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1、會計學1管理學管理學 激勵理論激勵理論第一章第一章 激勵理論激勵理論第1頁/共89頁l激勵過程l影響激勵的因素l激勵理論l激勵方法本章主要內容本章主要內容第2頁/共89頁n n國外有人做過這樣的調查：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調動其積極性，那么他們的潛力會發(fā)揮到80%90%，這之間的差額用于提高勞動生產率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵！第3頁/共89頁一、激勵的概念一、激勵的概念（一）激勵的含義（二）激勵的運動過程（三）激勵的特點和作用第4頁/共89頁激勵：是心理學的一個術語。是指管理者通過某種內部和外部的刺激，激發(fā)人的動機，使

2、人產生一股內在的動力，從而調動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其朝向預定目標前進的一種管理活動。即指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標前進的過程。（一）激勵的含義（一）激勵的含義第5頁/共89頁第6頁/共89頁需要內心緊張動機行為目緊標張滿消足除新的需要（二）激勵過程（二）激勵過程第7頁/共89頁激勵的實質過程激勵的實質過程n n 是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內在變量（需要、境因素）的作用下，使內在變量（需要、動機）產生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被動機）產生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為

3、反應（實現(xiàn)目標的努力）管理者積極的行為反應（實現(xiàn)目標的努力）。n n外界刺激外界刺激 內在變量興奮內在變量興奮 積極積極的行為反應的行為反應第8頁/共89頁人的行為是由動機決定的，而動機是由需要支配的。但有需要不一定就會產生動機，有某種動機不一定就會引發(fā)某種行為。只有最強的動機實際產生行為，這就形成了具體的需要結構和動機結構。第9頁/共89頁1、激勵在管理中的作用其核心作用是調動人的積極性。2、激勵的特點最顯著的特點是內在驅動性和自覺自愿性。（三）激勵的特點和作（三）激勵的特點和作用用第10頁/共89頁1、動機：動機是推動人從事某種行為的心理動力，是激勵的核心要素。2、需要：需要是激勵的起點與

4、基礎，是人們積極性的源泉和實質。3、外部刺激：這是激勵的條件，是指激勵過程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標實現(xiàn)的行為，是激勵的目的。（四）（四）（四）（四）激勵要素激勵要素激勵要素激勵要素 第11頁/共89頁幾種代表性的激勵理論幾種代表性的激勵理論n n需要層次論n nERG理論（成長理論）n n雙因素理論n n成就需要激勵理論n n期望理論n n公平理論n n強化理論n n綜合激勵模式理論第12頁/共89頁第13頁/共89頁(一)需要層次理論w是由美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。（1）生

5、理需要：指維持人類自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。（3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。（5）自我實現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。第14頁/共89頁第15頁/共89頁w后來，補充了求知的需要和求美的需要w馬斯洛認為：（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）；（2）人的行為主要受優(yōu)勢需要的驅使。第16頁/共89

6、頁對管理實踐的啟示管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵。管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。第17頁/共89頁優(yōu)點：u提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎；u指出了人的需要是從低級向高級發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內容；u將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：u對需要5個層次的劃分過于機械；u分析過于簡單，缺乏實證基礎。評價評價第18頁/共89頁(二二二二)ERGERGERGERG理論理論理論理論(成長理論成長理論成長理論成長理論 )是由美國耶魯大學

7、著名管理學家奧爾德弗提出來的，認為人的需要可歸結為生存需要(existence)、關系需要(relation)和成長需要(growth)三種。第19頁/共89頁生存需要：全部“生理”需要和部分“安全”需要相對應；關系需要：部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對應；成長需要：部分“尊重”需要和全部“自我實現(xiàn)”需要相對應。第20頁/共89頁主要觀點：nERG理論認為各種需要可以同時具有激勵作用，不一定如馬斯洛所說逐級上升。n需要層次不僅可以上升，還可能有“挫折退化”，如果較高層次的需要不能滿足時，對滿足低層次需要的欲望就會加強。第21頁/共89頁n n2.2.與馬斯洛需要層次論的

8、比較與馬斯洛需要層次論的比較n n相同相同：需要是分層次的，一般來說人的需要由低到高逐級發(fā)展，：需要是分層次的，一般來說人的需要由低到高逐級發(fā)展，且需要之間相互聯(lián)系。且需要之間相互聯(lián)系。n n相通相通：E E對應對應“生理需要生理需要”和和“安全需要安全需要”，R R對應對應“安全需要安全需要”“”“社交需要社交需要”和和“尊重需要尊重需要”，GG對應對應“尊重需要尊重需要”“”“自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)的需要的需要”。第22頁/共89頁(三三)雙因素理論雙因素理論w是由美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提出來的。w1）滿意的對立面不是不滿意，而是“沒有滿意”；同理，不滿意的對立面是“沒有不滿意”

9、。決定滿意的因素稱為激勵因素，決定不滿意的因素稱為保健因素。w2）激勵因素指一些出自工作本身的因素，可以構成對職工的很大強度的激勵和對工作的滿足感w。3）保健因素指一些來自工作環(huán)境的因素，可以提供給員工最基本的工作條件或心理需要。第23頁/共89頁4 4）激勵因素激勵因素：n n成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。保健因素保健因素n n組織的政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。組織的政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。第24頁/共89頁第25頁/共89頁2.與需要層次理論的關系與需要層次理論的關系 第26頁/共

10、89頁自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素第27頁/共89頁第28頁/共89頁w對管理實踐的啟示 善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。管理者應運用各種手段，如調整工作的分工，實行工作內容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應靈活地加以確定。第29頁/共89頁(四四)成就需要激勵理論成就需要激勵理論l是由美國心理學家麥克利蘭于20世紀50年代提出的，認為人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，即：成就需要、權力需要和歸屬需要。l研究表明：對主

11、管人員來說，成就需要比較強烈。這一理論常用于主管人員的激勵。第30頁/共89頁w是由美國心理學家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來研究激勵的過程。w基本內容：這種理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。(五五)期望理論期望理論第31頁/共89頁n激發(fā)力量=效價期望值；M=V E激發(fā)力量(motivation)：激勵作用的大??；效價(valence)：指目標對于滿足個人需要的價值；期望值(expectancy)：指采取某種行動實現(xiàn)目標可能性的大小。第32頁/共89頁w對管理實踐的啟示一定要選擇員

12、工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。凡是想起廣泛激勵作用的工作項目，都應是大多數(shù)人經過努力能實現(xiàn)的。第33頁/共89頁l是由美國心理學家亞當斯于1965年提出來的。l基本內容：認為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時間內以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。(六六)公平理公平理論論第34頁/共89頁個人所得的報酬 另一個人所得的報酬個人的投入 另一個人的投入橫向比：縱向比：現(xiàn)在個人所得的報酬 以

13、前個人所得的報酬現(xiàn)在個人的投入 以前個人的投入第35頁/共89頁l對管理實踐的啟示（1）必須將相對報酬作為有效激勵的方式；（2）盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。第36頁/共89頁(七七)強化理強化理論論n n是由美國哈佛大學心理學家斯金納提出的。n n基本內容：認為無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結果有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。第37頁/共89頁l四種方式：正強化(積極強化)；懲罰(消極強化)；負強化：事前的規(guī)避；防止性強化；。自然消退：忽視，不強化，冷處理。第38頁/共89頁四、激勵實施系統(tǒng)四、激

14、勵實施系統(tǒng)（一）激勵的實施系統(tǒng)的基本模式（一）激勵的實施系統(tǒng)的基本模式（二）激勵實施系統(tǒng)的構成（二）激勵實施系統(tǒng)的構成返回返回第39頁/共89頁（一）激勵的實施系統(tǒng)的（一）激勵的實施系統(tǒng)的基本模式基本模式1 1、激勵行為的五個子系統(tǒng)、激勵行為的五個子系統(tǒng) 目標與成就子系統(tǒng)。目標與成就子系統(tǒng)。工作興趣與體驗子系統(tǒng)。工作興趣與體驗子系統(tǒng)。人際關系與互動子系統(tǒng)。人際關系與互動子系統(tǒng)。思想教育子系統(tǒng)。思想教育子系統(tǒng)。物質利益驅動子系統(tǒng)。物質利益驅動子系統(tǒng)。下一頁第40頁/共89頁2 2、激勵實施系統(tǒng)模式、激勵實施系統(tǒng)模式物質利益驅動管理行為被管理者需求環(huán) 境目標成就興趣體驗人際互動激勵的實現(xiàn)思想教育返

15、返回回第41頁/共89頁1 1、目標與成就激勵系統(tǒng)、目標與成就激勵系統(tǒng) n n目標激勵目標激勵 n n參與激勵參與激勵 n n競賽（競爭）激勵競賽（競爭）激勵n n討論：討論：什么是目標？通過設立目標來什么是目標？通過設立目標來激勵員工能達到怎樣的激勵效果激勵員工能達到怎樣的激勵效果？返返回回第42頁/共89頁2 2、工作興趣與體驗激勵系統(tǒng)、工作興趣與體驗激勵系統(tǒng) n n工作適應性工作適應性 n n工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性n n工作的完整性工作的完整性n n工作的自主性工作的自主性n n工作擴大化工作擴大化 n n工作豐富化工作豐富化 n n及時獲得工作成果反饋及時獲得

16、工作成果反饋 下一頁第43頁/共89頁3 3、人際關系與互動激勵、人際關系與互動激勵系統(tǒng)系統(tǒng) n n感情激勵 （1）在上下級之間建立融洽和諧的關系。以增強親和影響力。（2）促進下級之間關系的協(xié)調與融合。（3）營造健康、愉悅的團體氛圍，滿足組織成員的歸屬感。n n尊重激勵（1）要尊重下級人格。（2）要盡力滿足下級成就感。（3）支持下級自我管理，自我控制。n n榜樣激勵“榜樣的力量是無窮的”，管理者應注意用先進典型來激發(fā)企業(yè)員工的積極性。（1）先進典型的榜樣激勵。（2）管理者自身的模范作用。返回返回第44頁/共89頁4、思想教育激勵系統(tǒng)、思想教育激勵系統(tǒng)n n政治教育n n思想工作n n表揚與批評

17、：n n應用時主要應注意以下幾點：（1）堅持以表揚為主，批評為輔；（2）必須以事實為依據；（3）要講究表揚與批評的方式、時機、地點，注重實際效果；（4）批評要對事不對人；（5）要盡量減少批評的次數(shù)；（6）批評與表揚的適當結合。下一頁第45頁/共89頁5.5.物質利益激勵系統(tǒng)物質利益激勵系統(tǒng) n n獎酬激勵（1）設計獎酬機制與體系要為實現(xiàn)工作目標服務。關鍵是獎酬與貢獻直接掛鉤的科學化與定量化。（2）要確定適當?shù)拇碳ち?。要依工作完成情況、人的貢獻、總體獎酬水平，公平合理地確定獎酬的增長水平和成員之間的差別。（3）獎酬要同思想工作有機結合。n n關心照顧 n n處罰 返回第46頁/共89頁五五.幾種

18、典型的激勵方法幾種典型的激勵方法n n（一）年薪制n n1.年薪制：以年度為單位決定工資薪金的制度。n n2.主要適用于企事業(yè)單位中職位職責、目標、n n任務明確，對單位經營發(fā)展負有重大責任和影響的核心與骨干人員。第47頁/共89頁n n（二）股票激勵n n股票激勵的類型股票激勵的類型n n（1 1）股票購買：按購買價格變動與否和付款標準變動與否，進一）股票購買：按購買價格變動與否和付款標準變動與否，進一步分為：步分為：n n固定成本、固定付款標準型：公司在合約期初給受益人提供低息固定成本、固定付款標準型：公司在合約期初給受益人提供低息或免息貸款，讓受益人一次性按當時的公平市價購買一定數(shù)量的或

19、免息貸款，讓受益人一次性按當時的公平市價購買一定數(shù)量的公司股票，受益人每年按固定付款金額償還貸款，付款時也可給公司股票，受益人每年按固定付款金額償還貸款，付款時也可給受益人有條件地提供固定折扣的價格優(yōu)惠。受益人有條件地提供固定折扣的價格優(yōu)惠。第48頁/共89頁n n固定成本、變動付款標準型：受益人按與業(yè)績掛鉤的付款標準還貸，如公司業(yè)績好，受益人可以按一定比例減少當年還款額，公司業(yè)績越好，還款減少比例越高，而公司業(yè)績低于一定標準則不予減免。第49頁/共89頁n n變動成本、固定付款標準型：即受益人不是一次性而是逐年按公平市價購買公司股票，因為公司股價每年都在變化中，故受益人購買股票的價格也是變動

20、的，但經營者按固定的折扣率付款。n n變動成本、變動付款標準型：與上述相比區(qū)別在于付款折扣標準與公司當年業(yè)績掛鉤。第50頁/共89頁n n（2）股票獎勵n n期初獎勵股票n n業(yè)績股票第51頁/共89頁n n（3）后配股：指以后按規(guī)定條件可轉為普通股的一種特殊股票。n n（4）虛擬股票n n受益人在名義上享有股票，而實際上僅享有其相當于持有這些股票的一些收益。第52頁/共89頁n n（三）股票期權激勵n n股票期權：給予受益人在未來一段時間按預定的價格（行權價）購買一定數(shù)量本公司股票的權利。第53頁/共89頁案例案例1：華東輸油管理的激勵方式：華東輸油管理的激勵方式n n華東輸油管理局有華東輸

21、油管理局有80008000多名職工，多名職工，1 1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。這樣一條地下大動脈，在我國線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。這樣一條地下大動脈，在我國經濟建設中有著重要的戰(zhàn)略意義。經濟建設中有著重要的戰(zhàn)略意義。n n但在管線建成投產后的一段時間內，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題。但在管線建成投產后的一段時間內，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I導常常花費很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調查、分

22、析，找出了問題基層單位的領導常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個的原因。從客觀原因上看，輸油生產有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和輸油公司和2020多個輸油泵站，多個輸油泵站，70%70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產第一以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質量差，以及業(yè)

23、余文化生活單調等等。少和質量差，以及業(yè)余文化生活單調等等。第54頁/共89頁n n分析：n n請你根據需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。思考思考第55頁/共89頁n n從主觀原因上看，一些單位的領導片面的強調從主觀原因上看，一些單位的領導片面的強調 先生產，后生活先生產，后生活 甚至把生活后甚至把生活后勤工作和生產對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬勤工作和生產對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生活方面的需要不能相適應的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產的主要矛盾。例如在幾個

24、問題比較突出的泵站，有生產的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%20%以上的職工向領以上的職工向領導提出請調報告；有的由于食堂辦的差，導提出請調報告；有的由于食堂辦的差，5050多個職工竟有多個職工竟有3030多個煤油爐，做多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠遠超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗小鍋的人數(shù)遠遠超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。n n分析：如何調動員工分工的積極性？分析：如何調動員工分工的積極性？第56頁/共89頁n n通過

25、分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當時的主導需要。之憂的需要是當時的主導需要。n n華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導需求主導需求的滿足，采的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內的空閑土地發(fā)展蔬菜生產，解決職議事日程；利用各泵站站內的空閑土地發(fā)展蔬菜生產，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術培訓，提高工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術培訓，提高烹

26、調技術水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定烹調技術水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學校培訓，充實教師隊伍，為各幼兒園、特長的青年職工到師范學校培訓，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進行綠化，方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學習和生活環(huán)境。同時還積極

27、為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學習和生活環(huán)境。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調、枯燥豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續(xù)的得的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調動了職工的積極性，促進了工作，到不同程度的解決，從而調動了職工的積極性，促進了工作，保證了生產。保證了生產。第57頁/共89頁案例案例2：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！n n一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質量產品獎。廣大的員一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的

28、質量產品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。個獎項。當宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領導很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并公司領導很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他

29、總結性的說到：達對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結性的說到：“為為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物。了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物?！眓 n此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌捍藭r，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！現(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時大家的心情就大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。像過節(jié)一樣。第58頁/共89頁n nCEOCEO點了點頭，示意公關部經理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊！竟是由點了點頭，示意公關部經理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊！竟是由無數(shù)無數(shù)塑料杯子塑料杯子塑料杯子塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆

30、發(fā)出搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。n n后來，大家排著隊，陸續(xù)領走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領走獎品后來，大家排著隊，陸續(xù)領走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領走獎品時，可憐的時，可憐的CEOCEO好像只剩下最后一點呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。好像只剩下最后一點呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質量的象隨后的幾個

31、星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質量的象征品了。征品了。第59頁/共89頁n n點評：點評：n n我們必須承認，及時公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過演講來賞識和激勵員工的努力也是成功的，準備具有紀念意義的獎品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績而言，最終實施的結果確實令人遺憾。第60頁/共89頁n n啟示：啟示：啟示：啟示：n n要想達到預期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來要想達到預期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價值的激勵象征。記的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出

32、員工價值的激勵象征。記住：這份回報應該是有形的和實在的，并且具有紀念意義。胡蘿?。哼@份回報應該是有形的和實在的，并且具有紀念意義。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內涵。用洋蔥類的卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會給員工留下食之無味的不良替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎勵變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。口感，使所謂的獎勵變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。第61頁/共89頁第二章第二章組織設計與組織文化組織設計與組織文化n n一、組織設計n n1.組織設計是對企業(yè)的組織結構及其運行方

33、式所進行的設計。基本內容包括：（1）組織結構設計對新建企業(yè)的組織結構設計全新設計對現(xiàn)有企業(yè)的組織結構設計再設計，即組織結構的變革第62頁/共89頁1.組織結構的定義組織結構的定義n n組織結構又稱為權責結構，是指企業(yè)全體員工為實現(xiàn)組織的目標進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。第63頁/共89頁n n本質是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系；n n目的是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段；n n內涵是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。第64頁/共89頁二、組織設計的類型二、組織設計的類型 n n（一）行政層級式來自馬克斯韋伯的行政管理理論：理想的組織形式就是科層（

34、官僚）制，強調權威與等級、規(guī)章與規(guī)范。n n1.決定因素n n（1）權力等級：權力集中程度高，對權力等級較為側重。（2）分工；（3）規(guī)章：正式的書面規(guī)定。第65頁/共89頁n n（4 4）程序規(guī)范；）程序規(guī)范；（5 5）非個人因素：對待組織成員及組）非個人因素：對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內不應考織以外人員時，在某些范圍內不應考慮的個人屬性。慮的個人屬性。（6 6）技術能力）技術能力。2.適用范圍：行政層級組織形式在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。第66頁/共89頁（二）職能制結構（集權模式）（二）職能制結構（集權模式）第67頁/共89頁n n1.主要特點（1）職能分工；（2）直線參謀制；

35、n n（3）管理權力高度集中第68頁/共89頁2.職能制的職能制的優(yōu)點優(yōu)點n n按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。第69頁/共89頁n n各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。n n每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。n n管理權力

36、高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。第70頁/共89頁3.職能制的職能制的缺點缺點n n狹隘的職能觀念。橫向協(xié)調差。適應性差。企業(yè)領導負擔重。不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經營整個企業(yè)的管理人才。n n4.4.職能制的適用范圍職能制的適用范圍職能制的組織形式在職能制的組織形式在簡單靜態(tài)簡單靜態(tài)環(huán)境中效果較好。環(huán)境中效果較好。第71頁/共89頁（三）矩陣組織形式（三）矩陣組織形式n n矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動，以及按產品（或工程項目、規(guī)劃項目）組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，第72頁/共89頁第73頁/共89頁1.主要特點主要特點：n n（1）一名員工有兩

37、位領導；n n（2）組織內部有兩個層次的協(xié)調；n n（3）產品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。第74頁/共89頁2.矩陣組織形式的矩陣組織形式的優(yōu)點優(yōu)點：n n（1）有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合；（2）有利于順利完成規(guī)劃項目；（3）有利于減輕高層管理人員的負擔；（4）有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。第75頁/共89頁3.矩陣組織形式的矩陣組織形式的缺點缺點：n n（1）組織的穩(wěn)定性較差；n n（2）雙重領導的存在；n n（3）機構相對臃腫，用人較多。n n4.適用范圍：在復雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。第76頁/共89頁（四）事業(yè)部制（分權模式）（四）事業(yè)

38、部制（分權模式）第77頁/共89頁n n1.特點：n n是把企業(yè)的生產經營活動，按產品或地區(qū)分別建立經營事業(yè)部n n實行集中決策指導下的分散經營。第78頁/共89頁2.優(yōu)點優(yōu)點：n n（1）有利于高層管理人員擺脫具體管理事務，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃。n n（2）增強企業(yè)的活力。n n（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來，提高生產效率。第79頁/共89頁3.缺點缺點：n n（1）各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司協(xié)調的一致性。（2）公司和各個事業(yè)部的職能機構重復，增加費用和管理成本。n n4.適用范圍：產品種類多且產品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯(lián)

39、合企業(yè)或公司。第80頁/共89頁（五）其他組織形式（五）其他組織形式n n1.1.團隊結構形式團隊結構形式采用團隊作為組織活動的主要方式，其組織結采用團隊作為組織活動的主要方式，其組織結構即為團隊結構。構即為團隊結構。n n2.2.虛擬組織形式虛擬組織形式實質：實質：“可以租用，何必擁有？可以租用，何必擁有？”規(guī)模小，能發(fā)揮主要職能，決策集中化程度規(guī)模小，能發(fā)揮主要職能，決策集中化程度高，部門化程度低或者根本不存在。高，部門化程度低或者根本不存在。n n第81頁/共89頁n n3.無邊界組織形式n n通過組織的扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。第82頁

40、/共89頁組織文化組織文化n n組織文化是指控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設組織文化是指控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。定的規(guī)范。n n三個層次：三個層次：n n1.1.物質層物質層：文化的表層，指企業(yè)名稱、產品外觀及包裝、建筑風格、：文化的表層，指企業(yè)名稱、產品外觀及包裝、建筑風格、紀念物等外顯的標識，往往能折射出組織的經營思想、工作作風紀念物等外顯的標識，往往能折射出組織的經營思想、工作作風和審美意識。和審美意識。物質層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層物質層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質基礎。的物質基礎。第83頁/共89頁n n2.制度層：

41、組織文化的中間層。指行動準則和規(guī)章制度。制度層制約和規(guī)范著物質層及精神層的建設。n n3.精神層：組織文化的深層。指組織的領導和員工共同遵守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂。第84頁/共89頁n n桑南菲爾德提出了一種分類方法，確認了四種類型：桑南菲爾德提出了一種分類方法，確認了四種類型：1.1.學院型學院型：學院型組織：學院型組織注重培養(yǎng)注重培養(yǎng)專才專才。是為那些想全面掌握每一種。是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。這種組織喜歡雇用新工作的人而準備的地方。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生年輕的大學畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在

42、特定的職能領域并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業(yè)化工作。如內從事各種專業(yè)化工作。如IBMIBM公司、可口可樂公司、寶潔公司。公司、可口可樂公司、寶潔公司。組織文化的類型組織文化的類型（第85頁/共89頁n n2.俱樂部型：俱樂部型公司重視適應、忠誠感和承諾，把管理人員培養(yǎng)成通才。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。如聯(lián)合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。第86頁/共89頁n n3.棒球隊型：棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域，這種組織比較普遍。第87頁/共89頁n n4.堡壘型：堡壘型公司著眼于公司的生存，但工作安全保障不足，對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。如大型零售店、林業(yè)產品公司、天然氣探測公司。第88頁/共89頁