《HR規(guī)劃-教授0701》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《HR規(guī)劃-教授0701（41頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,第十講 人力資源規(guī)劃,主講：郭淑英教授,2006-10-17,第一節(jié) 組織,一、組織模式,組織是指為了達到特定的目標而通過分工協(xié)作及權(quán)力責任所構(gòu)成的人的集合體，又是,種復(fù)雜的、追尋自己目標的社會單元。,組織結(jié)構(gòu)，則是組織在解決分工關(guān)系、部門化、權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)商、程序化五個問題上所形成的組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本框架,.,組織結(jié)構(gòu)有以下基本,類別,。,直線制組織、直線職能制組織、事業(yè)部組織、矩陣制組織、集團公司組織。,1.,直線制組織,直線制組織是最簡單的自上而下的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)類別，最主要的特征,是不設(shè)專門

2、職能結(jié)構(gòu)，管理系統(tǒng)形同直線。該種組織的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責明確、協(xié)調(diào)容易、管理效率高；缺點是缺乏專業(yè)化管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)人的管理才能要求很高，僅適用于較小規(guī)模的組織。,2.,直線職能制組織,是直線制組織的擴展和強化。該種組織實行組織的領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一指揮與職能部門：參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)類別。,直線一職能制組織與直線制組織部屬于金字塔型或科層制組織，直線一職能制組織的特征，是各級行政負責人都對業(yè)務(wù)和職能部門二者進行垂直式的領(lǐng)導(dǎo)；職能管理部門在直線制基礎(chǔ)上使某種管理專業(yè)化，它可以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)管理和決策，但沒有直接指揮權(quán),只能對職務(wù)部門進行指導(dǎo)。,這組織形式的適用面較廣，也有一定問題，即在大型組織中各個部

3、門間聯(lián)系和協(xié)作會變的相當復(fù)雜。,3.,事業(yè)部組織,該組織形式是“集中決策，分散經(jīng)營”，優(yōu)點：,(1),權(quán)力下放,.,使領(lǐng)導(dǎo)人員有更多的精力制定企業(yè)長遠計劃；,(2),各部門負責人自行處理日常事物,.,有自主權(quán)和主人公意識，能夠提高管理的積極性和工作效率；,(3),各部門高度專業(yè)化工作；,(4),各個事業(yè)部門權(quán)責明確,.,物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤。該種組織的缺點在于人員膨脹，各部門融合度、協(xié)作性不高，整體 利益易受損害。,4.,矩陣制組織,這種結(jié)構(gòu)是由職能部門系列和項目小組系列縱橫兩個管理系列交叉構(gòu)成,形成雙道命令系統(tǒng)。,(,政出多門，婆婆多。,),優(yōu)點：,(1)“,縱橫”得到聯(lián)系，,加強職能

4、部門間的協(xié)作和配合；,(2),把各部門的專業(yè)人員集中組建，,方便一些臨時性的特別是跨部門工作的執(zhí)行；,(3),使組織的綜合管理和專業(yè)管理結(jié)合。,缺點,主要是由于結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性使一些小組成員：工作精力被分散。,5.,集團公司組織,公司制度是現(xiàn)代企業(yè)的一般組織形式。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟國家中，由于經(jīng)濟爭、兼并、控股和重組，形成許多大的托拉斯、聯(lián)合公司、跨國公司，即形成集團公司體制。,在集團公司內(nèi)部，存在著一個以至多個大的母公司，它,(,們,),又控制著一定的子公司。子公司的功能是組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，成為利潤中心。,二、現(xiàn)代組織的特征,1.,現(xiàn)代組織的變化背景,世界正面臨,次新的“企業(yè)革命”。我們已“跨人了組

5、織、管理和策略變革的新紀元”。美國組織與人事管理專家吉福特在,直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰,中，對知識經(jīng)濟條件下與以往工業(yè)經(jīng)濟條件下人的“工作實質(zhì)”進行對比指出七種變化：,(1),從非熟練性工作到知識工作；,(2),從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心；,(3),從個人工作到團隊工作；,(4),從職能性工作到項目性工作；,(5),從單一技能到多技能；,(6),從上司權(quán)力到顧客權(quán)力；,(7),從上級協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。,從中見總的變化：在未來的組織中，對人的知識、才能、創(chuàng)造性、協(xié)作性的要求將普遍上升。工作者對組織的要求是能夠吸納知識多、才能高的人，能夠為員工的創(chuàng)造性提供更多的機會和舞臺，能夠更加有利于人與人之間的交

6、流與協(xié)作。,2.,現(xiàn)代組織的變化方向,(,1),扁平化,.,扁平化是當代組織變化的一種新趨勢，指組織的階層減少和管理跨度加大。人性化、人本化是一種社會潮流，具有無限的生命力。傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)的組織眾多的層次、嚴密的分工是以“事”為本、以“權(quán)力”為靈魂，對信息溝通造成障礙，對人的能動性造成壓抑。,組織結(jié)構(gòu)走向扁平化，不僅減少了組織內(nèi)部的溝通環(huán)節(jié)，提高了管理效率，符合人性特征的，扁平化組織才應(yīng)運而生和逐步擴展。,(2),柔性化,所謂柔性化，是指工作組織及其工作內(nèi)容的強制制度減少的趨勢。這是當代組織變化的一種新趨勢。,柔性化組織所強調(diào)的柔性，包括組織結(jié)構(gòu)的柔性、管理的柔性和工作時間的柔性等。,柔性化

7、組織中有一種“變形蟲”組織，它強調(diào)組織成分的隨機組合，打破單位內(nèi)的組織壁壘，吸收組織外最適合做某種工作的人一起組成臨時性的組織，在完成工作任務(wù)后即自行解散。,(3),靈活化,靈活化是高度競爭條件下的現(xiàn)代組織非常重視的內(nèi)容，這給組織以高度的可塑性，獲得較強的生命力。組織的可塑性有三種要素：,一是廣泛的內(nèi)部跨單位網(wǎng)絡(luò)；,二是用市場機制來協(xié)調(diào)大量以贏利為中心內(nèi)部單位；,三是通過外部協(xié)作伙伴合作，創(chuàng)造新的優(yōu)勢?！白兩埥M織”在靈活化方面有五大特征：,極大的靈活性、個人的承諾、充分運用團隊、扎實的基本功和嘗試多樣性。最大特點，適應(yīng)環(huán)境而隨時變化自身。,(4),虛擬化,虛擬組織是在當代社會向信息社會發(fā)展的

8、背景下，“由若干項技術(shù)的匯聚 產(chǎn)生的功能特征而形成的公司結(jié)構(gòu)，是技術(shù)加速融合的結(jié)果”。,虛擬組織有“人員、目標、聯(lián)結(jié)”三要素。在虛擬組織的形式下，組織的員工由“組織內(nèi)部”變?yōu)椤翱缃M織”；工作方式由“當面溝通”變?yōu)椤熬W(wǎng)絡(luò)溝通”；管理方式由“獎罰控制”變?yōu)椤澳繕藢?dǎo)向”。,第二節(jié) 人力資源規(guī)劃基本分析,一、人力資源規(guī)劃的含義,1.,狹義人力資源規(guī)劃,狹義的人力資源規(guī)劃，是指組織從自身的發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測組織未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。,2.,廣義人力資源規(guī)劃,廣義的人力資源規(guī)劃,，分為組織的人力資源目標規(guī)劃、組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃、人力

9、資源管理制度變革與調(diào)整規(guī)劃、人力資源開發(fā)規(guī)劃、人力資源供給與需求平衡計劃、勞動生產(chǎn)率發(fā)展計劃、人事調(diào)配晉升計劃、員工績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃、員工薪酬福利保險與激勵計劃、定編定崗定員與勞動定額計劃等。,二、人力資源規(guī)劃與組織目標,（一）人力資源規(guī)劃與組織目標的基本關(guān)系,:,人力資源規(guī)劃是組織中的重要工作，要圍繞著組織目標運行。組織目標可以分為,長期目標、中期目標和短期目標,。,1.,長期目標,可以看作是組織的戰(zhàn)略目標，時間在,35,年以至更長；,2.,中期目標,可以看作是組織的戰(zhàn)役目標，時間大約在,13,年；而短期目標則可以看作是組織的戰(zhàn)術(shù)目標，其時間一般是,1,年以及本年度之內(nèi)。,3.,人力資

10、源規(guī)劃,也可以分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。就有著不同的任務(wù)和不同的工作思路。根據(jù)組織工作任務(wù)和時間要求，確定人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和方法。,（二）,人力資源規(guī)劃追求的組織目標,制定人力資源規(guī)劃確保組織實現(xiàn)目標,：,1.,取得并保持本組織所需要的、具有一定數(shù)量和質(zhì)量的人力資源；,2.,預(yù)測和分析本組織中存在著的人力資源過剩和潛在過剩問題；,3.,預(yù)測和分析本組織中存在著的人力資源不足問題；,人力資源規(guī)劃追求的組織目標,4.,充分利用本組織現(xiàn)有的人力資源；,5.,在保證組織目標實現(xiàn)的前提下，滿足員工個人的利益和需求；,6.,促進本組織人力資源素質(zhì)的提高，以增強組織對未來環(huán)境變動的適應(yīng)能力；,7.

11、,減少本組織對外部人力資源供給的依賴性。,三、人力資源規(guī)劃流程,（一）人力資源規(guī)劃流程,人力資源規(guī)劃是在一定的環(huán)境因素下，預(yù)測人才需求量和擁有量的過程，研究制定彌補兩者差額的政策和實施各種措施的過程。,人力資源規(guī)劃過程的起點是組識的戰(zhàn)略規(guī)劃。是高層管理者用于確定企業(yè)總的目的和目標及其實現(xiàn)途徑的過程。人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。制定出組識的戰(zhàn)略規(guī)劃后，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成具體的定量和定性的人力資源需求。,人力資源需求預(yù)測就是根據(jù)能力水平和崗位要求確定所需員工 的數(shù)量和類型。這些預(yù)測將反映各種因素為預(yù)測供給，既注意內(nèi)部資源,(,現(xiàn)有員工,),，注意外部資源,(,人力資源市場,),。,在分析人員需

12、求和供給之后，就可以確定其基本狀況是人力資源過剩，還是人力資源短缺。采取相應(yīng)措施,組織發(fā)展和外部人力資源市場的變化很快，人力資源規(guī)劃過程必須是連續(xù)的。各種條件的改變可能會影響到整個企業(yè)，需要通過預(yù)測對原規(guī)劃加以修正。,（二）人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素,(1),宏觀經(jīng)濟環(huán)境劇烈改變。,如經(jīng)濟體制的變化，區(qū)域性的金融危機，政局的動蕩等會影響組織人力資源規(guī)劃。,(,不知道別人就不知道自己應(yīng)干什么,),(2),政策法規(guī)的變更。,如戶籍管理政策的變更，社會保障法規(guī)的變更，環(huán)境保護法規(guī)的變更等都會引起人員流動及供求的變化，進而影響人力資源規(guī)劃。,(3),技術(shù)創(chuàng)新及技術(shù)升級換代。,市場競爭推動技術(shù)進步、技術(shù)創(chuàng)新

13、及升級 換代經(jīng)常在不同行業(yè)中出現(xiàn)，不同技術(shù)需要不同類型、不同專業(yè) 人力資源。,人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素,(4),組織管理人員的更迭。,當組織高層管理人員發(fā)生重大變化時，組織的戰(zhàn)略目標及人事政策都會隨之而變，進而影響到組織的人力資源規(guī)劃。,(5),組織的經(jīng)營狀況。,組織的效率也是影響其人力資源規(guī)劃的重要因素，當 組織經(jīng)營不善、效率低下或組織處于快速擴張時，人力資源規(guī)劃會隨之改變。,四、人力資源規(guī)劃的原則,1.,目標性原則,人力資源規(guī)劃的制定和實施要與組織的發(fā)展目標相統(tǒng)一。人力資源規(guī)劃的應(yīng)用范圍很廣，既可以運用于整個組織，也可局限于某一部門或某個集體。不管哪種規(guī)劃都必須與組織的整體發(fā)展目的和目標相統(tǒng)

14、一，才能確保組織各項資源的協(xié)調(diào)，使人力資源的規(guī)劃具有準確性和有效性。,2.,動態(tài)性原則,世界是變化的，未來充滿許多不確定的因素，充分考慮環(huán)境的變化、積極主動適應(yīng)環(huán)境的變化。內(nèi)部和外部不確定因素。組織內(nèi)部的變化，發(fā)展目標的更替、組織結(jié)構(gòu)的變化和組織雇員的更換；組織外部的變化，涉及市場的變化、政府政策的變化、人力資源供求格局變化和競爭對手的變化等。,為更好地適應(yīng)這些變化，人力資源規(guī)劃，應(yīng)當對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和應(yīng)對，才能夠發(fā)揮好人力資源的價值和效用。,3.,兼顧性原則,兼顧性原則，指盡量達到組織和員工雙方的共同發(fā)展。這是人力資源開發(fā)與管理的基本理念,.,進行人力資源規(guī)劃，不僅為組織服務(wù)，而且能

15、促進員工的發(fā)展。,在知識經(jīng)濟時代，人力資源素質(zhì)的提高，員工重視自身的發(fā)展前途，組織的發(fā)展離不開員工的貢獻，兩者是相互依托、相互促進的。在人力資源規(guī)劃中，使組織和員工的利益都得到保證，達到組織和員工共同發(fā)展的結(jié)果。,第三節(jié) 人力資源規(guī)劃方法,一、人力資源需求預(yù)測法,(,一,),統(tǒng)計法。,統(tǒng)計法,是通過對過去某一時期的數(shù)據(jù)資料進行統(tǒng)計分析，尋找、確定與組織人力資源需求相關(guān)的因素，確定二者的關(guān)系，建立起數(shù)學公式或模型，對組織未來的人力資源需求進行規(guī)劃預(yù)測方法。,(,二,),常用方法,1.,趨勢分析法,根據(jù)過去人力資源需求趨勢來預(yù)測未來需求情況的方法。作為人力資源預(yù)測的工具，趨勢分析法是很有價值的，一

16、個組織的人力資源使用水平很少只由過去的狀況決定，其他因素,(,例如銷售額、生產(chǎn)率變化等,),也會影響到組織未來的人力資源需求。該方法得出的結(jié)果，可以作為一種趨勢來參考，而不能認為是完全準確而機械地加以應(yīng)用。,2,比率分析法,通過計算某組織活動因素和該組織所需人力資源數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源需求的數(shù)量與類型的方法。如，教育部的師生比、銷售數(shù)量和銷售人員數(shù)量比、單位食堂炊事人員與就餐人員比等。大企業(yè)有著嚴格的勞動定員管理標準，這些標準可以用于比率分析法,.,有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者，會儲存該方面判斷標準信息。當組織的工作任務(wù)與條件有所改變、需要對人員數(shù)量進行增減或者對員工進行再配置時，這些標準就會在領(lǐng)導(dǎo)者的腦海里出現(xiàn)，他們把類似環(huán)境下類似組織的一些數(shù)據(jù)拿來作為參考，對本人力資源需求量做出修正。能夠就此提出比較準確的估測值。,3,回歸分析法,回歸分析法是通過繪制散點圖以尋找、確定某事物,(,自變量,),與另一事物,(,因變量,),之間的相關(guān)系，來預(yù)測組織未來對人力資源需求數(shù)量的方法。如果兩者是相關(guān)的，組織能預(yù)測出其業(yè)務(wù)活動量，就能預(yù)測出自身的人員需求量。自變量只有一個時，為一元回歸；自變量有多