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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,重慶人才網(wǎng),沈陽,XX,房地產(chǎn)公司,人力資源管理咨詢,客戶從,1998,年到,2002,年僅不到,5,年的發(fā)展時間,在同市屬于房地產(chǎn)業(yè)的排頭兵,現(xiàn)有員工,90,余人。,2002,年下半年,公司接受了的管理咨詢服務(wù),項目內(nèi)容包括公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系建設(shè)。,通過,1,個月左右的內(nèi)部診斷,該公司的主要問題總結(jié)出來了,內(nèi)部診斷主要發(fā)現(xiàn),人少機構(gòu)多,家族色彩比較重,施工、采購和人事管理作為局部管理的重點,公司需要加強計劃(包括項目開發(fā)流程整體、月度工作計劃、年度經(jīng)營計劃、資金計劃、施工計劃、材料供
2、應(yīng)計劃、項目計劃和質(zhì)量計劃等)管理,建立嚴(yán)格的計劃管理控制系統(tǒng),公司站在戰(zhàn)略十字路口,存在盲目擴張的危險傾向,跨部門協(xié)作和信息共享困難,主要工作流程沒有形成規(guī)范的雙管回路,難以形成良性循環(huán),缺乏規(guī)范的知識管理,以積累開發(fā)全程的運作經(jīng)驗和資料,提升開發(fā)管理和運作能力,人力資源管理流程整體需要加強,并與戰(zhàn)略計劃、公司文化密切結(jié)合,培訓(xùn)考核流于形式,培訓(xùn)效果不理想,缺乏競爭淘汰機制,容易形成冗員沉淀,業(yè)績、態(tài)度和培訓(xùn)考核流于形式,使得月度考核基本上由遵守紀(jì)律情況好壞來決定,基層員工固定收入偏低,住房按揭的激勵作用不明顯,職位、工資和年度獎金級別少、差距大,影響內(nèi)部公平,物業(yè)公司虧損嚴(yán)重,有挖掘成本的
3、潛力,這家公司是比較典型的家族企業(yè),父親李永榮是總經(jīng)理,母親黃家鳳負責(zé)公司財務(wù),兒子李小永是副總經(jīng)理,分管銷售和人事部,兒媳婦是采購部門的負責(zé)人,公司成立了幾個與房地產(chǎn)相關(guān)的下屬企業(yè)則由他們親屬經(jīng)營。公司由于建立了本市較好的一個大規(guī)模溪口住宅小區(qū),形成了良好的口碑,快速發(fā)展起來后,感覺房地產(chǎn)行業(yè)機會很好,準(zhǔn)備向其他城市擴張,并考慮發(fā)展相關(guān)多元化。實際情況公司仍然沒有快速擴張的實力,資金、人員都還達不到要求?!肮粳F(xiàn)在迅速做大,人才斷檔,需要加速培養(yǎng)中層管理人員。中層干部是中流砥柱,非常重要。副總經(jīng)理的負擔(dān)很重,經(jīng)常要參加一線的工作?!薄笆紫仁切畔鬟f,高層管理會議之后,副總和部長們很少向基層員
4、工傳達會議精神,而只是生硬地分配工作。員工不理解工作的目的和價值,影響工作落實。其次質(zhì)量認證工作中,各部門職責(zé)劃分不明確,主要是認識培訓(xùn)工作沒有跟上?!苯邮茉L談時總經(jīng)理如是說。內(nèi)部員工也反映了相關(guān)看法(如圖),如隨著公司發(fā)展壯大,公司的凝聚力降低,工作效率下降,部門之間協(xié)調(diào)困難,管理隨意性比較大等,而且對人力資源管理方面的意見尤其明顯。,戰(zhàn)略,實力不夠,過快擴張很危險;,應(yīng)該考慮行業(yè)多元化,分散經(jīng)營風(fēng)險;,專注于中型城市,應(yīng)該適當(dāng)考慮小城市和大城市,組織,原來部門少,協(xié)調(diào)溝通容易,現(xiàn)在部門劃分太細,相互推委比較嚴(yán)重;,暫時不宜成立太多下屬公司;,人力資源管理,隨著公司規(guī)模擴大,凝聚力下降,工作
5、效率下降;,應(yīng)該力爭任人唯賢;,員工有時感到不受尊重;,應(yīng)該盡量做到制度面前人人平等;,公司文化和經(jīng)營理念要落到實處,避免形式主義;,考核只是形式,薪酬不合理,其他管理,管理上隨意性大;,中層管理人員基本上是在最高層的推動下向前走;,相當(dāng)一部分中層的潛能只發(fā)揮了,30%,左右;,員工習(xí)慣于按指令行動,還不適應(yīng)按制度主動開展工作;,部門之間的計劃不協(xié)調(diào)。,公司員工對總體的主要關(guān)注點,企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀,企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理,崗位職責(zé)不明確,人員缺少規(guī)劃,人員招聘中合適的招聘不到,招聘過程隨意,人員培訓(xùn)缺乏,員工發(fā)展后勁不足,人員考核不規(guī)范,人員激勵措施缺乏科學(xué)性,從激勵方面看薪酬與考核情況,該
6、公司的考核分為年度考核與月度考核,年度考核的結(jié)果與年底獎金掛鉤,月度考核與月度工資聯(lián)系。,公司考評與薪酬體系不夠統(tǒng)一,考評,方式,考評內(nèi)容,權(quán)重,考評,部門,薪酬,結(jié)構(gòu),比重,目標(biāo)管理,年度經(jīng)濟責(zé)任狀考評,業(yè)績,70%,企管部,獎金,職工分為,1,萬、,2,萬、,3,萬三個檔次,中層以上分為,3.5,萬、,4,萬、,5,萬、,7,萬四個檔次,系數(shù):工程、經(jīng)營、規(guī)劃設(shè)計、工程造價部,1.2,銷售部、財務(wù)部,1.1,其余各部,1.0,考評分?jǐn)?shù)與獎金全額掛鉤,月份工作計劃完成情況,10%,企管部,崗位技能和企業(yè)文化培訓(xùn)達標(biāo),10%,人事部,ISO9002,認證達標(biāo),過程管理,月度考核,月工作計劃完成
7、情況,50%,企管部,工資,基本工資、要素工資、特殊崗位津貼,基本工資按總經(jīng)理、副總、部長、職員分檔,要素工資由崗位、學(xué)歷、職稱、職務(wù)津貼組成,考核分?jǐn)?shù)與工資全額掛鉤,態(tài)度,20%,企管部,紀(jì)律:考勤,著裝及衛(wèi)生,10%,10%,人事部,辦公室,培訓(xùn)達標(biāo),10%,人事部,但是實際情況并不是這樣,公司是考核對工資、獎金影響很小。就像一位副總所說,公司分配有大鍋飯傾向,只要級別相同,工資收入基本一樣。,另外由于公司的計劃管理不完整,普通員工了解不到公司整體計劃的信息,只是接受任務(wù)、執(zhí)行任務(wù),所以缺少對任務(wù)的合理性認識,工作存在偏離公司整體,目標(biāo)的行為。不利于公司目標(biāo)的實現(xiàn)。,現(xiàn)有考評與激勵不利于員
8、工行為與公司目標(biāo)的統(tǒng)一,清晰的使命與抱負,明確的公司目標(biāo),有效的激勵系統(tǒng),透明、公開的業(yè)績考評,員工業(yè)績,全球最受推崇的公司取得成功的關(guān)鍵是都具有強烈的業(yè)績理念以及通過激勵與評估將個人業(yè)績與公司目標(biāo)、使命緊密結(jié)合起來,公司現(xiàn)狀,調(diào)查顯示員工對公司未來發(fā)展規(guī)劃沒有統(tǒng)一的認識;,39%,的員工對現(xiàn)有規(guī)劃不太了解,員工行為與公司目標(biāo)聯(lián)系不夠密切,考評、激勵與公司整體目標(biāo)存在脫節(jié),考核中,由于考核人沒有意識到公正考核的重要性,往往礙于情面,在工作任務(wù)方面的考核基本上都是滿分,所以只要不犯錯誤,做的好壞考核結(jié)果一樣。有的工程人員,一大早要到工地去,有的回公司時晚了點,被記為遲到,存在做事情越多,犯錯誤可
9、能性越大的現(xiàn)象,結(jié)果多勞者卻不僅沒有多得,反而得的少。這引起了員工較大不滿。,總體來說,七成員工認為目前公司在評價員工個人表現(xiàn)方面不公平,你認為在評價員工個人表現(xiàn)方面是否公平,訪問反饋,“,流于形式”,“,考核存在問題,不徹底,比較浮”,“,考核指標(biāo)設(shè)計,大家不是很認可”,“,考核反映不出工作業(yè)績”,“,失去重點,應(yīng)突出經(jīng)濟效益”,“,被扣分沒人解釋”,“,考核太古板,員工發(fā)揮不了積極性”,調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,半數(shù)以上的員工認為工作努力或松懈點對獎金都沒有多少影響。于是有的員工注重形式上的東西,目的是保證考核不被扣分。,考評不能有效區(qū)分績效優(yōu)劣,一半以上的員工認為工作,努力一點或松懈一點對獎金影響不
10、大,你認為工作努力一點,/,松懈一點對獎金的影響,由于考核指標(biāo)權(quán)重中,業(yè)績只占,50%,,而且所有人員一樣,即使公司考核按照制度去執(zhí)行,最終的結(jié)果是大家都是遵守紀(jì)律的好員工,但不一定能夠推動公司目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。,態(tài)度和紀(jì)律權(quán)重偏高,同時由于業(yè)績、態(tài)度、培訓(xùn)達標(biāo)考評,流于形式,使得考評結(jié)果基本上由遵守紀(jì)律情況好壞決定,指標(biāo),業(yè)績,權(quán)重,50%,態(tài)度,20%,紀(jì)律,培訓(xùn),達標(biāo),20%,10%,2001,年,8,月考核舉例;,被考核人數(shù):,69,人,業(yè)績:,3,人次,計扣,7,分,態(tài)度:,3,人次,計扣,7,分,紀(jì)律:,9,人次,計扣,14,分,培訓(xùn)達標(biāo):無扣分,物業(yè)公司某主管因游泳池管理不善致人死
11、亡,業(yè)績被扣,5,分;,公司某員工遲到、早退,紀(jì)律被扣,4,分,考核結(jié)果:員工傾向于遵守紀(jì)律,進一步分析,在考核指標(biāo)中,業(yè)績是通過月度工作計劃的完成情況來體現(xiàn)的,但是月度工作計劃指定本身存在缺陷,,業(yè)績通過月度工作計劃完成情況考核,但工作計劃的制定及執(zhí)行存在缺陷,公司做法:,計劃制定粗:,部門計劃及個人計劃僅列出幾條簡單的工作任務(wù),無明確的定性描述和量化指標(biāo),無法考核完成的標(biāo)準(zhǔn)和程度。,無重點:,計劃中業(yè)績?nèi)蝿?wù)無權(quán)重,未突出計劃期內(nèi)重點工作,變更隨意性大:,月末計劃未完成,一般情況下總經(jīng)理都予批準(zhǔn),視為客觀原因的計劃變更,考評結(jié)果以滿分居多,執(zhí)行不嚴(yán)格:,考評由上級主管進行,實際上是為“完成任
12、務(wù)”,扣分缺乏依據(jù)或降低標(biāo)準(zhǔn),搞平均主義,訪問反饋:,“,考核標(biāo)準(zhǔn)制定不科學(xué)”,“,按計劃考核,但中間有臨時性的工作沒考慮”,“,部長對職員的考核表,象征性地扣,1,2,分”,“,任務(wù)沒完成,臨時決定扣分和不扣分”,“,工作有失誤也不能寫”,“,工作業(yè)績基本上全是滿分”,沒有計劃完成標(biāo)準(zhǔn),無法考核,而且計劃變更的隨意性比較大,如果計劃沒有完成,月末時向總經(jīng)理解釋一下就過去了,一般的業(yè)績得分都是滿分。比如,2001,年,8,月份,,69,人參加考核只要,3,人的業(yè)績得分被扣分,最多的被扣,5,分,區(qū)別很小。,現(xiàn)有的業(yè)績考核很難有效區(qū)分績效優(yōu)劣,2001,年,8,月業(yè)績考核舉例:,被考核人數(shù):,6
13、9,人,未完成計劃變更:工程部、造價部、企管部、規(guī)劃設(shè)計部及物業(yè)公司共,5,項計劃未完成,被批準(zhǔn)變更,滿分人數(shù):,66,人,扣分人數(shù):,3,人,扣分摘錄:,“對外來人員控制不嚴(yán),游泳池出現(xiàn)事故”,扣,5,分,“管頭接口沒處理好”,扣,1,分,“工作計劃完成不太好”,扣,1,分,很難有效區(qū)分績效優(yōu)劣,分析:,工作計劃未完成情況發(fā)生較多且變更容易,員工普遍反映“沒完成總能找到原因,“,工作計劃完成不太好”扣分定義模糊,滿分占,96,,考核結(jié)果反映為“大鍋飯”,這種考核體系會使有工作積極性的員工逐漸喪失工作積極性,最終公司員工都是應(yīng)付工作,必然影響到公司的發(fā)展。,由于公司的獎金發(fā)放方式是通過年底一次
14、性發(fā)放,平時月度工資中缺少能夠代表績效工資的部分,每月的收入固定。根據(jù)不同激勵的效果,如果要想表揚員工的業(yè)績和行為,最好是及時激勵,否則激勵效果會減弱。(更何況年底獎金也沒有體現(xiàn)工作業(yè)績),考評周期不合理,也是考評效果不佳的一個原因,分析:,月度考評流于形式,工資沒有反,映真實業(yè)績 年終激勵一次,員工積極性,年度獎金于年終考評,周期長 受到影響,分類,內(nèi)容,用途,月度考評,副總經(jīng)理只考評經(jīng)理,作為計算,工資的依據(jù),其他人員:每月考評業(yè)績、態(tài)度、紀(jì)律及培訓(xùn)達標(biāo),年終考評,年底考評經(jīng)濟責(zé)任狀完成情況,作為計算年終獎勵的依據(jù),此外考核并不能夠幫助員工提高工作績效,因為績效考核得分都比較高,員工不能夠
15、了解到工作中存在什么問題,考核人與被考核人之間的工作技能方面的正式的定期溝通不足,所以組織效率、業(yè)績提高比較緩慢。,考核后溝通與評估不足,缺乏“優(yōu)勝劣汰”機制,優(yōu)秀公司做法:,上級必須就考核結(jié)果與被考核人進行一對一、面對面的正式溝通,指出被考核人的優(yōu)點及需改進的地方,對比各業(yè)務(wù)單位及個人的考核結(jié)果,強制排名:優(yōu)秀,20%,、良好,60%,、一般,15%,、較差,5%,考核為優(yōu)秀的員工,公司通過評選“每月之星”、內(nèi)部刊物宣傳、公開會議表彰等形式向員工傳達公司鼓勵什么行為,對于業(yè)績優(yōu)秀、潛力大的員工,重點培養(yǎng),為今后的晉升及中高層人員的更替進行人才儲備,考核結(jié)果為一般及較差的員工,將對其進行特別的
16、幫助,必要時調(diào)整崗位,促使其改善業(yè)績,否則予以淘汰,本公司做法:,考核后未與被考核人進行充分溝通,存在同工猜測扣分原因的情況,公布最后考核分?jǐn)?shù),但不強制排名(如今,8,月份考核,69,人,其中,100,分,55,人,,99,分,9,人,,95,98,分,5,人),年底評選“先進員工”比例高達,9 0%,考核結(jié)果只與工資掛鉤,與人員晉升沒有聯(lián)系,缺乏淘汰機制,凡無品質(zhì)問題或重大過錯者都予以留用,公司的工資水平在當(dāng)?shù)貙儆谄?,但是公司?nèi)部不同崗位之間的工資差距不合理,半數(shù)以上的員工對差距不滿意。因為員工級別是影響工資的惟一因素(因為考核的作用弱),員工級別是按照職稱和學(xué)歷定的,這樣往往是不同崗位、或者同樣工作而成績不一樣的員工拿的工資是相同的。,52%,的員工對目前的工資差距不滿意,與公司內(nèi)部其他人員相比,你對工資差距滿意程度,訪問反饋:,“,大鍋飯,沒有按勞分配”,“,按職稱和學(xué)歷,基本一樣”,“,干的不一樣,錢也差不多”,“,按級別分,沒有按工作與崗位分”,“,學(xué)歷低、服務(wù)時間長的,還不如新分來的”,“,級別間差距太大”,“,銷售員經(jīng)常加班,沒有加班費”,“,特殊崗位津貼,司機和微機