司的問(wèn)題:比如如何拿到這些股權(quán),股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn),這些問(wèn)題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。 很多員工也會(huì)問(wèn)為什么自己的期權(quán)那么少? 公司要做起來(lái)需要很多人的努力,需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。 員工股權(quán)激勵(lì)的步驟 員工期權(quán)激勵(lì),會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟,即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。 授予,即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議,約定員工取得期權(quán)的基本條件。 成熟,是員工達(dá)到約定條件,主要是達(dá)到服務(wù)期

7、限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后,可以選擇掏錢行權(quán),把期權(quán)變成股票。 行權(quán),即員工掏錢買下期權(quán),完成從期權(quán)變成股票的跨躍。 變現(xiàn),即員工取得股票后,通過(guò)在公開(kāi)交易市場(chǎng)出售,或通過(guò)參與分配公司被并購(gòu)的價(jià)款,或通過(guò)分配公司紅利的方式,參與分享公司成長(zhǎng)收益。 員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制 1.定時(shí): 有的創(chuàng)業(yè)者,在公司很初創(chuàng)階段,就開(kāi)始大量發(fā)放期權(quán),甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是: 對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì),碰到合適的人,經(jīng)過(guò)磨合期,就可以開(kāi)始發(fā)放股權(quán)。 但是,對(duì)于非合伙人層面的員工,過(guò)早發(fā)放股權(quán),一方面,股權(quán)激勵(lì)成本很高,給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán),員工都可能沒(méi)感覺(jué);另一方面,激勵(lì)效果很差,甚至?xí)徽J(rèn)為是畫(huà)大

8、餅,起到負(fù)面激勵(lì)效果。(小編提示:關(guān)于股權(quán)激勵(lì)的高效學(xué)習(xí),可以翻到文末進(jìn)行報(bào)名,更多股權(quán)激勵(lì)的好文章,請(qǐng)關(guān)注“環(huán)球人力資源智庫(kù)” ID:ghrlib,) 因此,公司最好是走到一定階段(比如,有天使輪融資,或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo))后,發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。 發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏: 要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度,為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間(比如,按照上市前發(fā)4批計(jì)算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向,但最好是先解決第一梯隊(duì),再解決第二梯隊(duì),最后普惠制解決第三梯隊(duì),形成示范效應(yīng)。 這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果,又控制好激勵(lì)成本;期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì),激勵(lì)對(duì)象的選擇,最好先戀愛(ài),再結(jié)婚,與公司經(jīng)過(guò)

9、一段時(shí)間的磨合期。 2.定人 股權(quán)激勵(lì)的參與方,有合伙人,中高層管理人員(VP,總監(jiān)等),骨干員工與外部顧問(wèn)。 合伙人主要拿限制性股權(quán),不參與期權(quán)分配。但是,如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配,也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán),來(lái)調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問(wèn)題。 中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。 3.定量 定量一方面是定公司期權(quán)池的總量,另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。 公司的期權(quán)池,10-30%之間較多,15%是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來(lái)設(shè)定。 在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí),首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小,然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定

10、崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門(mén)分配,再具體到崗位。 公司總池子確定下來(lái),再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段,員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來(lái)了。 同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿,在VC進(jìn)來(lái)之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來(lái)后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司,拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外,公司也可以給員工選擇,是拿高工資+低期權(quán),還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛(ài)選擇低工資高期權(quán)的。 邵亦波分享過(guò)他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如,對(duì)于VP級(jí)別的管理人員,如果在天使進(jìn)來(lái)之前參與創(chuàng)業(yè),發(fā)放2%-5%期權(quán);如果是A輪后進(jìn)來(lái),1%-2%;如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來(lái),發(fā)放0.2%-

11、0.5%。對(duì)于核心VP(CTO,CFO,CTO等),可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)??偙O(jiān)級(jí)別的人員,參照VP的1/2或1/3發(fā)放。 4.定價(jià) 討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢?是否免費(fèi)發(fā)放? 建議是: (1)員工必須掏錢。掏過(guò)錢與沒(méi)掏過(guò)錢,員工對(duì)待的心態(tài)會(huì)差別很大; (2)與投資人完全掏錢買股權(quán)不同,員工拿期權(quán)的邏輯是,掏一小部分錢,加上長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此,員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場(chǎng)價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。 期權(quán)發(fā)放的過(guò)程,是要讓員工意識(shí)到,期權(quán)本身很值錢,但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少,是因?yàn)楣緦?duì)他是有預(yù)期的,是基于他會(huì)長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)的,他打個(gè)醬油即跑

12、路,公司把他的期權(quán)回購(gòu)是合情合理,員工也是可接受的。 5.定兌現(xiàn)條件: 定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟,也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。 常見(jiàn)的成熟機(jī)制是按時(shí)間:4年成熟期,每年兌現(xiàn)25%。 另一種是:滿二年后成熟兌現(xiàn)50%,以后每年兌現(xiàn)25%,四年全部?jī)冬F(xiàn)。 第三種:第一年兌現(xiàn)10%,第二年兌現(xiàn)30%,第三年70%,第四年全部?jī)冬F(xiàn)。 激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制 在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí),激勵(lì)期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果,而激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制,即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購(gòu)、回購(gòu)價(jià)格等,避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不必要的糾紛。 1.回購(gòu)期權(quán)的范圍: 一個(gè)比

13、較重要的問(wèn)題是:?jiǎn)T工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購(gòu)?和怎么回購(gòu)? 已經(jīng)行權(quán)的期權(quán): 已經(jīng)行權(quán)的期權(quán),是員工自己花錢買的股權(quán),按理說(shuō)不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購(gòu)或已經(jīng)上市,一般情況下不去回購(gòu)員工已行權(quán)的股權(quán)。 但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō),離職的員工持有公司股權(quán),是公司的正式股東,因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對(duì)員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購(gòu)。 已成熟未行權(quán)的期權(quán): 已經(jīng)成熟的期權(quán),是員工通過(guò)為公司服務(wù)過(guò)一段時(shí)間后賺得的,即使員工在決定離職時(shí)沒(méi)有行權(quán),員工具有行權(quán)的權(quán)利。 這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán),如果員工選擇行權(quán),則按照協(xié)議的行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購(gòu)買公司股票

14、。 未成熟期權(quán):公司全部收回,放入公司期權(quán)池。 2.股權(quán)回購(gòu)價(jià)格定價(jià): 在對(duì)員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí),一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤(rùn)、估值來(lái)確定。 如果按照估值來(lái)算,因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格,因此公司估值是代表著公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格,會(huì)對(duì)公司估值打個(gè)折扣后,再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例,來(lái)確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來(lái)算的話,也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。 而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤(rùn),應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來(lái)的收益權(quán)。 未成熟期權(quán)定價(jià):沒(méi)成熟的期權(quán)不存在回收問(wèn)題,因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有,員工沒(méi)有達(dá)到行權(quán)條件,因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解,降低溝通成本,可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán),便于操作。 泛亞人力

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