《沃爾瑪國際化》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《沃爾瑪國際化（15頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,Page,*,Wal-Mart,國際化之路,Wal-Mart,國際化之路,Wal-Mart,國際化之路,Wal-Mart,國際化之路,Wal-Mart,國際化之路,Wal-Mart,國際化之路,沃爾瑪國際投資之路,1,沃爾瑪國際投資風(fēng)格,2,沃爾瑪國際市場進(jìn)入方式,3,沃爾瑪國際化之路受阻分析,4,目錄,Contents,沃爾瑪國際投資之路,1991,年,沃爾瑪與墨西哥最大的零售商,CIFRA,通過對等投資組建了一個合資企業(yè),1992,年,沃爾瑪進(jìn)入巴西市場,1995,年,1995,年進(jìn)入阿根廷,1994,

2、年,收購了加拿大即將破產(chǎn)的,Woolco,公司,1997,年,沃爾瑪收購了德國擁有,21,家商店的,Wertkauf,超級連鎖店系統(tǒng),1999,年,沃爾瑪又收購了英國的零售業(yè)巨頭,ASDA,集團(tuán),1996,年沃爾瑪在深圳設(shè)立了中國第一家購物中心和會員店，正式進(jìn)入了中國市場。經(jīng)過,14,年的發(fā)展，沃爾瑪目前已經(jīng)在全國共,94,個城市開設(shè)了,180,家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店和惠選店四種業(yè)態(tài)。其中，沃爾瑪購物廣場,172,家、山姆會員商店,4,家、社區(qū)店,2,家、惠選店,2,家。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過,87,000,個就業(yè)機(jī)會。,1994,年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國

3、的,C.P.Pokland,集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場,1992,年和,1993,年分別與兩家日本零售商,Ito-Yokado,和,Yaohan,簽訂了低價商品的購銷協(xié)議,至今為止，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)遍及十五個國家：美國、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中國、英國、日本、哥斯達(dá)黎加、薩爾瓦多、危地馬拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度等。,沃爾瑪國際投資之路,沃爾瑪全球規(guī)模,沃爾瑪全球,8,445,美國,4,364,沃爾瑪商店,804,沃爾瑪購物廣場,2,767,山姆會員商店,605,沃爾瑪社區(qū)店,182,Marketside,4,Supermercado,2,國際部,4,081,中國,180,

4、沃爾瑪購物廣場,172,山姆會員商店,4,沃爾瑪社區(qū)店,2,惠選店,2,沃爾瑪?shù)膰H投資風(fēng)格,北美洲是沃爾瑪?shù)睦霞摇?南美洲是它的近鄰。南美洲的經(jīng)濟(jì)在很大程度上依賴于美國。而且從地緣政治的角度講，南美洲可以稱得上是美國的“后院”。,沃爾瑪最終將跨國投資的第一步邁到了墨西哥,，這個與美國擁有漫長的國界線，文化方式最為接近的國度，實現(xiàn)了自己堅實而有力的第一步。,沃爾瑪抓住時機(jī)進(jìn)軍亞洲市場，并針對不同的亞洲市場采取了不同的投資方式,對于零售業(yè)較為成熟的日本、香港市場，采取控股經(jīng)營，保持原有品牌。,而當(dāng)沃爾瑪進(jìn)軍備受關(guān)注的中國市場時，抓住了中國人的生活消費(fèi)水平較發(fā)達(dá)國家還有一定差距，更易于接受沃爾瑪?shù)?/p>

5、“天天平價”的理念，進(jìn)而一舉制勝。,沃爾瑪經(jīng)過長時間的觀察和積累，,最終進(jìn)入消費(fèi)水平較高、對外來品牌缺乏認(rèn)同感、甚至有點排斥的歐洲市場,。,北美洲,南美洲,亞洲,歐洲,1,st,2,st,3,st,4,st,國際市場進(jìn)入方式,收購,獨(dú)資,合資,沃爾瑪在加拿大、德國、英國、韓國的投資方式主要以收購為主，因為這些國家的零售市場大都比較成熟，對于本國品牌認(rèn)同度高，特別是英國和韓國對于外來品牌存在著相當(dāng)大的排斥心理，收購的方式可以回避所在國的民族情結(jié)（收購后保留原品牌），因此沃爾瑪采取收購進(jìn)入的策略比較合適。,沃爾瑪在墨西哥、巴西、中國等都采用了合資的方式進(jìn)入。與收購相比，合資成本較低，也較容易接受。

6、但是擴(kuò)張的速度慢。比如中國，雖然沃爾瑪和家樂福幾乎同時進(jìn)入中國，但是沃爾瑪?shù)昝鏀?shù)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了家樂福的后邊。,沃爾瑪曾經(jīng)在阿根廷獨(dú)資開店，但是由于缺乏對本地消費(fèi)者購物習(xí)慣的了解，結(jié)果門店過大，并且作為后來的進(jìn)入者，沒有地方零售伙伴的支持，難以馬上與供貨商建立良好的關(guān)系，結(jié)果在財政年度不得不關(guān)閉幾家山姆俱樂部。,Page,8,2006,年,7,月,28,日，沃爾瑪再次宣布，將其在德國的,85,家門店出售給麥德龍。,另外，沃爾瑪先后退出了日本、印尼、香港等亞洲市場。同時，沃爾瑪在英國等地的市場份額同樣微不足道。,2006,年,5,月,22,日，沃爾瑪將其在韓國的分店作價,8.82,億美元轉(zhuǎn)讓給韓國

7、新世界集團(tuán)，從而正式退出韓國市場,沃爾瑪國際化之路受阻分析,420,億元人民幣,10,4082,億萬美元,1,2010,年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè),2010,年度世界,500,強(qiáng)排行榜,沃爾瑪在我國的表現(xiàn)與其在全球市場的霸主地位嚴(yán)重不符。,為什么這個擁有資金、技術(shù)、管理、規(guī)模等其他競爭對手不可比擬的零售巨頭仍然會在如此多的海外市場屢屢碰壁呢？,消費(fèi)者總是喜歡那些經(jīng)營模式迎合自己消費(fèi)習(xí)慣的企業(yè)。,市場上原有企業(yè)將會給后來的進(jìn)入設(shè)置種種壁壘，以維護(hù)自身利益。,沃爾瑪先進(jìn)的物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)無法施展。,企業(yè)文化如果照搬美國模式，則會“形似而神不似”。,消費(fèi)者行為,海外資源水平,市場競爭格局,企業(yè)文化,沃爾瑪

8、在韓國失利，很大程度上是忽視了消費(fèi)者行為的差異；經(jīng)營模式使用了其慣常的倉儲式，商品堆放高度達(dá)到,3-5,米，生鮮食品較少，便利設(shè)施相對不足，而韓國本土零售企業(yè)的賣場中貨品陳列的高度一般只有,1.6-1.8,米，生鮮食品豐富，同時還著力營造一種適合本國民眾消費(fèi)口味的“消費(fèi)文化”，將餐飲和娛樂服務(wù)引入賣場，提供豐富的便利設(shè)施，為顧客提供了良好的消費(fèi)環(huán)境,消費(fèi)者行為存在差異,在商品銷售方面，沃爾瑪過于強(qiáng)調(diào)“低價”，在引入廉價商品的同時忽視了商品的品質(zhì)和多樣性，賣場中的商品多采用捆綁式銷售，這給韓國消費(fèi)者留下了“商品種類不夠豐富，并且以低價產(chǎn)品為主”的不良印象，自然很難受到他們的歡迎,。,四通八達(dá)的高

9、速公路使其配送中心從收到店鋪訂單到向廠家進(jìn)貨和送貨只要兩天時間；借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪可在一個小時之內(nèi)將美國,3000,多家門店每種商品的庫存、商家、銷量全部盤點一遍，并能與供應(yīng)商每日交換銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店銷售與供貨的同步運(yùn)行。,海外資源水平,沃爾瑪?shù)耐ㄓ嵭l(wèi)星無法在中國使用，其全球采購系統(tǒng)很難在中國市場發(fā)揮優(yōu)勢，而中國現(xiàn)有的高速公路的發(fā)展水平還比較低，要到,2035,年才能達(dá)到美國,1950,年初的,89,萬公里的水平，跨地區(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)。,美國,中國,市場競爭格局,Page,13,在韓國,8,年，沃爾瑪僅僅開設(shè)了,16,家門店，銷售額僅為新世界的,10%,，由于無法模仿

10、規(guī)模競爭優(yōu)勢，使得沃爾瑪只能以較高的,價格購入同樣的商品，喪失了商品的價格競爭力。,外國零售企業(yè)在進(jìn)入海外市場時，原有的市場格局一方面決定了其,進(jìn)入的難度，另一方面限制了企業(yè)進(jìn)入后的擴(kuò)張空間。,在沃爾瑪撤出韓國市場時，,華爾街日報,指出了三星等公司和韓國零售巨頭新世界的關(guān)系，并指出在眾多外部企業(yè)支援下，韓國本土零售企業(yè)在成本和地理位置方面極具優(yōu)勢，沃爾瑪和這樣的韓國同行展開競爭時，可謂舉步維艱。,沃爾瑪根本沒有在核心商圈開店的機(jī)會，其門店都遠(yuǎn)離韓國的主要,商業(yè)區(qū)，因而與韓國對手的競爭中更難獲得優(yōu)勢。,企業(yè)文化水土不服,沃爾瑪在美國，其企業(yè)文化是很多公司學(xué)習(xí)的榜樣。,然而企業(yè)文化的建設(shè)不是寫在手

11、冊上或者提出幾個口號就能實現(xiàn)的，而是,企業(yè)經(jīng)營理念、價值觀、職業(yè)等主觀思想的不斷積淀和滲透,。,同樣是接受“顧客至上”的思想，但是由于文化的差異，沃爾瑪在不同國家的員工可能會有截然不同的表現(xiàn)。,沃爾瑪?shù)聡值?的管理全部套用美國模式，完全不考慮當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，最典型的例子就是，,德國人非?？粗行菁俸驼c下班，但沃爾瑪為了扭轉(zhuǎn)虧損卻強(qiáng)令員工進(jìn)行美國式加班,。這種管理方式既不符合當(dāng)?shù)胤珊兔袂椋矘O大地削弱了企業(yè)的向心力，所以直到退出德國，沃爾瑪?shù)聡值甑姆?wù)質(zhì)量都不太理想。,謝謝！,沃爾瑪在接下來的國際化之路上，必須在本土積累的豐富經(jīng)驗和長期形成的競爭力的基礎(chǔ)之上，在實踐中還要仔細(xì)分析，認(rèn)清市場環(huán)境，慎重選擇，同時還要不斷學(xué)習(xí)和補(bǔ)充，形成新的競爭優(yōu)勢。,END,