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1、 內(nèi)容摘要眾所周知，公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心和增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)活力、提高經(jīng)濟(jì)績(jī)效的基本手段。公司治理占有非常重要的地位和作用，公司治理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)平臺(tái)，公司治理理論隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程也在逐步完善和成熟，在近幾年的發(fā)展中也不難看出，公司治理的重要性受到了眾多企業(yè)的關(guān)注和研究。本文以海爾公司為例，研究目前海爾公司治理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其公司在管理中目前面臨的用人制度、員工激勵(lì)制度、監(jiān)督制度和轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)之后的小微企業(yè)發(fā)展中的問題，并結(jié)合所學(xué)相關(guān)理論對(duì)出現(xiàn)的相關(guān)問題提出自己的觀點(diǎn)和解決措施，以幫助企業(yè)能夠更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化，創(chuàng)造全球家電第一品牌。關(guān)鍵詞：公司治理結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展 企業(yè)

2、價(jià)值目 錄內(nèi)容摘要I引 言11 公司治理的基本理論21.1 公司治理的含義21.2 公司治理的內(nèi)容21.3 公司治理模式的內(nèi)容及其特點(diǎn)22 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀及存在的問題72.1 海爾企業(yè)簡(jiǎn)介72.2 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀72.2.1 用人制度采用“賽馬理論”72.2.2 管理制度采用OEC管理模式82.2.3 激勵(lì)制度正負(fù)激勵(lì)相結(jié)合82.3 海爾企業(yè)公司治理存在的問題92.3.1 用人機(jī)制不健全導(dǎo)致人才大量流失。92.3.2 管理機(jī)制過時(shí)102.3.3 激勵(lì)制度不完善113 完善海爾企業(yè)公司治理的措施123.1 改變用人理念，留住優(yōu)秀人才123.2 對(duì)管理機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新123.3 不斷進(jìn)

3、行結(jié)構(gòu)調(diào)整13結(jié)論與展望13參考文獻(xiàn)14引 言隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展，公司治理變得非常重要，對(duì)企業(yè)發(fā)展和上市都非常有幫助，海爾公司是全球大型家電第一品牌，也是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值品牌。截止至今，海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，多年來，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一，在“2016中國企業(yè)500強(qiáng)”中排名第84位。作為我國家電行業(yè)的佼佼者，海爾的發(fā)展可謂是順風(fēng)順?biāo)?，這與海爾的優(yōu)秀的治理是分不開的，用人方面，海爾把實(shí)施人才戰(zhàn)略

4、看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的重要一環(huán)，創(chuàng)造了企業(yè)“先出人才，再造名牌”的理念，并投資興建了用于培養(yǎng)國際化人才的內(nèi)部員工培訓(xùn)的培訓(xùn)基地海爾大學(xué)。在管理機(jī)制方面，提出了自己的斜坡球理論、賽馬理論、OEC監(jiān)督理論，并在公司治理中進(jìn)行實(shí)踐，海爾的成長是中國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影，在他的經(jīng)營過程之中有許多值得學(xué)習(xí)的地方，文通過對(duì)海爾的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)，對(duì)我國其他的自主品牌，具有借鑒意義。 海爾集團(tuán)自1984年創(chuàng)立以來，經(jīng)過20多年的艱苦努力，已發(fā)展成為譽(yù)滿全球的國際化企業(yè)集團(tuán)。然而企業(yè)的成功僅僅靠產(chǎn)品的品牌是不夠的，要想成為一個(gè)“百年老店”，還需要有不斷與之完善的公司治理機(jī)制。隨著經(jīng)濟(jì)體制變化，海爾的陳

5、舊的管理模式也滋生出很多的問題，導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀人才流失，影響了企業(yè)的健康發(fā)展。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，朝著良性發(fā)展離不開管理，公里治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)容就是對(duì)管理一個(gè)非常重要的體現(xiàn)，研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的一些治理理論已經(jīng)有些過時(shí)，企業(yè)需要與時(shí)俱進(jìn)，以人為本，不斷改進(jìn)自己的治理方式，本文運(yùn)用公司治理理論，對(duì)海爾企業(yè)治理中遇到的問題進(jìn)行分析，并結(jié)合目前企業(yè)的現(xiàn)狀，提出解決問題的建議和措施，對(duì)于海爾的改革具有深刻的現(xiàn)實(shí)意義。本文主要有三個(gè)章節(jié)。第一章對(duì)公司治理的基本理論進(jìn)行概述，主要分析了公司治理模式的內(nèi)容及其特點(diǎn)，同時(shí)介紹了公司治理模式的三種類型。第二章詳細(xì)介紹了海爾公司治理的現(xiàn)狀，對(duì)海爾治理的賽馬理論、OEC管理模式進(jìn)

6、行研究，并提出海爾公司在治理中出現(xiàn)的問題，第三章針對(duì)海爾治理中所存在的問題提出了具體的改進(jìn)建議。1 公司治理的基本理論1.1 公司治理的含義公司治理，是一個(gè)舶來語，它起源于美國，上世紀(jì)90年代被引入到企業(yè)發(fā)展中，成為國內(nèi)學(xué)術(shù)界、政府和企業(yè)界熱烈討論和研究的話題。在我國過去的相關(guān)文獻(xiàn)中又被譯作“公司治理結(jié)構(gòu)”、“公司治理機(jī)制”、“公司督導(dǎo)機(jī)制”、“公司控管體制”等， 其中“公司治理結(jié)構(gòu)”、“公司治理機(jī)制”是最常見的。從廣義角度理解，公司治理是研究企業(yè)權(quán)力安排的一門科學(xué)。從狹義角度上理解，是居于企業(yè)所有權(quán)層次，研究如何授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人并針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人履行職務(wù)行為行使監(jiān)管職能的科學(xué)1。通俗的講，公司

7、是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人與人合作的主要形式，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主體。公司治理針對(duì)這一主體而出的，是私有制基礎(chǔ)發(fā)展出來的一整套有關(guān)企業(yè)利益相關(guān)者之間處理權(quán)利和責(zé)任的行為準(zhǔn)則，它是個(gè)人契約的產(chǎn)物，多出現(xiàn)在私有或者民營企業(yè)之中。1.2 公司治理的內(nèi)容公司治理包含公司內(nèi)部治理機(jī)制和公司外部治理市場(chǎng)兩部分內(nèi)容。內(nèi)部治理機(jī)制是指在公司內(nèi)部構(gòu)造一個(gè)合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)，在股東、董事會(huì)與經(jīng)理人之間形成一種機(jī)制，能夠有效的激勵(lì)、約束與制衡，從而保證公司能夠更好的遵守有關(guān)法律法規(guī)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)公司及股東利益的最大化2。外部治理市場(chǎng)是指公司外部的產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、經(jīng)理人才市場(chǎng)通過產(chǎn)品與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、公司控制權(quán)競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)理人才競(jìng)爭(zhēng)等方式對(duì)公司

8、產(chǎn)生的激勵(lì)約束作用，從而保證公司良性發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。無論是內(nèi)部治理機(jī)制還是外部治理市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化是公司治理的最終目的。1.3 公司治理模式的內(nèi)容及其特點(diǎn)從主要市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家的實(shí)踐看，可根據(jù)所有權(quán)和控制權(quán)劃分將公司治理模式分有三種：英美式市場(chǎng)監(jiān)控型、德日式的股東監(jiān)控型和家族式家長決策型。一、英美模式公司治理英美模式公司治理特點(diǎn)就是最大的股東是機(jī)構(gòu)投資者，同時(shí)依靠資本市場(chǎng)上的接管和兼并控制公司。這種模式下的公司治理，股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，而股東大會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，董事會(huì)的人數(shù)、職權(quán)、作用、事宜都依據(jù)公司法的相關(guān)規(guī)定。關(guān)于董事會(huì)，需要了解四個(gè)方面。(1)董事會(huì)委員會(huì)。董事會(huì)擁

9、有最高的權(quán)力，會(huì)依據(jù)實(shí)際管理情況增設(shè)董事會(huì)委員會(huì)。內(nèi)部委員中最大的權(quán)力者是董事長，也是公司最大的股東，在這種情況下，執(zhí)行委員會(huì),成為董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)。委員會(huì)有管理決策功能,有一些公司還會(huì)設(shè)有輔助性的委員會(huì)，如審計(jì)委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、董事長直屬委員會(huì)等，這些輔助委員會(huì)可以幫助公司加強(qiáng)公司對(duì)法律法規(guī)和其內(nèi)部審計(jì)的了解；可以幫助公司決定高級(jí)人才的報(bào)酬問題；可以在遇到特殊情況時(shí)緊急召開董事會(huì)對(duì)特殊問題、特殊情況進(jìn)行探討、研究和解決。執(zhí)行委員會(huì)和輔助委員會(huì)的存在都是為了公司能在管理、財(cái)務(wù)還有人才等方面能得到更好的提高。(2)內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事是指公司現(xiàn)在的職員，以及過去曾經(jīng)是公司的職員，現(xiàn)在仍

10、與公司保持著重要的商業(yè)聯(lián)系的人員。內(nèi)部董事一般都在公司中擔(dān)任重要職務(wù)，是公司經(jīng)營管理的核心成員，英美模式下的公司治理內(nèi)部董事為三人，最多不會(huì)超過五人，外部董事包括三種人，一是與本公司有著緊密的業(yè)務(wù)和私人聯(lián)系的外部人員；二是本公司聘請(qǐng)的外部人員；三是其他公司的經(jīng)理人員。外部董事一般在公司董事會(huì)中占多數(shù)，一般不在公司中任職，但是公司持股者。(3)首席執(zhí)行官、總裁和經(jīng)理。CEO，是代理公司政策執(zhí)行機(jī)構(gòu)的最高負(fù)責(zé)人，代表董事會(huì)行使經(jīng)營管理權(quán)。絕大多數(shù)情況下，董事長會(huì)兼任首席執(zhí)行官這個(gè)角色，也存在不是由董事長兼任，而是由公司日后可繼承董事長要職的執(zhí)行董事勝任。除此之外，由于公司的經(jīng)營管理日益復(fù)雜化，經(jīng)理

11、職能也日益專業(yè)化，職業(yè)經(jīng)理人的重要性越來越大，因?yàn)楣救粘I(yè)務(wù)都是由經(jīng)理負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人有時(shí)候在大規(guī)模公司中也被稱為總裁，為輔助總裁職能，還會(huì)設(shè)有副總裁等職務(wù)。在英美公司的行政序列中，以首席執(zhí)行官的地位最高，其次為公司總裁，再次為首席營業(yè)官，接下來是首席財(cái)務(wù)官。在總裁以下，各公司還常常設(shè)有多名負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的副總裁，包括執(zhí)行副總裁和資深副總裁。這些副總裁一般都負(fù)責(zé)公司的一個(gè)重要業(yè)務(wù)分部，或者是作為公司董事長和首席執(zhí)行官的代表擔(dān)任重要子公司的董事長兼首席執(zhí)行官。由于首席執(zhí)行官是作為公司董事會(huì)的代理人而產(chǎn)生，授予他何種權(quán)利、多大的權(quán)利以及在何種情況下授予，是由各公司董事會(huì)決定的。首席執(zhí)行官的設(shè)立，體

12、現(xiàn)了公司經(jīng)營權(quán)的進(jìn)一步集中。(4)導(dǎo)入外部審計(jì)制度雖然執(zhí)行委員會(huì)中設(shè)有審計(jì)微會(huì)員，但這個(gè)委員會(huì)只是協(xié)助董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)狀況，要明確的一點(diǎn)是：英美公司中沒有監(jiān)事會(huì)，而是由公司聘請(qǐng)專門的審計(jì)事務(wù)所負(fù)責(zé)有關(guān)公司財(cái)務(wù)狀況的年度審計(jì)報(bào)告。由于英美等國是股票市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)的國家，股票交易又在很大程度上依賴于公司財(cái)務(wù)狀況的真實(shí)披露，而公司自設(shè)的審計(jì)機(jī)構(gòu)難免在信息發(fā)布的及時(shí)性和真實(shí)性方面有所偏差，所以，英美等國很早便出現(xiàn)了由獨(dú)立會(huì)計(jì)師承辦的審計(jì)事務(wù)所，由有關(guān)企業(yè)聘請(qǐng)他們對(duì)公司經(jīng)營狀況進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)并發(fā)布審計(jì)報(bào)告，以示公正。獨(dú)立審計(jì)的好處就在于能夠真實(shí)體現(xiàn)公司財(cái)務(wù)情況，杜絕偷稅漏稅等情況的發(fā)生，能讓公司更好的遵紀(jì)守法

13、的經(jīng)營。這種模式下最大的缺點(diǎn)就是公司股權(quán)分散，大部分股東普遍沒有動(dòng)力去直接監(jiān)管經(jīng)營者，長時(shí)間這樣就容易讓股東對(duì)經(jīng)營者監(jiān)督失控，導(dǎo)致了“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的產(chǎn)生。二、德日模式公司治理。德日式公司治理特點(diǎn)就是最大的股東是公司、創(chuàng)業(yè)家族、銀行等，可以說銀行在德日兩國公司治理中處于核心地位，這種公司治理模式又被稱為是銀行控制主導(dǎo)型3?？梢詮乃姆矫胬斫?。(1)主銀行體系德日式公司治理依靠銀行監(jiān)督和控制。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，銀行深深涉足其關(guān)聯(lián)公司的經(jīng)營事務(wù)中，形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業(yè)接受貸款中具第一位的銀行稱之為該企業(yè)的主銀。主銀行能監(jiān)測(cè)資金流動(dòng)，進(jìn)而能提早發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營中的問題；也可以

14、向相關(guān)企業(yè)派駐人員，包括董事等。借助于這些手段，主銀行就成了相關(guān)公司的一個(gè)重要而有效的監(jiān)督者，總的說來，主銀行可以在公司業(yè)績(jī)較好、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常時(shí)不進(jìn)行干預(yù)，平時(shí)就是監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)很差時(shí)，就顯示控制權(quán)力。雖然銀行是德日公司的最大的股東，但德日模式還有點(diǎn)不同，在日本的企業(yè)集團(tuán)中，銀行作為集團(tuán)的核心，通常擁有集團(tuán)內(nèi)企業(yè)較大的股份，并且控制了這些企業(yè)外部融資的主要渠道。德國公司則更依賴于大股東的直接控制，由于大公司的股權(quán)十分集中，使得大股東有足夠的動(dòng)力去監(jiān)控經(jīng)理階層。另外由于德國公司更多地依賴于內(nèi)部資金融通，所以德國銀行不像日本銀行那樣能夠通過控制外部資金來源對(duì)企業(yè)施加有效的影響。(2)法人持

15、股或法人相互持股法人持股，特別是法人相互持股是德日公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的基本特征，這一特征尤其在日本公司中更為突出。二戰(zhàn)后，股權(quán)所有主體多元化和股東數(shù)量迅速增長是日本企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化的重要表現(xiàn)。但在多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，股權(quán)并沒有向個(gè)人集中而是向法人集中，由此形成了日本企業(yè)股權(quán)法人化現(xiàn)象，構(gòu)成了法人持股的一大特征4。(3)股東監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)密“主動(dòng)性”或“積極性”是德日公司的股東監(jiān)控模式主要特點(diǎn)，公司股東主要通過一個(gè)能信賴的中介組織或股東當(dāng)中有行使股東權(quán)力的人或組織，通常是一家銀行來代替他們控制與監(jiān)督公司經(jīng)理的行為，從而達(dá)到參與公司控制與監(jiān)督的目的。值得一提的是，德國公司監(jiān)控機(jī)制有兩個(gè)特點(diǎn)，一是德國公司的

16、業(yè)務(wù)執(zhí)行職能和監(jiān)督職能相分離，德國公司會(huì)成立雙層董事會(huì)，即執(zhí)行董事會(huì)和監(jiān)督董事會(huì)；二是德國監(jiān)控機(jī)制有別于其他國家的重要特征是職工參與決定制度5。反觀日本公司，主銀行是其最大的特征。日本的董事會(huì)與美國很相似，基本上是實(shí)行業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)與決策機(jī)構(gòu)合二為一。這種模式下同樣有缺點(diǎn)，股權(quán)的高度集中使小股東總持股比例比較小，持股的高度穩(wěn)定影響了股票的流動(dòng)性，以銀行為控股股東的公司還會(huì)造成過高的負(fù)債率，容易形成泡沫經(jīng)濟(jì)，對(duì)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展不利。三、 家族模式公司治理。家族模式公司治理最大的特點(diǎn)是企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制。在家族模式中，家族成員控制企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)主要分兩種情況，一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)主要由

17、有血緣關(guān)系的家族成員控制，另一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)主要由有血緣關(guān)系的家庭成員和有親緣、姻緣關(guān)系的家族成員共同控制，這種模式的企業(yè)有家庭氛圍，不斷完善的制度和體系讓員工更有忠誠感和歸屬感。但是在企業(yè)遇到重大決策的時(shí)候，如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時(shí)是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做出，所以家長決策型也是很鮮明的特點(diǎn)?？墒沁@種模式下的管理過分重視人情，往往會(huì)忽視制度建設(shè)和管理，不可置否的會(huì)出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象，而且這種現(xiàn)象很嚴(yán)重，這樣很難使管理者認(rèn)識(shí)到公司實(shí)際情況，會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部四分五裂、派系紛爭(zhēng)的不良狀況發(fā)生，從而影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展。2 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀及存在的

18、問題2.1 海爾企業(yè)簡(jiǎn)介1984年，海爾集團(tuán)創(chuàng)立于青島，是全球大型家電第一品牌。海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，海爾集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增加9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2010年海爾品牌價(jià)值已達(dá)207.65億元，連續(xù)六年蟬聯(lián)中國品牌500強(qiáng)。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中圍帛牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國世界名牌。多年來，堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)

19、企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一，在“2016中國企業(yè)500強(qiáng)”中排名第84位。2.2 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀2.2.1 用人制度采用“賽馬理論”現(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問題，關(guān)鍵是要建立運(yùn)轉(zhuǎn)有效的人事制度。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏的看法是，人是企業(yè)的戰(zhàn)略資本，是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐者，因而企業(yè)制度創(chuàng)新的根本在于“改人”。海爾把實(shí)施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的重要一環(huán)。為此，海爾提出“大量吸收、大膽信任、大力加壓”12字用人方針。海爾領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人才的充分重視，創(chuàng)造了企業(yè)“先出人才，再造名牌”的理念。為此，海爾集團(tuán)投資興建了用于培養(yǎng)國際化人才的

20、海爾國際培訓(xùn)中心和用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的培訓(xùn)基地海爾大學(xué)。海爾大學(xué)塑造了一批具有國際化素質(zhì)和國際競(jìng)爭(zhēng)能力的人才，從而能夠更佳的實(shí)施國際化戰(zhàn)略。張瑞敏說，海爾集團(tuán)有2萬多人，其中有研究生，也有文化程度較低的員工。但“人人是人才”。海爾提出了自己的用人管理機(jī)制賽馬理論。它是由斜坡球發(fā)展理論發(fā)展而來，是海爾集團(tuán)在管理中提出的人才發(fā)展規(guī)律，斜坡上的球體好比一個(gè)員工個(gè)體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。根據(jù)斜坡球發(fā)展理念，奉行“人人是人才賽馬不相馬”。相馬是將命運(yùn)交給別人，而賽馬則是將命運(yùn)掌握在自己手中。海爾人力資源開發(fā)的目的是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到

21、來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。工人方面，分為三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。海爾公司在2001年設(shè)立了董事制度，是國內(nèi)首批設(shè)立獨(dú)立董事制度的企業(yè)之一，海爾集團(tuán)董事會(huì)由董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)、董事會(huì)審計(jì)

22、委員會(huì)、董事會(huì)提名委員會(huì)和薪酬與考核委員會(huì)構(gòu)成。公司董事會(huì)專業(yè)委會(huì)會(huì)認(rèn)真履行職責(zé)，為一進(jìn)步完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，公司運(yùn)作發(fā)揮了良好的作用。獨(dú)立董事分別擔(dān)任董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)的主任委員，積極參與所在專業(yè)委員會(huì)的工作，對(duì)于公司重大事項(xiàng)的決策提供專業(yè)的意見，規(guī)范了公司重大事項(xiàng)的決策程序，對(duì)董事會(huì)科學(xué)決策和公司的健康發(fā)展起到了專業(yè)作用。在選擇接班人的時(shí)候，嚴(yán)格遵守董事會(huì)制度，綜合考評(píng)選擇最佳人選。在實(shí)踐中，海爾身體力行，在選擇接班人的時(shí)候，嚴(yán)格遵守董事會(huì)制度，通過賽馬模式選擇好了對(duì)兩位候選接班人：周云杰和梁海山。最新任命：周云杰正式出任海爾集團(tuán)CEO，梁海山出任執(zhí)行C

23、EO。海爾集團(tuán)讓梁海山和周云杰分別執(zhí)掌一家公司、并推出輪值總裁機(jī)制來選擇接班人的目的，就是讓未來的領(lǐng)導(dǎo)者更全面的熟悉海爾的所有業(yè)務(wù)，為今后接管帥印做準(zhǔn)備，目前，海爾集團(tuán)開啟進(jìn)入后張瑞敏時(shí)代的征程。2.2.2 管理制度采用OEC管理模式監(jiān)督體系方面，海爾公司采用的是OEC管理方法，這也是海爾企業(yè)文化治理內(nèi)容，它以目標(biāo)量化分解和責(zé)任層層落實(shí)為前提，嚴(yán)格責(zé)任到人，任何一個(gè)當(dāng)事人在問題出現(xiàn)后都難辭其咎。OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制 ，日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。OEC管理法的思想基礎(chǔ)是斜坡球體定律，OEC模式就是根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷調(diào)整提高的目

24、標(biāo)，不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。通過實(shí)施OEC管理法，逐步實(shí)現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標(biāo)6。具體實(shí)踐方面，海爾的監(jiān)控規(guī)則主要有“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，這三種身份可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換并且與物質(zhì)待遇掛鉤。在位監(jiān)控制度是指任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢、互檢、專檢。2.2.3 激勵(lì)制度正負(fù)激勵(lì)結(jié)合激勵(lì)制度方面，在海爾的企業(yè)內(nèi)部，將激勵(lì)手段分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)兩種。正激勵(lì)是對(duì)員工符合組織目標(biāo)期望的行為進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)。使這種積極向上的行為更多的出現(xiàn)，能夠更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性。負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組

25、織目標(biāo)非期望的行為而進(jìn)行的懲罰，以使這種負(fù)面行為不再出現(xiàn)。處罰使人產(chǎn)生內(nèi)疚感，使人頭腦清醒，認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤或者不足，從而修正自己的行為7。海爾對(duì)干部每月進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表揚(yáng)與批評(píng)。表揚(yáng)得1分批評(píng)減1分，年底二者相抵達(dá)到負(fù)3分的就要淘汰。同時(shí)，通過制定制度使干部在多個(gè)崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。但是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這種管理方法已經(jīng)漸漸顯得落后了，海爾公司現(xiàn)在在監(jiān)督管理機(jī)制方面和激勵(lì)機(jī)制方面都需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行轉(zhuǎn)變，如果能引進(jìn)更好的企業(yè)制度，對(duì)企業(yè)發(fā)展更有幫助。2.3 海爾企業(yè)公司治理存在的問題2.3.1 用人機(jī)制不健全導(dǎo)致人才大量流失。早從2010年開始，海爾高層就出現(xiàn)

26、過變動(dòng)，比如在海爾待了近20個(gè)年頭，海爾原高級(jí)副總裁、青島海爾原董事、副總經(jīng)理柴永森離職；青島海爾原董事喻子達(dá)、曹春華自2013年4月份起卸任青島海爾董事會(huì)；海爾中國區(qū)總經(jīng)理靖長春也另謀高就，曾與張瑞敏一同創(chuàng)造海爾的元老伙伴都因各種原因選擇離開海爾高層，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前計(jì)算在內(nèi)的海爾中高層的辭職人數(shù)已超過100人。人才大量流失的現(xiàn)象在中層管理人員和基層員工中同樣存在，據(jù)了解，海爾的管理層的平均年齡僅26歲，這種現(xiàn)象存在的原因與現(xiàn)在活躍的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有關(guān)，但根本原因仍在在企業(yè)內(nèi)部的用人管理存在缺陷，從而使有豐富經(jīng)驗(yàn)的骨干和優(yōu)秀人才對(duì)企業(yè)缺乏忠誠度。海爾的賽馬用人機(jī)制杜絕了上個(gè)世紀(jì)末存在的大鍋飯的現(xiàn)

27、象，采用了優(yōu)勝劣汰的淘汰機(jī)制，對(duì)于員工者來說，干得好的好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好的可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工人或試用員工，這無形中增強(qiáng)了內(nèi)部緊張氣氛，為了能保住飯碗，員工之間會(huì)更加拼命的工作，在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)步，具有一定的可取性，然而，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，這種用人機(jī)制逐漸落伍了，賽馬機(jī)制的劣勢(shì)在于，員工只是一種被迫的向前走而已，缺少員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，缺乏對(duì)員工的人文關(guān)懷，沒有一種熱情對(duì)待工作，可能會(huì)導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)，比如，員工們?yōu)榱吮３肿约旱牡匚欢^心斗角，互相詆毀，這樣會(huì)使企業(yè)人才流失，從而進(jìn)入另一個(gè)低谷。2.3.2 管理機(jī)制過時(shí)海爾的監(jiān)督機(jī)制是基于“人之初，性本惡”的假設(shè)前提下海爾的理念，是“斜坡理論

28、”，它認(rèn)為人的本性不是往上的，而是往下的管理，就是用20%的管理者去管理天性懶惰的員工，防止員工下滑。制度中也充滿奴役的味道，工作稍微一疏忽就可能挨批評(píng)、上報(bào)、罰款甚至丟掉工作。另外海爾生產(chǎn)車間里通常有一個(gè)S形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長做工作總結(jié)當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在S形的大腳印上直到下班。文明社會(huì)里這種嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制讓人如履薄冰失去尊嚴(yán)。SST即“索賠、索酬、跳閘”使得員工們脾氣暴躁，生活在恐慌之中，必定也影響人們的健康和生活質(zhì)量。據(jù)了解，海爾近年來遇到最多的問題就是內(nèi)部中層干部素質(zhì)普遍較低：據(jù)聞他們工作時(shí)間上網(wǎng)、看報(bào)和責(zé)罵下屬，而且拿到比下層員工多數(shù)十倍的工資，這大大降低

29、了員工的工作積極性。然而產(chǎn)生這種現(xiàn)象，多數(shù)是由于在海爾工作壓力之大，巨大的壓力讓每個(gè)人的脾氣都變的非常之大，之后就這樣一級(jí)級(jí)的“罵”下來，所以最底層的員工只好自認(rèn)倒霉。2.3.3激勵(lì)制度不完善目前，全國開始提倡發(fā)展綠色GDP，以人為本的監(jiān)督機(jī)制才能使員工產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的忠誠度，用以維護(hù)企業(yè)成為“百年老店”。好孩子是夸出來，對(duì)于成年人而言更是如此，更應(yīng)該以激勵(lì)機(jī)制為主，懲罰為輔。發(fā)揮員工的主動(dòng)性、能動(dòng)性，讓員工自己主動(dòng)在報(bào)酬、激勵(lì)的形式下產(chǎn)生榮辱感、上進(jìn)心和自信心，不應(yīng)該本末倒置，以批評(píng)、上報(bào)、罰款等為主要監(jiān)督手段，使員工有被奴隸、被壓迫、被管制的感覺。3 完善海爾企業(yè)公司治理的措施3.1 改變用人

30、理念，留住優(yōu)秀人才。人才是企業(yè)發(fā)展的根本，只有改變用人理念，留住優(yōu)秀人才，才能使企業(yè)處于不敗之地。用人機(jī)制方面，目前海爾采用的是賽馬機(jī)制， 這種機(jī)制很好的解決了“鐵飯碗”的難題，對(duì)于員工者來說，為了能保住飯碗，員工之間會(huì)更加拼命的工作，然而，這種拼命的動(dòng)力來自于外部的逼迫，而缺乏一種內(nèi)部的動(dòng)力，員工甚至?xí)霈F(xiàn)為達(dá)到目的不惜拜高踩低的惡性競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，人才也是有限的寶貴資源，培養(yǎng)人才需要教高的成本和一定的時(shí)間。因此，培養(yǎng)人才雖然重要，但是如何留住人才也是海爾集團(tuán)公司應(yīng)該注重的細(xì)節(jié)。要留住人才，培養(yǎng)員工的對(duì)企業(yè)的忠誠度，這就需要企業(yè)認(rèn)識(shí)到，人在企業(yè)中是決定因素,人作為決策的制定者和執(zhí)行者，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)

31、代尤其具有重要和現(xiàn)實(shí)的意義。一定程度上來講,企業(yè)的興衰成敗,人起著決定的作用。這就需要在公司中，要確立以人為本的管理理念。“確立以人為本的管理理念，肯定員工的尊嚴(yán)” 9，應(yīng)該是企業(yè)用人管理中最重要的措施，任何的管理機(jī)制都要建立在尊重與信任員工的基礎(chǔ)之上，因?yàn)閱T工只有感覺到尊重與肯定、信任與寬容、理解與支持才會(huì)竭盡全力的為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的聰明才智，才會(huì)死心塌地為企業(yè)奉獻(xiàn)青春。一位工作人員發(fā)現(xiàn)離職率很高，探其原因并不在于工作本身以及個(gè)人本身，而在于工作的管理制度，員工們很熱愛工作，但是卻得不到來自公司的尊重，經(jīng)常會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)的指責(zé)。這樣的工作環(huán)境，只會(huì)打擊員工的動(dòng)作的熱情和激情。所以海馬在用人機(jī)制方面

32、，需要進(jìn)行創(chuàng)新，更需要人文關(guān)懷，需要在尊重與信任員工之上，使員工保持積極的情緒。3.2 對(duì)管理機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，海爾的管理機(jī)制已經(jīng)有些落伍了，只有不斷的對(duì)管理機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新，以人為本，才能適應(yīng)新時(shí)代公司治理的要求。監(jiān)督機(jī)制方面，海爾公司于2001年設(shè)立獨(dú)立董事制度，是國內(nèi)首批設(shè)立獨(dú)立董事制度的企業(yè)之一。獨(dú)立董事的引進(jìn)保證了股份公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離實(shí)現(xiàn)投資者對(duì)公司經(jīng)營運(yùn)作的監(jiān)督，保證股東利益最大化的實(shí)現(xiàn)，提高了公司治理水平。海爾像一個(gè)大家庭，但這并不意味著其中充滿安逸與縱容。海爾無所不在、毫不容情的監(jiān)督機(jī)制使每一位工作未到位者都痛感“無地自容”。OEC管理方法本身就是一個(gè)監(jiān)督體系

33、，以目標(biāo)量化分解和責(zé)任層層落實(shí)為前提，任何一個(gè)當(dāng)事人在問題出現(xiàn)之后都難辭其咎。海爾的監(jiān)督體系囊括了所有員工，在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚(yáng)和批評(píng)，表揚(yáng)欄可能空著，但是批評(píng)以欄必然有內(nèi)容?！昂柸恕备鼮閰柡Γ梢栽趫?bào)上指名道姓的批評(píng)某個(gè)人或者某種現(xiàn)象，這種方式，固然可以使受到批評(píng)的部門立即行動(dòng)起來，檢查自己并及時(shí)改進(jìn)，然而，在強(qiáng)大的壓力之下，員工時(shí)間久了難免怨言，這就需要在監(jiān)督體系不斷完善的同時(shí)，加強(qiáng)激勵(lì)制度建設(shè)。激勵(lì)制度方面，海爾一直注重人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，但是在留住人才方面做的并不到位，張瑞敏提出過“管理借力論，”就是挖掘和調(diào)動(dòng)每個(gè)月員工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人

34、達(dá)到管事的目的。在海爾就要營造“人人是人才”的氛圍，讓海爾員工人人有公平感，人人有成就感10。然而在海爾公司治理中，不難發(fā)現(xiàn)，懲罰機(jī)制比較健全，而獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制卻寥寥可數(shù)，在這種情況下，員工等于被趕著走，很難充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。為此，對(duì)企業(yè)的激勵(lì)制度進(jìn)行改革非常重要，在重視懲罰激勵(lì)的同時(shí)加強(qiáng)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)又稱正激勵(lì)，是對(duì)員工符合組織目標(biāo)期望的行為而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，使這種積極向上的行為更多地出現(xiàn)，從而更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。而且激勵(lì)要公平、公正，對(duì)待所有員工一視同仁，懲罰激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中相輔相成，缺一不可，它們可以從不同的角度對(duì)人的行為起強(qiáng)化約束作用。只獎(jiǎng)不懲，就降低了獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，影

35、響?yīng)剟?lì)的效果，只懲不獎(jiǎng)，動(dòng)輒得咎，就會(huì)使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。3.3不斷進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，陳舊的管理理論已不再適用，要不斷進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，改變了生產(chǎn)線、組織架構(gòu)關(guān)系和資源部門的配置，才能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下的發(fā)展要求。目前，海爾領(lǐng)導(dǎo)人提出從以下四個(gè)方面對(duì)海爾做出調(diào)整。1、戰(zhàn)略改變。必須創(chuàng)造用戶，是張瑞敏希望每個(gè)海爾人都要做到的事情?！皼]有成功的企業(yè)，只有踏上時(shí)代節(jié)拍的企業(yè)，但是一個(gè)企業(yè)不可能永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍，所以企業(yè)要像沖浪者，趕上下一個(gè)浪尖”。而下一個(gè)浪尖，就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的改變是巨大的，不

36、僅對(duì)產(chǎn)品要求高了，對(duì)市場(chǎng)要求也變了，互聯(lián)網(wǎng)的到來讓以企業(yè)為中心的觀點(diǎn)成為了以用戶為中心，要求每一個(gè)員工都需要去接觸用戶，所以小微公司應(yīng)運(yùn)而生。現(xiàn)在在海爾內(nèi)部形成了多個(gè)小微公司，而這些小微公司都成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，也就是說，如果這個(gè)員工自己找到用戶，那你自己可以為這個(gè)用戶創(chuàng)造價(jià)值，而創(chuàng)造出來的價(jià)值有你的一部分。2、組織結(jié)構(gòu)改變。由原先的企業(yè)串聯(lián)流程變成現(xiàn)在的并聯(lián)流程，各個(gè)節(jié)點(diǎn)都在一起面對(duì)用戶需求。從產(chǎn)品最初設(shè)計(jì)開始，用戶就參與，一直到最后銷售結(jié)束11。這樣，生態(tài)圈就不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的，而是整個(gè)社會(huì)資源形成的生態(tài)圈。滿足用戶需求之后產(chǎn)生的價(jià)值，達(dá)到企業(yè)平均利潤之后，高出的那塊利潤，員工可以和企業(yè)分

37、利。這種機(jī)制驅(qū)動(dòng)每個(gè)員工全力以赴去創(chuàng)造更高的利潤。3、 改變薪酬制度一個(gè)企業(yè)分為多個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別有下限和上限的薪酬，不同級(jí)別線性增長，這是傳統(tǒng)的薪酬體系，海爾現(xiàn)在在做的，是加入了更多的參數(shù)，也就是最核心的“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”12。網(wǎng)絡(luò)價(jià)值最重要的變量為網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，每個(gè)員工變?yōu)楣?jié)點(diǎn)，然后連接用戶，在這個(gè)參數(shù)中，誰連接越多的用戶就獲得更多的薪酬。另一方面考核的方式從原來的360度考核變成了用戶直接考核。4、 引進(jìn)人才現(xiàn)在隨著企業(yè)的變革，海爾在人才治理上依舊遵循至上主義，比如海爾“免清洗洗衣機(jī)”在網(wǎng)上征集設(shè)計(jì)方案時(shí)，孔欽永還在天津大學(xué)土木工程專業(yè)讀大三，海爾邀請(qǐng)他來與研發(fā)工程師和外國專家一起討論，

38、讓孔欽永覺得一下子到了最高平臺(tái)13，體現(xiàn)了海爾尊重人才、重用人才的原則。結(jié)論與展望對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，其成長軌跡通常是做大、做強(qiáng)、做活做長，也就是我們平常所說的做成百年老店、基業(yè)常青。做大是靠資源，如：人、財(cái)、物等資源；做強(qiáng)是靠管理、靠機(jī)制，通過提高管理水平，對(duì)資源進(jìn)行合理配置，發(fā)揮其最大效用；做活、做長是靠治理，即通過完善公司治理結(jié)構(gòu)、健全公司治理機(jī)制，達(dá)到?jīng)Q策科學(xué)、有效運(yùn)行，從而確保公司做活、做長，基業(yè)常青。在公司治理內(nèi)容中，最核心的一點(diǎn)是監(jiān)督機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制落后，是海爾公司治理需要非常注意的一塊內(nèi)容，公司治理是由公司內(nèi)部治理與外部治理共同構(gòu)成的。因此，在提高內(nèi)部治理有效性的同時(shí)，完善企業(yè)外部治

39、理環(huán)境同樣重要，希望海爾公司在內(nèi)外部治理中都取得成功，將企業(yè)實(shí)力提高的更多，把海爾真正做成我們民族名牌。經(jīng)過本次論文寫作，通過查閱大量資料，學(xué)到了許多有用的東西，在論文寫作中也提高了自己的對(duì)公司治理的認(rèn)識(shí)，但由于學(xué)識(shí)不足等原因，論文仍存在一些不足之處，請(qǐng)各位評(píng)委老師多批評(píng)指正，讓我在今后的學(xué)習(xí)中學(xué)到更多。參考文獻(xiàn)1 戚安邦.項(xiàng)目管理學(xué)J-人力資源管理.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2008,(4):32-33. 2 丁榮貴，楊乃定.項(xiàng)目組織與團(tuán)隊(duì)M.北京：電子工業(yè)出版社，2005, (2):65-66. 3 美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì).項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南M.廣州：中山大學(xué)出版社，2005, (5):41. 4

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