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1、中國(guó)家電企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式與評(píng)價(jià),課題與問(wèn)題,探討當(dāng)前我國(guó)家電企業(yè)普遍采用的渠道模式,研究如何對(duì)不同的渠道模式進(jìn)行有效的操作與管理。,家電企業(yè)普遍采用的渠道模式,區(qū)域多家經(jīng)銷(xiāo)商制,區(qū)域總經(jīng)銷(xiāo)制,直接分銷(xiāo)制,一，區(qū)域多家經(jīng)銷(xiāo)商制,渠道結(jié)構(gòu)模式,采用該種模式的前提條件,該種模式的特點(diǎn),有效利用該模式的建議,區(qū)域多家經(jīng)銷(xiāo)商制的定義,所謂區(qū)域多家經(jīng)銷(xiāo)商制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷(xiāo)自己的產(chǎn)品。,區(qū)域多家經(jīng)銷(xiāo)商制組織結(jié)構(gòu),區(qū)域多家經(jīng)銷(xiāo)商制的長(zhǎng)處,由于是多家批發(fā)商同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)，因此每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商在價(jià)格上不可能進(jìn)行操作，只能靠拓展自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷(xiāo)、精心做市場(chǎng)等方面加

2、倍努力來(lái)提高銷(xiāo)售量。這對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)有利于鋪貨率的提高、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷(xiāo)售政策的下放和銷(xiāo)量的提升。,區(qū)域多家經(jīng)銷(xiāo)商制的短處,多家批發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷(xiāo)售量（沖量,而壓價(jià)傾銷(xiāo)，從而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)利可圖，挫傷其積極性，降低經(jīng)銷(xiāo)商與廠家的親合力以及對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。,廠家有效進(jìn)行渠道操作的途徑,選擇優(yōu)良的經(jīng)銷(xiāo)商,嚴(yán)格操作零售價(jià)格，維持終端價(jià)格的統(tǒng)一,協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突,創(chuàng)造多贏合作模式,1,，選擇優(yōu)良經(jīng)銷(xiāo)商,（,1,）根據(jù)市場(chǎng)容量和開(kāi)展?jié)摿侠韯澐纸?jīng)銷(xiāo)地域。要有利于廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)范圍的區(qū)隔和有效操作。,（,2,）各經(jīng)銷(xiāo)商之間的實(shí)力要相

3、當(dāng)。如果經(jīng)銷(xiāo)商之間實(shí)力相差過(guò)大，容易出現(xiàn)不良競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致對(duì)渠道失控的現(xiàn)象。且經(jīng)銷(xiāo)商之間也難已協(xié)調(diào)。,（,3,）對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的規(guī)模要適當(dāng)操作。中等規(guī)模的經(jīng)銷(xiāo)商比較適宜，因?yàn)閷?shí)力太大難以操作，尤其當(dāng)他們經(jīng)銷(xiāo)的 品牌較多時(shí)，對(duì)自己產(chǎn)品的重視程度會(huì)相對(duì)減弱。,新飛、容聲、長(zhǎng)嶺等品牌冰箱在一些省份選擇了多家一級(jí)批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實(shí)力差異較大，又沒(méi)有明確的經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域劃分。這樣這些經(jīng)銷(xiāo)商各顯神通，憑自己的實(shí)力和能力爭(zhēng)奪銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)資源，積極開(kāi)展自己的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，竭力擴(kuò)大地盤(pán)。在短期利益和擴(kuò)大銷(xiāo)售量目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，相互殺價(jià)，造成市場(chǎng)價(jià)格混亂和竄貨，致使廠家對(duì)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)失控。最終許多經(jīng)銷(xiāo)商因無(wú)利可圖逐漸失去經(jīng)營(yíng)該廠家產(chǎn)品的信

4、心。,CASE,2，嚴(yán)格操作零售價(jià)格 維持終端價(jià)格的統(tǒng)一,多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，因此操作各級(jí)渠道的價(jià)格體系，維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)銷(xiāo)商行為，維護(hù)市場(chǎng)秩序，增強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商信心尤顯重要。同時(shí)也有利于市場(chǎng)的培育和長(zhǎng)期開(kāi)展。,CASE,春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷(xiāo)售工作只注重做批發(fā)商的銷(xiāo)量，而對(duì)批發(fā)商給零售商的價(jià)格和最終零售價(jià)格放任自流，導(dǎo)致零售價(jià)格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使許多零售商轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店,1999,年主推的是春蘭、科龍等品牌空調(diào)，,2000,年已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價(jià)格操作措施，對(duì)違反價(jià)格協(xié)議的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，從而保護(hù)

5、了零售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。,導(dǎo)致價(jià)格失控的原因,(1),不敢得罪經(jīng)銷(xiāo)商,。如華凌冰箱在湖北市場(chǎng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商雖然也有統(tǒng)一的價(jià)格要求，但由于銷(xiāo)售量不大，市場(chǎng)地位不高，出于完成銷(xiāo)量指標(biāo)任務(wù)的考慮，對(duì)于違反價(jià)格政策的經(jīng)銷(xiāo)商不敢得罪。,(2),對(duì)價(jià)格放任自流,。新飛、美菱等品牌一般通過(guò)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的合理布局來(lái)自然調(diào)節(jié)零售價(jià)格，不規(guī)定統(tǒng)一的零售價(jià)格。由于在價(jià)格上放任自流，一旦經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)目過(guò)多，就會(huì)造成價(jià)格混亂。,(3),成心放亂價(jià)格,。如容聲在某些區(qū)域出于提高銷(xiāo)量的考慮，成心放亂價(jià)格，任由經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行炒作，銷(xiāo)量迅速上升。在經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)越來(lái)越小時(shí)，再開(kāi)始調(diào)整策略，對(duì)渠道進(jìn)行 ，適時(shí)收攏市場(chǎng)。,廠家在對(duì)市場(chǎng)零售價(jià)

6、格實(shí)施操作時(shí)應(yīng)采取的措施,(1),與各經(jīng)銷(xiāo)商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價(jià)，共同遵守協(xié)議；派業(yè)務(wù)員進(jìn)行巡視和監(jiān)督，對(duì)于違反規(guī)定的經(jīng)銷(xiāo)商堅(jiān)決給予懲罰，如罰款、扣留返利、撤消經(jīng)銷(xiāo)商資格等。,(2),從每一個(gè)大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例或從返利中提取一定比例作為穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格的保證金，如發(fā)現(xiàn)亂價(jià)行為則予以扣除。,(3),通過(guò)三方協(xié)議的方式，將局部返利直接拔給零售商，而中間商將不拿這局部返利，這有利于廠家對(duì)終端市場(chǎng)的操作，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外的渠道進(jìn)貨。,3，協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突,區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷(xiāo)商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突?？v向沖突：即上級(jí)批發(fā)商與下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商之間的沖突。橫

7、向沖突：即同級(jí)批發(fā)商或同級(jí)零售商之間的沖突。這種沖突到達(dá)一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對(duì)渠道成員的失控。如某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭(zhēng)奪下一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場(chǎng)。因此廠家要對(duì)渠道成員間的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷(xiāo)商之間進(jìn)行良性競(jìng)爭(zhēng)，而不是惡性競(jìng)爭(zhēng)。,4,，創(chuàng)造多贏合作模式,區(qū)域多家經(jīng)銷(xiāo)商制中，為了能夠從根本上標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)銷(xiāo)商的行為，培育好渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場(chǎng)，最終提升銷(xiāo)量，廠家與經(jīng)銷(xiāo)商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商共同參股、重構(gòu)銷(xiāo)售分公司的做法。如格力在一些區(qū)域正在采

8、用這種新型合作方式。具體做法是：把區(qū)域的銷(xiāo)售分公司改造成由生產(chǎn)企業(yè)控股，當(dāng)?shù)財(cái)?shù)個(gè)一級(jí)批發(fā)商和一級(jí)市場(chǎng)大零售商共同參股的獨(dú)立銷(xiāo)售法人公司。這樣形成廠家與經(jīng)銷(xiāo)商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定，操作市場(chǎng)零售價(jià)格和解決區(qū)域內(nèi)竄貨問(wèn)題，同時(shí)作為經(jīng)銷(xiāo)商也愿意主推該廠家品牌。,二，區(qū)域總經(jīng)銷(xiāo)商模式,在每個(gè)銷(xiāo)售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個(gè)省）分為多個(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場(chǎng)的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)的一級(jí)批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨），一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)城市指定惟一的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)城市所有零售商全部從該市場(chǎng)二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。三級(jí)市場(chǎng)沒(méi)有批發(fā)商，其零售商全部

9、從所屬二級(jí)城市的二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。,區(qū)域總經(jīng)銷(xiāo)商模式組織結(jié)構(gòu)圖,區(qū)域總經(jīng)銷(xiāo)商模式的長(zhǎng)處,區(qū)域總經(jīng)銷(xiāo)商制由于每個(gè)區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此廠家在發(fā)貨、價(jià)格操作、做終端市場(chǎng)、廣告促銷(xiāo)等方面相對(duì)于采用多家批發(fā)商模式來(lái)說(shuō)，比較容易管理。具體來(lái)說(shuō),：,(1),廠家與一級(jí)批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問(wèn)題容易協(xié)調(diào)解決。,(2),廠家在某一區(qū)域的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)狀況和經(jīng)銷(xiāo)商的要求比較重視；經(jīng)銷(xiāo)商由于獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品，利潤(rùn)較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會(huì)把經(jīng)銷(xiāo)品牌作為主推品牌來(lái)經(jīng)營(yíng)。,(3),便于零售價(jià)的操作和維持，能防止區(qū)域間的竄貨現(xiàn)象。,區(qū)域總經(jīng)銷(xiāo)商制模式的短處,(1),由于采用獨(dú)家代理經(jīng)銷(xiāo)的形式

10、，廠家在銷(xiāo)售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的操作和要挾。,(2),相對(duì)于多家經(jīng)銷(xiāo)，總經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)上的競(jìng)爭(zhēng)壓力，容易把自己的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)從重銷(xiāo)量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對(duì)終端市場(chǎng)的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立，也不利于銷(xiāo)售量的提高。,(3),某些有實(shí)力的零售商會(huì)因?yàn)榕c總代理經(jīng)銷(xiāo)商有舊怨而不愿經(jīng)銷(xiāo)該品牌產(chǎn)品。,廠家有效進(jìn)行渠道操作的途徑,選擇優(yōu)良經(jīng)銷(xiāo)商,合理確定總代理經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售量任務(wù),防止總代理經(jīng)銷(xiāo)商截留利潤(rùn)和促銷(xiāo)政策,加強(qiáng)對(duì)終端零售商網(wǎng)絡(luò)的操作,1,，選擇優(yōu)良經(jīng)銷(xiāo)商,廠家在選擇獨(dú)家代理總經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，要考慮經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)覆蓋能力和與下

11、級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，同時(shí)也不可無(wú)視的經(jīng)銷(xiāo)商的信譽(yù)和對(duì)廠家的忠誠(chéng)度。,CASE,如南京蘇寧公司是中國(guó)最大的空調(diào)器批發(fā)商，,2000,年科龍空調(diào)在南京的銷(xiāo)售任務(wù)是,2.9,億人民幣。該總經(jīng)銷(xiāo)只簽了,1.6,個(gè)億，它在南京市場(chǎng)只占有,50%,的市場(chǎng)零售份額；南京八大商場(chǎng)占有其余的,50%,。由于八大商場(chǎng)與其關(guān)系對(duì)立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷(xiāo)該公司總經(jīng)銷(xiāo)的品牌?？讫?jiān)谀暇┦袌?chǎng)另外的,1.3,億的缺口只能靠區(qū)域銷(xiāo)售分公司自己去開(kāi)辟營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)完成。,2,，合理確定總代理經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售量任務(wù),廠家與區(qū)域總代理經(jīng)銷(xiāo)商定銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)，不可盲目加量，因?yàn)樵谝粋€(gè)區(qū)域內(nèi)一個(gè)品牌的市場(chǎng)容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利

12、作引誘，當(dāng)本地市場(chǎng)無(wú)法消化這些目標(biāo)任務(wù)時(shí)，跨區(qū)銷(xiāo)售，造成竄貨的現(xiàn)象就在所難免。,總經(jīng)銷(xiāo)商由于有獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)權(quán)沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)權(quán)上的競(jìng)爭(zhēng)壓力，容易把自己的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)從重銷(xiāo)量轉(zhuǎn)向重利益，因此需要給它確定一個(gè)合理的銷(xiāo)售目標(biāo)。,3,，防止總代理經(jīng)銷(xiāo)商截留利潤(rùn)和促銷(xiāo)政策,相對(duì)于多家代理經(jīng)銷(xiāo)而言，區(qū)域總經(jīng)銷(xiāo)商制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷(xiāo)商截流利潤(rùn)、銷(xiāo)售政策放不下去的現(xiàn)象。這樣一方面會(huì)造成產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)位高居不下，失去競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面又會(huì)影響下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的利益，挫傷其銷(xiāo)售積極性。如某品牌空調(diào)在天津的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，得到廠家,5.5,個(gè)點(diǎn)的返利，利潤(rùn)空間很大。但為了短期利益，總經(jīng)銷(xiāo)商只放出去,2.5-3,個(gè)點(diǎn)。引起下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的不滿。對(duì)此，廠家為

13、了鼓勵(lì)二級(jí)批發(fā)商及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷(xiāo)量，另外給予,0.5-2,個(gè)點(diǎn)的銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)，犧牲了廠家的利益。,4,，加強(qiáng)對(duì)終端零售商網(wǎng)絡(luò)的操作,由于是獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)，主動(dòng)權(quán)根本上掌握在經(jīng)銷(xiāo)商手中，廠家對(duì)銷(xiāo)售渠道的操作能力相對(duì)較弱，容易受制于總經(jīng)銷(xiāo)商。如某品牌空調(diào)天津銷(xiāo)售辦事處只能管理一級(jí)批發(fā)商。而一級(jí)批發(fā)商下的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)全部由該一級(jí)批發(fā)商自己管理，其具體運(yùn)作很少與廠家的銷(xiāo)售分公司溝通，導(dǎo)致廠家無(wú)法操作管理整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道。以至于總經(jīng)銷(xiāo)商不斷向廠家要優(yōu)惠政策，假設(shè)不滿足他們的要求就以解除代理經(jīng)銷(xiāo)相威脅。因此，廠家除做好總經(jīng)銷(xiāo)商工作之外，要靈活使用一些措施牽制總經(jīng)銷(xiāo)商，更重要的是銷(xiāo)售人員要深入終端

14、做好零售市場(chǎng)，逐步培育和開(kāi)拓自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)對(duì)終端零售市場(chǎng)的操作來(lái)防止受制于總經(jīng)銷(xiāo)商。,三，直銷(xiāo)模式,直供分銷(xiāo)模式就是指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對(duì)零售商進(jìn)行供貨的分銷(xiāo)模式。這是家電銷(xiāo)售渠道開(kāi)展的必然趨勢(shì)。目前采用這種模式的有海爾、西門(mén)子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：在一級(jí)市場(chǎng)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直接面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的零售商；在二級(jí)市場(chǎng)或設(shè)立分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的零售商或三級(jí)市場(chǎng)的專(zhuān)賣(mài)店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。,直接分銷(xiāo)制組織結(jié)構(gòu)圖,CASE,如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品種類(lèi)多、年銷(xiāo)售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了渠道通路整合，在全國(guó)每個(gè)一級(jí)城市（省會(huì)城市）設(shè)有海爾工

15、貿(mào)公司，在二級(jí)市場(chǎng)（地級(jí)市）設(shè)有海爾營(yíng)銷(xiāo)中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷(xiāo)售工作；在三級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專(zhuān)賣(mài)店。,西門(mén)子在一級(jí)市場(chǎng)設(shè)立銷(xiāo)售分公司，在每個(gè)二級(jí)市場(chǎng)派駐業(yè)務(wù)代表，直接對(duì)各級(jí)市場(chǎng)零售商供貨，還積極開(kāi)拓業(yè)務(wù)市場(chǎng)，并嘗試在高級(jí)商品房銷(xiāo)售地點(diǎn)擺放樣機(jī)和價(jià)目表等,直接分銷(xiāo)制的長(zhǎng)處,與區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商制相比，直供分銷(xiāo)模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的操作與管理，如信息反響及時(shí)，市場(chǎng)靈敏度高，能較好地操作零售價(jià)格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場(chǎng)，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。,直接分銷(xiāo)制的短處,原來(lái)由批發(fā)商承擔(dān)的零售批發(fā)、促銷(xiāo)、倉(cāng)

16、儲(chǔ)、融資、運(yùn)輸配送等分銷(xiāo)職能，現(xiàn)在全部由廠家單獨(dú)承擔(dān)。這無(wú)疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、銷(xiāo)售人員管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和呆帳風(fēng)險(xiǎn)；零售商進(jìn)貨零散，貨物的配送不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地（如四川等），運(yùn)輸本錢(qián)極其昂貴；廠家直接面對(duì)零售終端，所投入的人力本錢(qián)等營(yíng)銷(xiāo)本錢(qián)大大提高。,廠家有效進(jìn)行渠道操作的途徑,加快銷(xiāo)售資金回籠,完善配送體系，適當(dāng)下放權(quán)限,做好零售終端市場(chǎng)的促銷(xiāo)和管理工作,1,，選擇優(yōu)良的零售商 加快銷(xiāo)售資金回籠,為了使經(jīng)銷(xiāo)商快速回款，加速?gòu)S家資金周轉(zhuǎn)，廠家在選擇零售經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認(rèn)真篩選信譽(yù)好、有一定實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商。為了從根本上防止經(jīng)銷(xiāo)商打價(jià)格戰(zhàn)，在銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)布局上宜合理規(guī)劃，注重經(jīng)銷(xiāo)商質(zhì)量與擴(kuò)大經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量并重，適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù)和支持。,2,，完善配送體系 適當(dāng)下放權(quán)限,廠家在一二級(jí)市場(chǎng)設(shè)分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、售后效勞等日常銷(xiāo)售工作，全力配合零售商的銷(xiāo)售。由于直接面對(duì)零售商，對(duì)于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價(jià)格監(jiān)控等方面的決策需要分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)作出快速反響。因此，分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)應(yīng)有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)限，如獨(dú)立核算權(quán)，