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1、第 六 章 組 織 設(shè) 計(jì) 第 一 節(jié) 組 織 設(shè) 計(jì) 的 任 務(wù) 與 影 響 因 素一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各部門的職能和權(quán)限，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍，最終編制職務(wù)說明書。因此，組織設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容：靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 職能設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì) 層級(jí)設(shè)計(jì) 動(dòng)態(tài)組織運(yùn)行制度設(shè)計(jì) 溝通系統(tǒng)設(shè)計(jì) 管理規(guī)范設(shè)計(jì) 激勵(lì)設(shè)計(jì) 二 、 組 織 設(shè) 計(jì) 的 影 響 因 素（一）環(huán)境管理活動(dòng)是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，可以分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。環(huán)境復(fù)雜性 組織部門和崗位設(shè)置環(huán)境 不確定性 組織結(jié)構(gòu) 二 、 組 織 設(shè) 計(jì) 的 影 響 因 素（二）戰(zhàn)略美國史

2、學(xué)家錢德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同的階段，都應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與其戰(zhàn)略相適應(yīng)的。數(shù)量擴(kuò)大階段地區(qū)開拓階段縱向聯(lián)合開拓階段 產(chǎn)品多樣化階段 只需要少量職能部門就能解決問題需要建立職能部門對(duì)分布在不同地區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)整合建立與縱向聯(lián)合開拓階段相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)重新考慮資源分配、部門劃分、新老業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)等問題 二 、 組 織 設(shè) 計(jì) 的 影 響 因 素（三）技術(shù)伍德沃德根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度將生產(chǎn)技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)，大批量生產(chǎn)技術(shù)，流程生產(chǎn)技術(shù)。 二 、 組 織 設(shè) 計(jì) 的 影 響 因 素（四）規(guī)模大型組織和小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方

3、面：規(guī)范程度不同集權(quán)程度不同復(fù)雜程度不同 人員結(jié)構(gòu)不同 組織規(guī)章條例越多，組織規(guī)范性越高大小組織都可能高度集權(quán)，但大型組織往往通過授權(quán)的形式將決策權(quán)分散下去。層級(jí)越多，管理幅度越大，組織復(fù)雜性越高“帕金森定律”：工作總在增長以占滿分配給他的時(shí)間 二 、 組 織 設(shè) 計(jì) 的 影 響 因 素（五）發(fā)展階段1950年，鮑爾丁提出“組織生命周期”概念。組織存在生命周期，每個(gè)發(fā)展階段具有不同特征，同時(shí)面臨著不同風(fēng)險(xiǎn)，需要調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)發(fā)展的需要，并適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 生成期 成長期 成熟期 衰退期 再生期領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)階段規(guī)模較?。粰?quán) 力 集 中 在以 創(chuàng) 始 人 為代 表 的 高 層管 理 者 手 中

4、各自為政發(fā)展速度較快；有 機(jī) 的 組織 結(jié) 構(gòu)組織的規(guī)范性提高組織成長的動(dòng)力在于授權(quán)；組 織 規(guī) 范 化控制風(fēng)險(xiǎn)繁文縟節(jié)“大企業(yè)病”組 織 協(xié) 調(diào)組織會(huì)努力地生存，尋求可持續(xù)發(fā)展；變 革 &合 作人才枯竭 三 、 組 織 設(shè) 計(jì) 的 原 則目標(biāo)一致原則 分工與協(xié)作原則 有效管理幅度原則 權(quán)責(zé)對(duì)等原則 柔性經(jīng)濟(jì)原則 第 二 節(jié) 組 織 結(jié) 構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的，使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 橫縱向工作任務(wù)分解 任務(wù)組合（職能/產(chǎn)品/區(qū)域部門化） 組織協(xié)調(diào) 二 、 機(jī) 械 式 組 織 與 有 機(jī) 式 組 織英國學(xué)者伯恩斯、斯托克認(rèn)為，機(jī)械式組織和有機(jī)式組織是

5、一系列組織類型中的兩個(gè)極端，而大多數(shù)組織介于二者之間。機(jī)械式組織 一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式追求穩(wěn)定運(yùn)行中的效率 有機(jī)式組織一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式追求動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新 二 、 機(jī) 械 式 組 織 與 有 機(jī) 式 組 織二者特征比較：機(jī)械式組織 有機(jī)式組織基于職能的高度專門化 基于知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的專門化僵化的職務(wù)與權(quán)限 柔性的職務(wù)與權(quán)限基于職位的權(quán)力 基于專業(yè)知識(shí)的權(quán)力信息向高層集中 信息的分散與共享 垂直的指揮與信息傳遞 水平的溝通與信息傳遞對(duì)組織的忠誠和對(duì)上級(jí)的服從 對(duì)工作和技術(shù)的忠誠強(qiáng)調(diào)企業(yè)固有知識(shí) 強(qiáng)調(diào)吸收外部智慧 二 、 機(jī) 械 式 組 織 與 有 機(jī) 式 組 織二者的適

6、用條件比較：機(jī)械式組織 有機(jī)式組織環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定 環(huán)境不確定性強(qiáng)任務(wù)明確且持久，決策可以程序化 任務(wù)多樣且多變，無法進(jìn)行程序化決策技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定 技術(shù)復(fù)雜多變 按常規(guī)活動(dòng)，以效率為主要目標(biāo) 許多非常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新能力企業(yè)規(guī)模較大 組織規(guī)模較小 三 、 組 織 結(jié) 構(gòu) 形 式（一）直線制組織特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡單；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于組織的有序運(yùn)行。缺點(diǎn)：專業(yè)化水平低；缺乏橫向溝通；對(duì)管理人員的要求高。適用范圍：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單、初創(chuàng)期的組織。 三 、 組 織 結(jié) 構(gòu) 形 式（二）職能制組織特點(diǎn)：以專業(yè)職能作為劃分部門的基礎(chǔ)，在各級(jí)管理人員之下根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和

7、人員，協(xié)助其從事職能管理工作。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化程度高；減輕管理人員壓力；有利于降低管理成本。缺點(diǎn)：缺乏協(xié)調(diào)；職責(zé)不清；不利于通才型管理人員的培養(yǎng)。 三 、 組 織 結(jié) 構(gòu) 形 式（三）直線職能制組織特點(diǎn)：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各層級(jí)中設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合；能夠有效減輕管理者負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)難度加大；損害下屬的自主性；降低對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力；降低決策效率；增加管理成本。適用于規(guī)模不大、產(chǎn)品種類不多、內(nèi)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中小企業(yè)。 三 、 組 織 結(jié) 構(gòu) 形 式（四）事業(yè)部制組織斯隆&美國通用汽車公司組織面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品或類別、市場(chǎng)用戶、地域以及流程等不同的業(yè)務(wù)

8、單位分別成立若干個(gè)事業(yè)部，由事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：“集中決策，分散經(jīng)營”。優(yōu)點(diǎn)：有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策；有利于培養(yǎng)通才；提高了組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致管理成本上升；容易滋生本位主義。 三 、 組 織 結(jié) 構(gòu) 形 式（五）矩陣制組織特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)與橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系結(jié)合；任務(wù)完成后就解散；項(xiàng)目小組為臨時(shí)組織，負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)委任。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)性強(qiáng)；目標(biāo)明確、人員結(jié)構(gòu)合理；通過異質(zhì)組合實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新；溝通順暢。缺點(diǎn)：穩(wěn)定性差；多頭指揮；權(quán)責(zé)不對(duì)等。適用于一些臨時(shí)性的、需要多個(gè)部門密切配合的項(xiàng)目。 四 、 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 演 變 趨 勢(shì)（一）扁

9、平化減少管理層級(jí)，增加管理幅度優(yōu)點(diǎn) 便于高層管理者了解各科層組 織的運(yùn)行情況 大幅削減管理人員，節(jié)省管理成本，有效降低協(xié)調(diào)的難度 信息傳遞速度加快，減少信息的過濾和失真 有利于調(diào)動(dòng)成員的積極性，提高決策的民主化程度 弊端 加重了管理人員的工作負(fù)荷 相同層級(jí)的溝通會(huì)產(chǎn)生新的困難 對(duì)管理人員的素質(zhì)要求較高 要求下屬人員自立、自律，否則容易失去控制 四 、 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 演 變 趨 勢(shì)（二）柔性化概念：通過設(shè)置協(xié)調(diào)崗位、臨時(shí)委員會(huì)或工作團(tuán)隊(duì)的形式加強(qiáng)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系、增強(qiáng)組織機(jī)動(dòng)性的一種趨勢(shì)。方式：充分發(fā)揮非正式組織的作用；加強(qiáng)橫向溝通：情況 橫向溝通措施特定直線部門之間需要頻繁聯(lián)系 聯(lián)絡(luò)官

10、為了解決直線部門間的共同問題 臨時(shí)委員會(huì) 從組織層面解決橫向合作問題 協(xié)調(diào)人員 四 、 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 演 變 趨 勢(shì)（三）無邊界化在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時(shí)，不是按照某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)來限定組織的橫向、縱向和外部邊界，而是力求打破和取消組織邊界，以保持組織的靈活性和有效運(yùn)營。 四 、 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 演 變 趨 勢(shì)（四）虛擬化1. 電子商務(wù)組織的虛擬化：通過信息和資源整合創(chuàng)造巨大的價(jià)值；形成一個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為載體的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。2. 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)虛擬組織：以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的核心型組織形式。 四 、 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 演 變

11、 趨 勢(shì)（四）虛擬化3. 市場(chǎng)鏈將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，把訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的市場(chǎng)鏈（SST）。 第 三 節(jié) 組 織 整 合組織結(jié)構(gòu)確定后，如何解決以下問題：如何在正式組織中發(fā)揮非正式組織的作用，消除其消極影響？組織層級(jí)內(nèi)、層級(jí)之間如何進(jìn)行協(xié)調(diào)？ 如何處理組織中同時(shí)存在的兩種不同類型的管理者直線和參謀的關(guān)系？ 組織整合 一 、 正 式 組 織 與 非 正 式 組 織 的 整 合（一）正式組織兩個(gè)或兩個(gè)以上的人圍

12、繞一個(gè)共同目標(biāo)并經(jīng)過有意識(shí)的、處于系統(tǒng)關(guān)系的物的要素、人的要素和社會(huì)要素組成的有機(jī)整體。 一 、 正 式 組 織 與 非 正 式 組 織 的 整 合（二）非正式組織獨(dú)立于正式組織目標(biāo)之外，以人際關(guān)系和諧為導(dǎo)向，以非理性為行為邏輯，受潛在的不成文規(guī)定約束的個(gè)體組成的集合體。 一 、 正 式 組 織 與 非 正 式 組 織 的 整 合正式組織和非正式組織的區(qū)別：正式組織 非正式組織目標(biāo)不同存在明確的目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向開展活動(dòng)，更加重視活動(dòng)為組織帶來的效益。并不存在明確穩(wěn)定的共同目標(biāo)，追求的是和諧的人際關(guān)系和成員的歸屬感、滿足感。行為邏輯不同要求成員按照組織人格行事，通過非人格化的規(guī)章制度約束成員的

13、行 為。尊重參與者的個(gè)人人格，通過與組織目標(biāo)無關(guān)的約定俗成的規(guī)則限制其行為，參與者的行為受情感支配。結(jié)合緊密程度不同嚴(yán)格的管理層級(jí)和崗位職責(zé)。不存在明確的結(jié)構(gòu)和層級(jí)，信息傳遞的通道完全是開放的、發(fā)散的。權(quán)威來源不同領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威更多地來自職位性因素。并沒有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者，權(quán)威來自參與者的非職位性因素。聯(lián)系非正式組織在正式組織之間或依附于正式組織成立；非正式組織對(duì)正式組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響。 一 、 正 式 組 織 與 非 正 式 組 織 的 整 合（三）非正式組織與正式組織的整合重視非正式組織的作用 滿足組織成員的需要 促進(jìn)組織內(nèi)部溝通 增加組織成員間的默契，增強(qiáng)凝聚力 有利于組織活動(dòng)的有序開展 減少

14、非正式組織的消極影響 提高決策參與性，避免目標(biāo)沖突 加強(qiáng)溝通與信息共享，避免小道消息蔓延 對(duì)非正式組織進(jìn)行正確引導(dǎo) 鼓勵(lì)各級(jí)管理者參與非正式組織的活動(dòng)，樹立權(quán)威 營造有利于整合的組織文化和氛圍 二 、 層 級(jí) 整 合（一）管理幅度設(shè)計(jì)當(dāng)組織規(guī)模一定的時(shí)候，管理幅度與管理層級(jí)成反比例關(guān)系影響因素：工作能力；工作內(nèi)容和性質(zhì)；工作條件與環(huán)境；成員的差異性。 二 、 層 級(jí) 整 合（二）組織設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)最高權(quán)力者無法完成所有決策 分權(quán)（程序化決策）直 線 職 權(quán)管理者直接 領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的權(quán)力。 參 謀 職 權(quán)組織中的參謀人員擁有的某些特定的權(quán)力。 職 能 職 權(quán)管理者將部分職權(quán)授予其他個(gè)人或職能

15、部門。 二 、 層 級(jí) 整 合（二）組織設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán) 分權(quán)定義 決策權(quán)集中在組織高層的一種權(quán)力系統(tǒng) 決策權(quán)分散在組織各部門的權(quán)力系統(tǒng)優(yōu)勢(shì) 容易協(xié)調(diào) 參與性強(qiáng)，有利于增強(qiáng)歸屬感、認(rèn)同感。 問題 決策所需時(shí)間增加，影響決策的效率和質(zhì)量；影響下屬部門管理者歸屬感和認(rèn)同感。 協(xié)調(diào)困難。 二 、 層 級(jí) 整 合（二）組織設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)影響分權(quán)的因素包括： 組織規(guī)模越大，越需要分權(quán)決策組織規(guī)模 政策統(tǒng)一可以使用集權(quán)的方式進(jìn)行層級(jí)整合政策的統(tǒng)一性 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，學(xué)習(xí)型組織分權(quán)程度較高成員自我管理能力 下級(jí)能夠正常履行職責(zé)，同時(shí)上級(jí)對(duì)下級(jí)的管理不致失控組織的可控性 不同階段需要及時(shí)調(diào)整組織的發(fā)展

16、階段 二 、 層 級(jí) 整 合（三）組織設(shè)計(jì)中的授權(quán)問題授權(quán)是分權(quán)體系中不可缺少的一部分。授權(quán)的具體內(nèi)容：工作任務(wù)安排；權(quán)力轉(zhuǎn)移；明確責(zé)任 分權(quán) 授權(quán)本質(zhì)不同 權(quán)力在組織系統(tǒng)中的分配。 管理者將部門職權(quán)授予下屬或參謀，由其代為履行職責(zé)。主體不同 組織。 擁有職權(quán)的管理者。 對(duì)象不同 部門或崗位，內(nèi)容全面。 具體的人員，內(nèi)容局限。持續(xù)性不同 具有恒久性 更加靈活 二 、 層 級(jí) 整 合（三）組織設(shè)計(jì)中的授權(quán)問題影響授權(quán)有效性的因素主要包括：p 授權(quán)內(nèi)容：過多，影響管理者權(quán)威；過少，不利于下屬積極性發(fā)揮，不能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。p 信息的共享程度：為接受方?jīng)Q策提供支撐。p 授權(quán)者的主觀態(tài)度：權(quán)力觀、授

17、權(quán)意愿、責(zé)任心等。 p 接受方的條件：與授權(quán)內(nèi)容相關(guān)的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任心等。p 隱含的獎(jiǎng)勵(lì)：物質(zhì)+精神層面。 二 、 層 級(jí) 整 合（三）組織設(shè)計(jì)中的授權(quán)問題授權(quán)的原則： 目的性原則 信任原則權(quán)責(zé)一致原則授權(quán)的目的是什么？期望達(dá)到什么效果？上級(jí)要給予充分信任但信任也不等于放任鼓勵(lì)并激勵(lì)下屬有利于人才的培養(yǎng) 三 、 直 線 與 參 謀 的 整 合（一）直線與參謀的關(guān)系 直線管理人員 位于組織縱向?qū)蛹?jí)中特定職位的管理者，擁有直線職權(quán) 參謀人員 從專業(yè)的角度為特定層級(jí)的管理者提供咨詢、建議的管理者 三 、 直 線 與 參 謀 的 整 合（一）直線與參謀的關(guān)系直線管理人員與參謀人員之間的聯(lián)系：都

18、是組織的管理者，共同為組織目標(biāo)服務(wù)。 參謀為直線管理者提供咨詢、建議與審查等方面的專業(yè)服務(wù)。都是為了克服管理人員的局限性而設(shè)置的。直線部門管理幅度的限制；參謀彌補(bǔ)直線管理人員專業(yè)知識(shí)和精力方面的局限性。直線和參謀的角色可以轉(zhuǎn)換 三 、 直 線 與 參 謀 的 整 合（一）直線與參謀的關(guān)系直線管理者 參謀人員職權(quán)性質(zhì)不同 擁有直線職權(quán) 擁有參謀職權(quán)，依附于某一個(gè)直線部門設(shè)置方式不同 按組織層級(jí)自上而下逐級(jí)設(shè)置 按照專業(yè)需求設(shè)置在決策中的角 色不同 與其崗位相適應(yīng)的決策權(quán) 建議權(quán)考核標(biāo)準(zhǔn)和待遇不同 取決于所在組織層級(jí)、職位和績效 由所提供的建議、服務(wù)的價(jià)值決定所承擔(dān)的責(zé)任不同 做出決策并對(duì)決策的結(jié)

19、果負(fù)責(zé) 不承擔(dān)決策結(jié)果的責(zé)任直線管理人員與參謀人員之間的區(qū)別： 三 、 直 線 與 參 謀 的 整 合（二）直線與參謀產(chǎn)生矛盾的原因直線管理人員與參謀人員之間產(chǎn)生矛盾的原因不外乎：直線 參謀 “建言獻(xiàn)策但不添亂”高估自身作用統(tǒng)一指揮影響參謀發(fā)揮作用輕視和抵制參謀 三 、 直 線 與 參 謀 的 整 合（二）直線與參謀的整合方法1. 慎重對(duì)待參謀的設(shè)置 提高直線管理者的綜合能力，適當(dāng)控制參謀的規(guī)模 重視參謀對(duì)工作的適應(yīng)性 重視參謀的來源。參謀可能來自組織內(nèi)部，也可能來自組織外部 三 、 直 線 與 參 謀 的 整 合（二）直線與參謀的整合方法2. 明確職責(zé)關(guān)系 明確各自的職責(zé)關(guān)系。 完善直線管理者與參謀的溝通機(jī)制 三 、 直 線 與 參 謀 的 整 合（二）直線與參謀的整合方法3. 授予參謀必要的職能職權(quán) 為了有利于參謀發(fā)揮作用，克服直線管理者非理性因素的影響，組織可以在必要時(shí)授予參謀部分職能權(quán)力。 思 考 題1什么是組織設(shè)計(jì)？組織層級(jí)和管理幅度是什么關(guān)系？2機(jī)械式組織與有機(jī)式組織都具有哪些特點(diǎn)？影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？3基本的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些？簡要說明各自的優(yōu)缺點(diǎn)。4什么是組織整合？組織整合包括哪些內(nèi)容？5結(jié)合中國企業(yè)管理實(shí)際，說明組織整合的方式和途徑。