《戰(zhàn)略咨詢培訓(xùn)手冊(cè)[智囊書(shū)苑]》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《戰(zhàn)略咨詢培訓(xùn)手冊(cè)[智囊書(shū)苑]（92頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、戰(zhàn)戰(zhàn) 略略概述與基本框架概述與基本框架工作手冊(cè)工作手冊(cè) A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問(wèn)客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒(méi)有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開(kāi)McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。1智囊書(shū)苑目錄目錄第一部分第一部分 第第1 1章章:戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 價(jià)值模型 適應(yīng)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略第第2 2章章:定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想 在哪里競(jìng)爭(zhēng) 怎樣競(jìng)爭(zhēng) 價(jià)值假設(shè) 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 何時(shí)競(jìng)爭(zhēng) 一系列相互協(xié)調(diào)的舉措 價(jià)值傳遞系統(tǒng)第第3 3章章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

2、第1步：設(shè)定目標(biāo) 第2步：定義經(jīng)營(yíng)單元 第3步：進(jìn)行環(huán)境分析 結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效分析 波特模型 行業(yè)參與者模型 客戶 消費(fèi)者/需求分析 競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析 供應(yīng)商和分銷商分析 市場(chǎng)分析 第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5-Cs模型 競(jìng)爭(zhēng) 集中 獲得 創(chuàng)造 合作 業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)框架 第5步：測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并作出選擇 第6步：設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施 SMILE框架 7-S框架 促進(jìn)變革 第7步：監(jiān)測(cè)結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第二部分 第第4章章:STI/MSF戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程 傳統(tǒng)模型 近期戰(zhàn)略革新 環(huán)境分析 診斷 STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程綜合戰(zhàn)略流程2智囊書(shū)苑第第1 1章章:戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型-戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價(jià)值最

3、大化利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團(tuán)并使整個(gè)集團(tuán)財(cái)富最大化除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)-作為實(shí)際財(cái)富替代物或以某項(xiàng)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)衡量的目標(biāo)3智囊書(shū)苑戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型權(quán)益價(jià)值資產(chǎn)市值負(fù)債市值實(shí)體資產(chǎn)價(jià)值增長(zhǎng)價(jià)值投資收支差額（ROICWACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-4智囊書(shū)苑戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余=以市場(chǎng)價(jià)格對(duì)所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金5智囊書(shū)苑除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)回避風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)回避特殊風(fēng)險(xiǎn)回避

4、令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標(biāo)象征性的目標(biāo)：市場(chǎng)份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國(guó)家福利使命性目標(biāo)“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會(huì)）“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會(huì)”（婦女協(xié)會(huì)）6智囊書(shū)苑使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對(duì)于經(jīng)營(yíng)單元在公司整體中的位置沒(méi)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略發(fā)展將是無(wú)效的。公司為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個(gè)持久的事實(shí) 可以是一個(gè)無(wú)限時(shí)期的解答（而沒(méi)有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略

5、和組織的發(fā)展 描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí) 可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競(jìng)爭(zhēng)者的計(jì)劃 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案”隨市場(chǎng)分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善 最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命使命遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景戰(zhàn)略戰(zhàn)略7智囊書(shū)苑公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營(yíng)單元個(gè)體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略集合而來(lái)，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績(jī)期望公司價(jià)值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境8智囊書(shū)苑第第2 2章章:定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略

6、的思考過(guò)程之前，這一章將刻劃一些一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措9智囊書(shū)苑戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個(gè)公司在市場(chǎng)上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競(jìng)爭(zhēng)在哪兒競(jìng)爭(zhēng) 指從廣泛的市場(chǎng)參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。在這些可能的選擇中，顧問(wèn)人員再選

7、擇最合適市場(chǎng)中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng) 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭(zhēng)手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng) 指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。10智囊書(shū)苑在哪兒競(jìng)爭(zhēng)在哪兒競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度11智囊書(shū)苑如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場(chǎng)參與者的關(guān)系：為顧客提供“價(jià)值方案”防止客戶在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系12智囊書(shū)苑

8、“價(jià)值方案”清晰、簡(jiǎn)單描述了客戶為目標(biāo)消費(fèi)群體提供的利益及為利益索取的價(jià)格。價(jià)值方案可被認(rèn)為是清晰、簡(jiǎn)單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)的原理。做任何選擇時(shí)，顧客使用相互作用的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：利益和價(jià)格。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。同樣，“價(jià)格”是那些顧客認(rèn)為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出價(jià)格，這就代表了一個(gè)正的價(jià)值（經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費(fèi)者剩余）。即價(jià)值等于利益減價(jià)格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其價(jià)值大于競(jìng)爭(zhēng)者可提供的。經(jīng)營(yíng)單元提供給消費(fèi)者一定的價(jià)值，即利益和價(jià)格的組合，這就是價(jià)值方案。13智囊書(shū)苑如何競(jìng)爭(zhēng)：通過(guò)價(jià)值方案影響顧客如何

9、競(jìng)爭(zhēng)：通過(guò)價(jià)值方案影響顧客一個(gè)價(jià)值的保證（利益減價(jià)格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)者的：利益清楚、獨(dú)特、顯而易見(jiàn)價(jià)格明確有明確的目標(biāo)消費(fèi)者清楚這樣的價(jià)值方案對(duì)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)為什么是優(yōu)秀的顯然有充足的需求顯然有足夠的回報(bào)在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行革新方案在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境中是可行的是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的清晰、簡(jiǎn)單14智囊書(shū)苑公司在如下幾個(gè)條件下可以有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：顧客能感到客戶與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個(gè)卓越的價(jià)值方案）。這種不同直接來(lái)自與客戶與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別”。競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別。第三個(gè)條件可能是最難達(dá)到的

10、。15智囊書(shū)苑如何競(jìng)爭(zhēng)：持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類如何競(jìng)爭(zhēng)：持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)種類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)良好聲譽(yù)良好聲譽(yù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)在技能內(nèi)在技能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的行為約束行為約束競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)(如：市場(chǎng)重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽(yù)（如：品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力某職能部門(mén)的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門(mén)合作跨職能部門(mén)能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競(jìng)爭(zhēng)）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力）害怕報(bào)復(fù)自愿約束缺乏意志力16智囊書(shū)苑何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時(shí)會(huì)有許多互

11、不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作的時(shí)間性。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)并不是一個(gè)在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時(shí)變化的，優(yōu)勢(shì)來(lái)源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場(chǎng)動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度包括：決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動(dòng)生產(chǎn)基地）。決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對(duì)創(chuàng)新及隨

12、后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營(yíng)單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)，這些優(yōu)勢(shì)中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢(shì)所取代。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）17智囊書(shū)苑戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)非持續(xù)非持續(xù)非均衡非均衡無(wú)結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)無(wú)結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)對(duì)重要性起作用的條件對(duì)重要性起作用的條件何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度市場(chǎng)進(jìn)入/退出的時(shí)間性施行投資或運(yùn)作戰(zhàn)略選擇是否改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或是創(chuàng)新獲得一系列暫

13、時(shí)優(yōu)勢(shì)（不斷創(chuàng)新）18智囊書(shū)苑在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機(jī)動(dòng)性對(duì)公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。隨著知道更多的市場(chǎng)信息和公司建立起競(jìng)爭(zhēng)能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)動(dòng)性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間將減短。19智囊書(shū)苑一系列緊密聯(lián)系的舉措一系列緊密聯(lián)系的舉措客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財(cái)富，或 2.改變客戶的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤(rùn)。20智囊書(shū)苑一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng)一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價(jià)廣告業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)行業(yè)行業(yè)制

14、造業(yè)制造業(yè)金融（如：金融（如：證券公司的證券公司的債券業(yè)務(wù)）債券業(yè)務(wù)）餐飲業(yè)餐飲業(yè)（如：快（如：快餐業(yè)）餐業(yè)）零售業(yè)零售業(yè)服務(wù)銷售廣告分銷制造獲得成果庫(kù)存管理監(jiān)督培訓(xùn)購(gòu)買(mǎi)地點(diǎn)選擇飯店發(fā)展 業(yè)務(wù)概 念計(jì)劃服務(wù)銷售庫(kù)存購(gòu)買(mǎi)廣告分銷購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研發(fā)促銷21智囊書(shū)苑原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個(gè)有效的工具。然而，在設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，我們建議顧問(wèn)使用VDS模型（價(jià)值傳遞系統(tǒng)）。這個(gè)模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性/利益/價(jià)值的核心作用，及在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時(shí)都要考慮價(jià)值的重要性。在VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門(mén)被歸類在三個(gè)基本職能中：選擇價(jià)值、提供價(jià)值和傳遞價(jià)值。作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分，VDS

15、被使用時(shí)，顧問(wèn)應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架/業(yè)務(wù)概念的一部分。選擇價(jià)值選擇價(jià)值理解理解價(jià)值價(jià)值取向取向提供價(jià)值提供價(jià)值傳遞價(jià)值傳遞價(jià)值選擇選擇目標(biāo)目標(biāo)定義定義利益利益/價(jià)格價(jià)格生產(chǎn)生產(chǎn)/過(guò)程過(guò)程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)獲得獲得技術(shù)，技術(shù)，生產(chǎn)生產(chǎn)分銷分銷服務(wù)服務(wù)價(jià)格價(jià)格銷售銷售信息信息廣告廣告促銷促銷22智囊書(shū)苑第第3 3章章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程發(fā)展戰(zhàn)略思考流程23智囊書(shū)苑發(fā)展戰(zhàn)略思考流程發(fā)展戰(zhàn)略思考流程設(shè)定設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)定義定義經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)單元單元進(jìn)行進(jìn)行環(huán)境環(huán)境分析分析產(chǎn)生產(chǎn)生戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇選擇測(cè)試動(dòng)測(cè)試動(dòng)態(tài)影響態(tài)影響并選擇并選擇設(shè)計(jì)細(xì)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)節(jié)并實(shí)施施監(jiān)控監(jiān)控結(jié)果結(jié)果第第1步步

16、第第2步步第第3步步第第4步步第第5步步第第6步步第第7步步24智囊書(shū)苑第第1 1步步:設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)每一個(gè)戰(zhàn)略都必須建立在顧問(wèn)與客戶對(duì)戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)）目標(biāo)有一致認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過(guò)了。這里要補(bǔ)充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問(wèn)組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。25智囊書(shū)苑第第2 2步步:定義經(jīng)營(yíng)單元定義經(jīng)營(yíng)單元定義經(jīng)營(yíng)單元是重要的一步，然而有時(shí)為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進(jìn)行。投入時(shí)間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營(yíng)單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會(huì)導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營(yíng)單元有五個(gè)潛在決定因素：產(chǎn)品顧客群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理因素26智囊書(shū)苑第第3 3步步:

17、進(jìn)行環(huán)境分析進(jìn)行環(huán)境分析27智囊書(shū)苑第第3 3步步:進(jìn)行環(huán)境分析進(jìn)行環(huán)境分析外部變革外部變革反饋行為改變行為改變C績(jī)效改變績(jī)效改變P結(jié)構(gòu)改變結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對(duì)抗行業(yè)行業(yè)制造商制造商-技術(shù)突破-政府政策/管理改變-國(guó)內(nèi)-國(guó)際-口味/生活方式的轉(zhuǎn)變-需求經(jīng)濟(jì)學(xué)需求經(jīng)濟(jì)學(xué)-替代產(chǎn)品可獲得性-產(chǎn)品差異性-增長(zhǎng)率-變更性/周期性-供給經(jīng)濟(jì)學(xué)供給經(jīng)濟(jì)學(xué)-生產(chǎn)商集中度-進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)-生產(chǎn)商差異性-固定/可變成本結(jié)構(gòu)-產(chǎn)能運(yùn)用-科技機(jī)遇-供給曲線-進(jìn)入/退出壁壘-產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)-供應(yīng)商討價(jià)能力-顧客討價(jià)能力-信息市場(chǎng)失敗-縱向市場(chǎng)失敗-營(yíng)銷營(yíng)銷-定價(jià)-批量-廣告/促銷-新產(chǎn)品/研發(fā)-分銷-產(chǎn)能改變產(chǎn)

18、能改變-擴(kuò)張/收縮-進(jìn)入/退出-收購(gòu)/合并/剝離-縱向整合縱向整合-前向/后向整合-縱向合資企業(yè)-長(zhǎng)期合同-內(nèi)部效率內(nèi)部效率-成本控制-物流-過(guò)程發(fā)展-組織效能-財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)-盈利性-價(jià)值創(chuàng)造-科技發(fā)展科技發(fā)展-雇傭?qū)ο蠊蛡驅(qū)ο?8智囊書(shū)苑哈佛教授麥克爾波特在他1980年出的書(shū)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個(gè)模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認(rèn)為S-C-P模型在行業(yè)分析上更加強(qiáng)有力，因?yàn)镾-C-P：要求一個(gè)更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略分析分析過(guò)程，而不僅是定型的和描述性的著重把行為行為作為取得業(yè)績(jī)的關(guān)鍵有清晰的動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)模式來(lái)解釋如何及為什么業(yè)績(jī)

19、隨時(shí)間而改變實(shí)際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問(wèn)組可能會(huì)遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問(wèn)題。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用S-C-P模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位置的更強(qiáng)有力、更完整的規(guī)劃。29智囊書(shū)苑第第3 3步步:進(jìn)行環(huán)境分析進(jìn)行環(huán)境分析-鉆石模型鉆石模型30智囊書(shū)苑作為對(duì)波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來(lái)劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對(duì)環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解：客戶顧客（需求分析）生產(chǎn)商（供給和競(jìng)爭(zhēng)分析）供應(yīng)商（如果有）獨(dú)立分銷渠道（如果有）市場(chǎng)

20、環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會(huì)變革）下面的微觀經(jīng)濟(jì)工具是從微觀經(jīng)濟(jì)模型中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書(shū)。31智囊書(shū)苑第第3 3步步:進(jìn)行環(huán)境分析進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型行業(yè)參與者模型宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)力量社會(huì)力量政府政策政府政策科技科技客戶客戶顧客顧客分銷商分銷商供應(yīng)商供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者32智囊書(shū)苑分析客戶分析客戶既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，理解現(xiàn)有收入的來(lái)源。同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解：內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是：成本結(jié)構(gòu)（固定/可變成本分配）成本行為（導(dǎo)致成本的因素）收入結(jié)構(gòu)（考慮競(jìng)爭(zhēng)者的定價(jià)）為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見(jiàn)下部分）未充分使用的

21、產(chǎn)能目標(biāo)/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競(jìng)爭(zhēng)力，和缺陷（在第2章討論）現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括：價(jià)值方案目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)顧客忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)性行為（下面描述）與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系而且，顧問(wèn)組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績(jī)效，從而理解客戶的財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。33智囊書(shū)苑顧客顧客/需求分析需求分析需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來(lái)分析：需求/購(gòu)買(mǎi)因素：確認(rèn)一份顧客需求、購(gòu)買(mǎi)因素、價(jià)格水平的全面列表。確認(rèn)總體需求模式，包括需求動(dòng)因，需求增長(zhǎng)和周期。分解購(gòu)買(mǎi)交易過(guò)程，包括定義“總體顧客滿意度”。不同細(xì)分市場(chǎng)的存在（或不存在），每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)被定義為下面兩個(gè)軸的交叉點(diǎn)：價(jià)值差

22、別和服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的差別。價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對(duì)他們有類似的（真實(shí)的和感受到的）利益。服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時(shí)有相同的成本/收入/利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不同的顧客群時(shí)的服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。需求彈性，這要求對(duì)細(xì)分市場(chǎng)、替代產(chǎn)品和討價(jià)能力進(jìn)行認(rèn)識(shí)。顧問(wèn)組可以使用麥肯錫大量的工具對(duì)客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。34智囊書(shū)苑第第3 3步步:進(jìn)行環(huán)境分析進(jìn)行環(huán)境分析-顧客顧客/需求分析需求分析需求/購(gòu)買(mǎi)因素市場(chǎng)細(xì)分需求彈性預(yù)測(cè)35智囊書(shū)苑近年來(lái)，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細(xì)分的基礎(chǔ)，價(jià)值細(xì)分被定義為

23、這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價(jià)格，因?yàn)閮r(jià)值等于利益減價(jià)格：在合適的購(gòu)買(mǎi)環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細(xì)分在充分理解影響需求和購(gòu)買(mǎi)全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分通過(guò)細(xì)分預(yù)測(cè)需求發(fā)展贏得細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略“藝術(shù)”是不斷權(quán)衡不同的傳遞價(jià)值能力（即利益減價(jià)格）之間的優(yōu)越性差別的過(guò)程。36智囊書(shū)苑第第3 3步步:進(jìn)行環(huán)境分析進(jìn)行環(huán)境分析-顧客顧客/需求分析需求分析價(jià)值價(jià)值=收益收益-價(jià)格價(jià)格然而，為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)的成本將會(huì)隨更多的（更好定義的）細(xì)分市場(chǎng)而增加更多的細(xì)分市場(chǎng)意味著更多的不同點(diǎn)，這樣從一個(gè)為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)定做的產(chǎn)品或服務(wù)就會(huì)帶來(lái)更多的收益。對(duì)戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益-成本”權(quán)

24、衡的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（如：細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目和定義）。37智囊書(shū)苑顧問(wèn)組可以通過(guò)許多方法估計(jì)需求彈性，包括消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費(fèi)者訪談。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問(wèn)組應(yīng)嘗試使用下列三種模型/方法中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸分析使用產(chǎn)品對(duì)顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）構(gòu)造需求曲線使用組合分析構(gòu)造需求曲線38智囊書(shū)苑競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析供給分析為充分認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者，顧問(wèn)組應(yīng)該理解：行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們?cè)诔杀竞椭攸c(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動(dòng)、退出壁壘。在那些成功來(lái)自于成本優(yōu)勢(shì)而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問(wèn)組應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)有更深入的理解盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)論

25、述）。供應(yīng)商內(nèi)部成本行為指單個(gè)供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個(gè)供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問(wèn)組必須對(duì)行業(yè)的有總體認(rèn)識(shí)：固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵帶來(lái)成本的因素（即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間）成本變動(dòng)即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)?、地區(qū)、國(guó)家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模對(duì)科技局限性的彌補(bǔ)現(xiàn)在，將來(lái)可能的競(jìng)爭(zhēng)者行為，尤其是：市場(chǎng)定位（例如：他們的價(jià)值方案？他們改變定位的困難程度？）投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場(chǎng)份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？）獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能敵對(duì)程度（競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)發(fā)動(dòng)侵占行動(dòng)？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動(dòng)？）3

26、9智囊書(shū)苑第第3 3步步:進(jìn)行環(huán)境分析進(jìn)行環(huán)境分析-競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析供給分析結(jié)構(gòu)行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)行為供應(yīng)商內(nèi)部成本行為-固定/可變成本-帶來(lái)成本的因素-成本變動(dòng)-科技局限性現(xiàn)在，將來(lái)可能的競(jìng)爭(zhēng)者行為，尤其是：-市場(chǎng)定位-投資-獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能-敵對(duì)程度-博弈論-供應(yīng)商數(shù)量-區(qū)別-移動(dòng)壁壘-行業(yè)成本曲線40智囊書(shū)苑行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競(jìng)爭(zhēng)者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。尤其在那些購(gòu)買(mǎi)者將在某價(jià)格上改變其供應(yīng)商的市場(chǎng)，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場(chǎng)出清價(jià)格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能的增加將不能被賣出。顯然，一個(gè)精確的行業(yè)成本曲線能帶來(lái)對(duì)客戶和/或競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略改變

27、的深刻認(rèn)識(shí)。它被用作表示價(jià)格趨勢(shì)，新產(chǎn)能對(duì)價(jià)格及競(jìng)爭(zhēng)者的影響，等等。然而很難構(gòu)架成本曲線。除了估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)能和成本等基本問(wèn)題，顧問(wèn)組還會(huì)遇到不完全產(chǎn)品替代，市場(chǎng)獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問(wèn)題。所以，在顧問(wèn)組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。41智囊書(shū)苑第第3 3步步:進(jìn)行環(huán)境分析進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線行業(yè)成本曲線價(jià)格價(jià)格供給供給潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者現(xiàn)有供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商需求需求進(jìn)入壁壘帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)入壁壘帶來(lái)的價(jià)值會(huì)使?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的最低價(jià)格 A B C D E F G限制進(jìn)入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)出清價(jià)格數(shù)量數(shù)量42智囊書(shū)苑供應(yīng)商和分銷商分析供應(yīng)商和分銷商分析

28、一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商：市場(chǎng)聯(lián)系程度。供應(yīng)商和分銷商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開(kāi)市場(chǎng)上操作，有許多可聯(lián)系的購(gòu)買(mǎi)者和供貨者，而沒(méi)有一對(duì)一的合作可能？供應(yīng)商/分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué)每個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績(jī)效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷渠道的三個(gè)重要方面：使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率）該渠道向大部分目標(biāo)市場(chǎng)顧客的傳遞能力（效果）該渠道給產(chǎn)品帶來(lái)在最終用戶心目中的積極或消極作用供應(yīng)商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力的變化。43智囊書(shū)苑分析市場(chǎng)環(huán)境分析市場(chǎng)環(huán)境因此，分析市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面：科技變革政府政策變更社會(huì)變革宏觀經(jīng)濟(jì)

29、環(huán)境44智囊書(shū)苑第第4 4步步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇盡管它經(jīng)?；ㄙM(fèi)最少的時(shí)間，也是麥肯錫過(guò)去擁有最少模型的一步。顧問(wèn)組應(yīng)在項(xiàng)目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇最遲不超過(guò)進(jìn)入環(huán)境分析后的2到3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。第二章介紹了一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡(jiǎn)單描述的。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容，以判斷在競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個(gè)戰(zhàn)略選擇是否可行。為了幫助顧問(wèn)組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開(kāi)發(fā)了幾個(gè)模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開(kāi)發(fā)的5-Cs模型（正式

30、稱為4-Cs模型）。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競(jìng)爭(zhēng)者，而在市場(chǎng)上取得獨(dú)特位置。我們建議所有顧問(wèn)組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。45智囊書(shū)苑5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤(rùn)的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵(lì)顧問(wèn)組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤(rùn)，及消費(fèi)者享有的“超額”價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)獲得現(xiàn)在為直接競(jìng)爭(zhēng)者所占有的剩余價(jià)值（圖中部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價(jià)值集中集中到客戶手中（圖中部分）獲得獲得消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定的。

31、（圖中部分）由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造創(chuàng)造剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤(rùn)如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中部分）與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作合作獲取剩余價(jià)值（圖中部分）在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問(wèn)組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及微觀經(jīng)濟(jì)模型描述的工具。46智囊書(shū)苑第第4 4步步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇-5-Cs-5-Cs模型模型競(jìng)爭(zhēng)剩余價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)剩余價(jià)值從供應(yīng)商處集中剩余價(jià)值從供應(yīng)商處集中剩余價(jià)值從渠道處集中剩余價(jià)值從渠道處集中剩余價(jià)值獲得消費(fèi)者剩余獲得消費(fèi)者剩余 創(chuàng)造創(chuàng)造新需新需求求成本成本成本成本成本成本客戶客戶合作獲取合作獲取剩余價(jià)值剩余價(jià)值產(chǎn)量產(chǎn)量原材料原材料供應(yīng)商供應(yīng)商

32、OEM零售商零售商價(jià)格價(jià)格47智囊書(shū)苑1.1.競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問(wèn)組尋找這個(gè)“C”中的戰(zhàn)略選擇：盡管許多作者都貶低持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，當(dāng)他人使競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值的中心盡管現(xiàn)在任何一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。顧問(wèn)組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多數(shù)可見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，以保護(hù)剩余價(jià)值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問(wèn)組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類。至少有兩大類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每一類又有幾小類：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)地點(diǎn)/“空間”分

33、銷/銷售網(wǎng)品牌/聲譽(yù)專利關(guān)系 特有的競(jìng)爭(zhēng)能力而實(shí)現(xiàn)：不斷創(chuàng)新控制過(guò)程/行為管理信息管理長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn)48智囊書(shū)苑2.2.集中剩余價(jià)值集中剩余價(jià)值顧問(wèn)組考慮了所有的相關(guān)“競(jìng)爭(zhēng)”選擇后，就應(yīng)開(kāi)發(fā)可能的舉措以將價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實(shí)施集中舉措可以和競(jìng)爭(zhēng)者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定“集中”的機(jī)會(huì)，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會(huì)：用S-C-P分析“市場(chǎng)失敗”的相關(guān)討價(jià)能力及可能性跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì)分析利益相關(guān)者剩余下面分別討論。49智囊書(shū)苑確定是否有集中機(jī)會(huì)的第一步是列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及

34、進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價(jià)值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價(jià)值分配）工具價(jià)格工具制造商成本鐵棒市場(chǎng)價(jià)格鐵棒出廠價(jià)格鋼坯價(jià)格鐵錠價(jià)格廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷工具制造2500200015001000 500 0元/噸可獲得少量剩余價(jià)值可獲得大量剩余價(jià)值成本剩余價(jià)值虧損50智囊書(shū)苑顧問(wèn)組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價(jià)值后，就要尋找機(jī)會(huì)了。第一步，分析客戶和它每個(gè)供應(yīng)商、分銷商間的討價(jià)能力對(duì)比，及獲得信息或縱向市場(chǎng)失敗的可能性。顧問(wèn)組已經(jīng)熟悉了基本流程進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括：1.分析每個(gè)主要供應(yīng)商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個(gè)供應(yīng)行業(yè)是高度集

35、中的，如果它面臨產(chǎn)能過(guò)剩和固定成本過(guò)高等問(wèn)題，其討價(jià)能力也是很弱的。第二步分析時(shí)尋找跳越或替代價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的辦法或是通過(guò)縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。51智囊書(shū)苑3.3.獲得消費(fèi)者剩余獲得消費(fèi)者剩余52智囊書(shū)苑為獲取機(jī)會(huì)，顧問(wèn)組應(yīng)該：決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒(méi)有其它選擇的顧客？）認(rèn)識(shí)不同消費(fèi)者群需求彈性的差異，這通過(guò)：檢查真實(shí)的或被察覺(jué)的轉(zhuǎn)換壁壘進(jìn)行“最佳替代品”分析，提問(wèn)：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個(gè)消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買(mǎi)什么，它需要支付什么？”最后，顧問(wèn)組必須確定定價(jià)計(jì)劃是符合相關(guān)國(guó)家法律和條例的。53智囊書(shū)苑4.4.創(chuàng)造剩余價(jià)值創(chuàng)造剩余價(jià)值創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品

36、的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價(jià)格并維持銷售量。三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會(huì)，這些可以通過(guò)客戶獨(dú)自行動(dòng)或相關(guān)行業(yè)合作完成：購(gòu)買(mǎi)壁壘分析產(chǎn)品完備分析替代分析以找到新的使用方法這些在下面討論。54智囊書(shū)苑購(gòu)買(mǎi)壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價(jià)值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過(guò)程的。55智囊書(shū)苑產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識(shí)客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡(jiǎn)化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價(jià)值鏈以彌補(bǔ)成本。如果顧問(wèn)組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余

37、價(jià)值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過(guò)增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價(jià)值（即成本和剩余價(jià)值）。下例介紹了80年代后期對(duì)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品完備分析。當(dāng)時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃是要實(shí)現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空公司最大的花銷，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴的，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會(huì)使航班取消）。通過(guò)在發(fā)動(dòng)機(jī)上增加微處理器，發(fā)動(dòng)機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測(cè)可能的損壞這樣就使航空公司可以制定維護(hù)計(jì)劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)就可以比未裝這個(gè)裝置的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價(jià)格

38、。56智囊書(shū)苑替代分析以找到新的使用方法替代分析以找到新的使用方法檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個(gè)潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)。可以從最直接的替代品開(kāi)始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。極端地，顧問(wèn)組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。如果可能的話，對(duì)每一個(gè)計(jì)劃的替代方法，顧問(wèn)組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時(shí)的生命周期成本，及簡(jiǎn)化的行業(yè)價(jià)值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和/或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。57智囊書(shū)苑5.5.與供

39、應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值價(jià)值第五個(gè)“C”，合作，被加到原來(lái)的4-C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到一個(gè)公司可以通過(guò)與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績(jī)。例如：供應(yīng)商相互良好的合作可以帶來(lái)低成本，如一個(gè)汽車和一個(gè)氣閘制造商間的研發(fā)合作。分銷商和零售商競(jìng)爭(zhēng)者58智囊書(shū)苑最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)用業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)模型檢驗(yàn)所有舉措是沒(méi)有意義的。業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)包括：以總體系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待世界認(rèn)識(shí)到在許多經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，某一時(shí)刻的決定會(huì)引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來(lái)的經(jīng)營(yíng)決定認(rèn)識(shí)到滯后性的重要。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈

40、中會(huì)引發(fā)意想不到或不同于直覺(jué)的結(jié)果類似的動(dòng)作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點(diǎn)和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)之間的不同。59智囊書(shū)苑第第5 5步步:測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見(jiàn)的三個(gè)錯(cuò)誤：1.在產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就進(jìn)行挑選工作，2.不能產(chǎn)生第2章所描畫(huà)的完整戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如此的不確定和多變，時(shí)間最好被花在“做”上而不是“想”上，3.簡(jiǎn)化對(duì)客戶施行過(guò)程和競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)的考慮。實(shí)際上，七個(gè)麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項(xiàng)目中，75%是由于客戶沒(méi)有被說(shuō)服施行，或是組織沒(méi)有能力施行。只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足

41、夠的時(shí)間就可以避免第一個(gè)錯(cuò)誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個(gè)戰(zhàn)略選擇；或是將來(lái)不確定時(shí)，保持一些戰(zhàn)略是開(kāi)放的（需支付一些額外費(fèi)用），可以補(bǔ)救第二個(gè)錯(cuò)誤。同時(shí)，推薦采用對(duì)行業(yè)分析（第3章）全面回顧的方法。采用一個(gè)連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個(gè)錯(cuò)誤。該模型分三步：判斷施行性的可能程度（認(rèn)識(shí)到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度）判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)會(huì)在兩個(gè)層次上。一，戰(zhàn)略施行時(shí)會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者分別有所反應(yīng)。二，直接地（如，通過(guò)收購(gòu)）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。判斷消費(fèi)者的可能反應(yīng)，這不僅可能由

42、于客戶實(shí)施戰(zhàn)略，也可能由于競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)及帶來(lái)的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)后再進(jìn)行。前兩個(gè)判斷的模型在下兩頁(yè)討論。第三個(gè)判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第2章中討論。60智囊書(shū)苑評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第一個(gè)判斷是要評(píng)價(jià)客戶在客觀實(shí)際環(huán)境中的施行程度。要評(píng)價(jià)客觀實(shí)際環(huán)境中的施行，顧問(wèn)組要考慮兩組因素：結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力）管理層的變革準(zhǔn)備。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來(lái)痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動(dòng)力量。顧問(wèn)組可以用變革板了解組織對(duì)變革的承諾及實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。縱軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的

43、兩大部分。61智囊書(shū)苑評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。大多數(shù)顧問(wèn)組都認(rèn)為這是很難的我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過(guò)戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過(guò)這一步。這一步困難的部分原因來(lái)自于試圖用一個(gè)模型分析所有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。實(shí)際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過(guò)的行業(yè)設(shè)立的三組模型：?jiǎn)为?dú)反應(yīng)模型單獨(dú)反應(yīng)模型適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。如，當(dāng)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者可以（也能夠）獨(dú)自對(duì)另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)時(shí)。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭(zhēng)游戲”的流程及博弈論等模型。集體行為模型集體行為模型是指那些競(jìng)爭(zhēng)者不必對(duì)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作反應(yīng)，但必須對(duì)其他所有競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作有反應(yīng)的環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷

44、行業(yè)（即7到10個(gè)廠家）。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)者可以采用“獸群本能”，即通過(guò)問(wèn)“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？”采取反應(yīng)。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。細(xì)分化模型細(xì)分化模型適用于高度分割的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)者不必要對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作有直接反應(yīng)。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者模仿成功新戰(zhàn)略的速度這樣在這段時(shí)間內(nèi)客戶將享有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。62智囊書(shū)苑第第6 6步步:設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施一旦戰(zhàn)略被選中，顧問(wèn)組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實(shí)施。即使麥肯錫不直接參與實(shí)施階段，顧問(wèn)組應(yīng)寫(xiě)好關(guān)鍵過(guò)程及相關(guān)責(zé)任和時(shí)間安排。這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問(wèn)組應(yīng)該已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好“快捷”描

45、述，在第5步（測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇）精煉描述。現(xiàn)在，顧問(wèn)組應(yīng)該參考第2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會(huì)要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀是制勝法寶。這三個(gè)S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。7-S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀，結(jié)合其他4S，能夠也應(yīng)該用來(lái)構(gòu)造組織的技能和共同價(jià)值觀。63智囊書(shū)苑在過(guò)去幾年中，公司對(duì)組織的思考有了很大的進(jìn)步。7-S模型仍被認(rèn)為是一個(gè)有力的診斷工具。一些組織績(jī)效部門(mén)的人認(rèn)為，在那些客戶要求在某方向上重點(diǎn)調(diào)整、注重權(quán)力、管理過(guò)程等項(xiàng)目中，7-S模型就需要補(bǔ)充。變革

46、的動(dòng)因展示了一個(gè)基本的集成化績(jī)效調(diào)整過(guò)程，尤其列出了為某些動(dòng)因設(shè)計(jì)改變方式的方法。64智囊書(shū)苑一個(gè)戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時(shí)，顧問(wèn)組也許會(huì)被要求考慮重點(diǎn)在三方面的改變流程：為變革做準(zhǔn)備帶來(lái)變革維持變革這些組織變革的要素將會(huì)貫穿整個(gè)戰(zhàn)略改變。65智囊書(shū)苑第第7 7步步:監(jiān)控結(jié)果監(jiān)控結(jié)果作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問(wèn)組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不斷重復(fù)的過(guò)程，需要不斷的關(guān)注。最后，在一頁(yè)上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個(gè)步驟。66智囊書(shū)苑戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié)設(shè)定設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)定義經(jīng)定義經(jīng)營(yíng)單元營(yíng)單元進(jìn)行環(huán)進(jìn)行環(huán)境分析境分析產(chǎn)生戰(zhàn)產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇略選擇測(cè)試動(dòng)態(tài)測(cè)

47、試動(dòng)態(tài)影響選擇影響選擇設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施并實(shí)施監(jiān)控監(jiān)控結(jié)果結(jié)果第第1步步第第2步步第第3步步第第4步步第第5步步第第6步步第第7步步目標(biāo)種類：經(jīng)濟(jì)價(jià)值利益相關(guān)者剩余其它目標(biāo)回避風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)特殊風(fēng)險(xiǎn)令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化象征性的目標(biāo)：市場(chǎng)份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國(guó)家福利使命性目標(biāo)最高質(zhì)量創(chuàng)造機(jī)會(huì)適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略真實(shí)的/陳述的目標(biāo)-產(chǎn)品-顧客群體-技術(shù)-成本結(jié)構(gòu)-地理因素結(jié)構(gòu)-需求經(jīng)濟(jì)學(xué)-供給經(jīng)濟(jì)學(xué)-產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)行為-營(yíng)銷-產(chǎn)能改變-縱向整合-內(nèi)部效率績(jī)效-財(cái)務(wù)-科技發(fā)展-雇傭?qū)ο蟾?jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)方案競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類：-專有資產(chǎn)-特有的競(jìng)爭(zhēng)力集中討價(jià)能力

48、跳越環(huán)節(jié)的討價(jià)能力獲得要求的條件戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造提高消費(fèi)者的價(jià)值提高基本需求降低行業(yè)成本發(fā)現(xiàn)新的最終用途合作供應(yīng)商分銷商和零售商競(jìng)爭(zhēng)者客戶能否施行？愿意改變有能力改變競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)單獨(dú)反應(yīng)模型集體行為模型細(xì)分化模型消費(fèi)者反應(yīng)5 Cs監(jiān)控結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略文件概念確定動(dòng)作價(jià)值傳遞系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施（SMILE表）定義技能關(guān)鍵職位構(gòu)建技能程序變革準(zhǔn)備發(fā)生變革67智囊書(shū)苑第第4 4章章:STI/MSF:STI/MSF戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程68智囊書(shū)苑傳統(tǒng)模型傳統(tǒng)模型實(shí)際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項(xiàng)目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的但其他公司也是這樣。STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型有本質(zhì)錯(cuò)誤，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個(gè)

49、特殊情況。CPSSituation analysisBusiness conceptBusiness systemwherehowwhen69智囊書(shū)苑近期戰(zhàn)略革新近期戰(zhàn)略革新近20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。這種爆炸式增長(zhǎng)是能覺(jué)察到并且實(shí)際發(fā)生的。第一，我們感受到這種爆炸式增長(zhǎng)，僅僅是因?yàn)閷?duì)于戰(zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。同時(shí)，當(dāng)更多的專家在同一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行研究時(shí),他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)原本就存在的多樣性,，從而進(jìn)行了更多的細(xì)分。第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實(shí)質(zhì)上的進(jìn)展。科技、反常現(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機(jī)會(huì),這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。同時(shí)，

50、從其他學(xué)科如數(shù)學(xué)、物理、政治中進(jìn)行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。在圣達(dá)菲研究所的研究中,甚至連生物學(xué)也對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。傳統(tǒng)戰(zhàn)略傳統(tǒng)戰(zhàn)略反常現(xiàn)象反?，F(xiàn)象技術(shù)技術(shù)國(guó)際貿(mào)易國(guó)際貿(mào)易思維模式思維模式新戰(zhàn)略空間新戰(zhàn)略空間70智囊書(shū)苑近期戰(zhàn)略革新近期戰(zhàn)略革新近20年中，這個(gè)世界的很大一部分已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。學(xué)者和顧問(wèn)都在試圖用新理論彌補(bǔ)這一差距：基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、核心競(jìng)爭(zhēng)能力、全面質(zhì)量管理等。但如果說(shuō)麥肯錫錯(cuò)在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會(huì)跟著犯類似的錯(cuò)誤。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時(shí)卻認(rèn)識(shí)不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。例如，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

51、團(tuán)隊(duì)中的一名顧問(wèn)曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線。一個(gè)新戰(zhàn)略流程一個(gè)新戰(zhàn)略流程我們的客戶需要一個(gè)更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時(shí)、如何運(yùn)用某個(gè)理論。增加回報(bào)經(jīng)濟(jì)學(xué)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品檢驗(yàn)證券組合管理增長(zhǎng)分享矩陣Kanban價(jià)值鏈持續(xù)性增長(zhǎng)、學(xué)習(xí)型組織經(jīng)驗(yàn)曲線績(jī)優(yōu)公司聯(lián)合改組日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團(tuán)隊(duì)博奕論模糊理論情景規(guī)劃全面質(zhì)量管理時(shí)間性競(jìng)爭(zhēng)思維模型思維模型71智囊書(shū)苑環(huán)境分析環(huán)境分析傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型這里指波特模型。我們要將其擴(kuò)展為一個(gè)更復(fù)雜的模型。首先，對(duì)力量描述作簡(jiǎn)單改變，然后檢查并不總符合實(shí)際的三個(gè)模型假設(shè)。替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者

52、波特模型波特模型宏觀經(jīng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)濟(jì)形勢(shì)消費(fèi)者消費(fèi)者偏好偏好技術(shù)技術(shù)規(guī)則規(guī)則供方供方買(mǎi)方買(mǎi)方新進(jìn)入者新進(jìn)入者72智囊書(shū)苑分析力量分析力量傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)則。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡(jiǎn)單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的因果關(guān)系，我們將在后面說(shuō)明這一點(diǎn)。因此在我們的流程中，“力量”分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。技術(shù)技術(shù)需求需求規(guī)則規(guī)則環(huán)境分析：環(huán)境分析：分析力量分析力量73智囊書(shū)苑質(zhì)疑假設(shè)質(zhì)疑假設(shè)我們對(duì)傳統(tǒng)模型中三個(gè)核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做一些基本改變。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購(gòu)買(mǎi)者、供應(yīng)商

53、、替代者和競(jìng)爭(zhēng)者，它們僅在有限范圍內(nèi)互相影響。第二，模型假設(shè)廠商的財(cái)富已經(jīng)積累到那些能夠建立起流動(dòng)壁壘來(lái)防止競(jìng)爭(zhēng)者和潛在進(jìn)入廠商。這樣，它默認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，假設(shè)通過(guò)分析行業(yè)，可以精確預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來(lái)行為并據(jù)此選擇一個(gè)戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時(shí)候是對(duì)的，但它們不總是全對(duì)。實(shí)際上，即使你認(rèn)為每一個(gè)假設(shè)十之八九對(duì)，至少一個(gè)是錯(cuò)的比例也達(dá)到40%以上。我們實(shí)際的估計(jì)是50%到70%。因此，一個(gè)有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不滿足時(shí)的情況。我們一點(diǎn)一點(diǎn)對(duì)這些假設(shè)進(jìn)行放松。對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)假設(shè)假設(shè)1錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)假設(shè)假設(shè)2假設(shè)假設(shè)3綜合概率綜合概率74智囊書(shū)苑 行業(yè)結(jié)構(gòu)

54、行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為行為傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為傳統(tǒng)/理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競(jìng)爭(zhēng)。這兒的關(guān)鍵假設(shè)是“夠得著的市場(chǎng)”概念，每個(gè)廠商不僅和競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)，也和消費(fèi)者、供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)“經(jīng)濟(jì)租金”控制權(quán)。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為。這類行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)所描述的有很大不同，嚴(yán)格運(yùn)用“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則”會(huì)帶來(lái)麻煩。在“關(guān)系戶關(guān)系戶”模型中，公司在同一市場(chǎng)上對(duì)待“關(guān)系戶”和對(duì)待其他公司不同。有時(shí)，關(guān)系來(lái)自于財(cái)務(wù)安排。例如，韓國(guó)有財(cái)閥，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財(cái)組。特權(quán)關(guān)系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。政府創(chuàng)造了它們?；ブ到y(tǒng)特殊關(guān)系傳統(tǒng)影響范圍行業(yè)結(jié)構(gòu)行為行

55、業(yè)結(jié)構(gòu)行為新流程：環(huán)境分析新流程：環(huán)境分析75智囊書(shū)苑第三類行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為是“互助系統(tǒng)互助系統(tǒng)”，如聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)和“經(jīng)濟(jì)網(wǎng)”。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是其中發(fā)展最快，而認(rèn)識(shí)最不充分的一種。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式的定義是：一個(gè)依據(jù)某套基本的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟(jì)回報(bào)而自愿形成的獨(dú)立廠商組織，它們傳遞一個(gè)復(fù)雜、非捆綁的價(jià)值集合中的重要部分。多種產(chǎn)品必須被共同開(kāi)發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著直接相關(guān)的廠商。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過(guò)任意一者。網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個(gè)網(wǎng)的成功和它如何運(yùn)用其在網(wǎng)上的影響地位。例如，在個(gè)人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫(xiě)者和系統(tǒng)

56、集成者在相互競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也共同在被稱為“Wintel”的網(wǎng)上和在蘋(píng)果網(wǎng)上的類似廠商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)蘋(píng)果網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額下降而所有Wintel的廠商都獲利時(shí)，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競(jìng)爭(zhēng)。顯然，蘋(píng)果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴(yán)重的問(wèn)題。我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問(wèn)還在把“網(wǎng)”看作一個(gè)隱喻。網(wǎng)是很重要的，因?yàn)槲覀兒?0個(gè)客戶的合作經(jīng)驗(yàn)顯示許多行業(yè)都在朝著自由網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。硬件制造者硬件制造者軟件編寫(xiě)者軟件編寫(xiě)者系統(tǒng)合成者系統(tǒng)合成者Wintel系統(tǒng)合成者系統(tǒng)

57、合成者軟件編寫(xiě)者軟件編寫(xiě)者Apple76智囊書(shū)苑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)來(lái)看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個(gè)假設(shè)：財(cái)富會(huì)聚集到相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和潛在進(jìn)入者擁有結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)者手中。順便說(shuō)一句，盡管許多顧問(wèn)認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)過(guò)時(shí)，它在許多行業(yè)中仍然存在。還有其他兩種重要的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ) 一線管理和洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹接行┕灸軗魯”人鼜?qiáng)大的對(duì)手，而用行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則無(wú)法解釋這種現(xiàn)象。一線管理一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結(jié)構(gòu)因素?zé)o法解釋的手段和方式不斷超過(guò)對(duì)手，取得戰(zhàn)略勝利。例如，在商務(wù)意外財(cái)產(chǎn)損失保險(xiǎn)業(yè)，Pete Walker公司超過(guò)十年來(lái)杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝

58、過(guò)其所擁有的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)。洞察力洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)遠(yuǎn)見(jiàn) 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒(méi)有的知識(shí)而創(chuàng)造財(cái)富。知識(shí)可以是系統(tǒng)性的或是專門(mén)性的，如惠普公司始終保持其在打印機(jī)業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。知識(shí)也可以是對(duì)趨勢(shì)的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動(dòng)畫(huà)大片。總之，知識(shí)本身是財(cái)富的決定力量。一線管理一線管理洞察力洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)遠(yuǎn)見(jiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)新流程：環(huán)境分析新流程：環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)77智囊書(shū)苑合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)?？梢钥闯鰝鹘y(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。想想它遺漏了多少內(nèi)容。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)互相競(jìng)爭(zhēng)，而在同一個(gè)網(wǎng)上，也有公司用一線管理競(jìng)爭(zhēng)

59、。想想一個(gè)公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)其專業(yè)服務(wù)的推動(dòng)力度。這些傳統(tǒng)模型都沒(méi)有包括。一線管理一線管理洞察力洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)遠(yuǎn)見(jiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)互助系統(tǒng)互助系統(tǒng)優(yōu)先關(guān)系優(yōu)先關(guān)系傳統(tǒng)影響范圍傳統(tǒng)影響范圍行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為和競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)行為和競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)78智囊書(shū)苑綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識(shí)。科技科技需求需求監(jiān)管監(jiān)管力量力量行業(yè)行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為行為競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)環(huán)境分析環(huán)境分析79智囊書(shū)苑不確定性不確定性在某些條件下，這個(gè)模型是可行的。讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個(gè)假設(shè)。這個(gè)假設(shè)是通過(guò)行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測(cè)未來(lái)，如果預(yù)測(cè)是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地

60、位從而實(shí)施最佳戰(zhàn)略。然而，許多時(shí)候你不能做出那么準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。如果環(huán)境分析的實(shí)際結(jié)果是“我不知道，也沒(méi)有什么好的分析能告訴我”，一個(gè)戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與40多個(gè)客戶在這個(gè)問(wèn)題上合作之后，STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識(shí)環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來(lái)制訂戰(zhàn)略。我們區(qū)分了四“級(jí)”不確定：一級(jí)，有效預(yù)測(cè)一級(jí)，有效預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略家可以對(duì)未來(lái)有單一的精確預(yù)測(cè)，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。這不是說(shuō)沒(méi)有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。例如快餐業(yè)在過(guò)去十年中的變革。工具：SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析二級(jí)，離散情景二級(jí)，離散情景，分析顯示未來(lái)可能是幾種離散的情景，但

61、不能確定是哪一種。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國(guó)會(huì)通過(guò)。我們不知道是否能通過(guò) 但如果通過(guò)了，未來(lái)將會(huì)怎樣是很清楚的。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。通常，二級(jí)不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。工具：可能性情景計(jì)劃；定量搏弈論；期權(quán)定價(jià)模型80智囊書(shū)苑三級(jí)，連續(xù)性不確定三級(jí)，連續(xù)性不確定，有幾個(gè)不確定的向度，分析也不能將未來(lái)歸為幾個(gè)離散情景。而是未來(lái)在每個(gè)向度上都是一種連續(xù)狀況。例如，許多新科技面臨市場(chǎng)接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問(wèn)題。現(xiàn)實(shí)可能是兩者間的任一點(diǎn)。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬四級(jí)，真正的不確定四級(jí)，真正的不確定，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確

62、定。例如，假想一個(gè)跨國(guó)公司決定是否在1992年投資于蘇聯(lián)。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰(shuí)能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)營(yíng)等多種不確定。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬1.有效預(yù)測(cè)有效預(yù)測(cè)3.連續(xù)性不確定連續(xù)性不確定1.有效預(yù)測(cè)有效預(yù)測(cè)2.離散情景離散情景81智囊書(shū)苑將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到STI環(huán)境分析的完整流程。它顯示了有關(guān)市場(chǎng)力量的幾級(jí)不確定性，對(duì)行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。它也顯示不確定性級(jí)別可以隨時(shí)間變動(dòng)而上升或下降。1.1.有效預(yù)測(cè)有效預(yù)測(cè)2.2.離散情景離散情景3.3.連續(xù)性不確定連續(xù)性不確定4.4.真正的不確定真正的不確定科

63、技科技需求需求監(jiān)管監(jiān)管力量力量行業(yè)行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為行為不確定性不確定性競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)82智囊書(shū)苑新描述新描述讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴(kuò)展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。（在麥肯錫內(nèi)）對(duì)戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久性優(yōu)勢(shì)的一系列舉措”。STI認(rèn)為我們需要一個(gè)戰(zhàn)略的新定義：“一組這樣的決定：1.完全或很大程度上導(dǎo)致公司的大多數(shù)決定和舉措 2.一旦做出不易改變 3.對(duì)目標(biāo)是否能達(dá)到有最大的影響。”這個(gè)定義并不象它看起來(lái)那么一般，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣的一些決定。它們是：選擇戰(zhàn)略位置，選擇優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)

64、計(jì)價(jià)值傳遞系統(tǒng)。83智囊書(shū)苑戰(zhàn)略位置戰(zhàn)略位置戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負(fù)對(duì)戰(zhàn)略的深刻影響。戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力”。修正修正 是如今麥肯錫項(xiàng)目中用的最多的。它包括采用一套認(rèn)識(shí)世界的思維模式、采取一系列行動(dòng)以符合外部的世界。在不同的不確定條件下，“修正”會(huì)有不同的形式。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它抓住現(xiàn)成機(jī)會(huì)或回避已知威脅。塑造塑造 不太象我們通常的舉動(dòng)。它指對(duì)環(huán)境進(jìn)行根本地改變，以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個(gè)人電腦在80年代對(duì)環(huán)境的影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競(jìng)爭(zhēng)方式。他們認(rèn)為可以影響世界到對(duì)現(xiàn)有環(huán)境的分析已

65、不能預(yù)測(cè)的程度。這種想法可能是依據(jù)一個(gè)創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力 是一個(gè)不明確的位置。它指放棄大多數(shù)行動(dòng)只采取將來(lái)可以成為有力競(jìng)爭(zhēng)者的必需舉措。其投資于學(xué)習(xí)。選擇了這個(gè)位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時(shí)候可以成為可靠的競(jìng)爭(zhēng)者。這不同于完全不采取行動(dòng)。我們擔(dān)心公司以選擇這個(gè)位置為借口，采取過(guò)少的行動(dòng)而失去了在將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)力他們選擇了保留失敗的權(quán)力。對(duì)位置的最后思考：每個(gè)位置有根本不同的思維模式。但我們不能簡(jiǎn)化對(duì)位置的思考。綜合性公司如微軟似乎有能力同時(shí)綜合三種位置。一個(gè)公司對(duì)位置的選擇會(huì)隨時(shí)間、條件改變

66、而改變。然而，通常顧問(wèn)組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位置。84智囊書(shū)苑優(yōu)勢(shì)資源優(yōu)勢(shì)資源前面我們提到有三組不同的競(jìng)爭(zhēng)力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)、一線管理和洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)。每一種都有一些子項(xiàng)目，如核心競(jìng)爭(zhēng)能力、依據(jù)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)等。然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識(shí)更加深刻。結(jié)構(gòu)性（位置性）優(yōu)勢(shì)來(lái)自價(jià)值方案與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能仿造價(jià)值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。所以在需要改變時(shí)，戰(zhàn)略就變得過(guò)時(shí)了。一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門(mén)的數(shù)百個(gè)不同的人員共同努力達(dá)到某種樣式的服務(wù)績(jī)效。例如，一個(gè)建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要65個(gè)子項(xiàng)目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。因此，對(duì)某個(gè)價(jià)值方案的鎖定性是很強(qiáng)的。初看起來(lái)，洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)顯得可變性較強(qiáng)，因?yàn)樗恍枰谑袌?chǎng)層面鎖定在某個(gè)價(jià)值方案上。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。公司通常有賴于一個(gè)的洞察力來(lái)源或樣式，如果來(lái)源變得缺少變化，公司就會(huì)出現(xiàn)盲目性。而且，最終公司要在市場(chǎng)層面取得成功（有足夠的顧客確實(shí)購(gòu)買(mǎi)了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價(jià)值。如果公司洞察力很強(qiáng)，而在發(fā)展和傳遞實(shí)際產(chǎn)品上很弱，將會(huì)怎