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襄陽市中心醫(yī)院集團化發(fā)展的探索和思考

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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,襄陽市中心醫(yī)院集團化發(fā)展的探索和思考,襄陽市中心醫(yī)院 劉文衛(wèi),演講提綱,地市級三級醫(yī)院面臨邊緣化的挑戰(zhàn),1,我國醫(yī)院集團化管理解讀,2,襄陽市醫(yī)療衛(wèi)生現(xiàn)狀,3,襄陽市中心醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀,4,襄陽市中心醫(yī)院醫(yī)療集團做法及體會,5,一、地市級三級醫(yī)院面臨邊緣化的挑戰(zhàn),1,省級醫(yī)院:,人才優(yōu)勢,技術(shù)優(yōu)勢,專科優(yōu)勢,科研優(yōu)勢,教學優(yōu)勢,硬件優(yōu)勢,2,縣級醫(yī)院:,政策扶持較多,交通的便捷條件,醫(yī)保農(nóng)合定點,3,地市級醫(yī)院:,政府投入不足,政策支持不夠,區(qū)位優(yōu)勢不顯,運營成本增加,無可比擬的優(yōu)勢,改革的主攻方向,改革的“

2、夾心層”,二、我國醫(yī)院集團化管理解讀,必要性,:,醫(yī)療資源的分布不均,資源利用的過度浪費,意 義:,有利于構(gòu)造多渠道、多層次的醫(yī)療服務供給模式,有利于滿足人民群眾的就醫(yī)需求,有利于促進醫(yī)療事業(yè)的健康發(fā)展,二、我國醫(yī)院集團化管理解讀,目前我國的醫(yī)療集團有兩大類:,水平整合,業(yè)務密切相關(guān)甚至有交叉的幾家醫(yī)院變成一個聯(lián)合體,通過強強聯(lián)合實現(xiàn)優(yōu)勢互補。,垂直聯(lián)合,以一家大醫(yī)院為主,其他醫(yī)院為輔,組成上下融為一體的垂直聯(lián)合,有利于加強社區(qū)服務,形成技術(shù)等級,能夠節(jié)省資源,降低費用。,二、我國醫(yī)院集團化管理解讀,醫(yī)療集團的整合形式,資產(chǎn)重組模式,聯(lián)合兼并模式,品牌托管模式,松散整合模式,二、我國醫(yī)院集團化

3、管理解讀,1,、松散型整合模式,這種模式以地域優(yōu)勢和學科專業(yè)優(yōu)勢為紐帶,以松散協(xié)作為形式,聯(lián)合周圍專科和其他級別醫(yī)院。集團內(nèi)部實行檢查、會診、轉(zhuǎn)診等合作,沒有隸屬關(guān)系,相互聯(lián)合的各單位法人、權(quán)、人事和分配等方面仍各自為政,經(jīng)營上獨立自主。,二、我國醫(yī)院集團化管理解讀,2,、品牌托管模式,醫(yī)院的所有者通過契約形式,將醫(yī)院的經(jīng)營管理權(quán)交由具有較強經(jīng)營管理能力和品牌。其核心內(nèi)容之一就是引入競爭機制,強化符合市場經(jīng)濟要求的分配制度、人事管理、后勤社會化改革,采用現(xiàn)代企業(yè)管理模式,提高公立醫(yī)院服務質(zhì)量和技術(shù)水平,提高綜合競爭力。,二、我國醫(yī)院集團化管理解讀,3,、聯(lián)合兼并模式,從管理體制和運作來看,改革

4、以醫(yī)院整體實力為紐帶,以“大”聯(lián)“小”、并“小”。被兼并醫(yī)院納入核心醫(yī)院統(tǒng)一管轄,建制撤消,產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移,人員合歸;被聯(lián)合醫(yī)院由核心醫(yī)院派員直接參與管理,并在學科建設、人才培養(yǎng)、醫(yī)療技術(shù)等方面給予指導、支持,醫(yī)院隸屬關(guān)系不變,產(chǎn)權(quán)不變,級別不變,人事歸屬不變。,二、我國醫(yī)院集團化管理解讀,4,、資產(chǎn)重組模式,從運作模式來看,以一家法人持股為基礎,由不同所有制醫(yī)院組建資產(chǎn)重組型醫(yī)療集團。醫(yī)療集團下屬若干個二級法人單位,實行董事會領(lǐng)導下的院長負責制、干部聘任制、用人合同制、效益工資制和資產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)配、有償使用制,保證集團整體運營與二級法人單位獨立經(jīng)營的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。,三、襄陽市醫(yī)療衛(wèi)生現(xiàn)狀,處于歷史上

5、最好的發(fā)展時期:,1,、建立了比較完善的基層醫(yī)療服務網(wǎng)絡,縣級醫(yī)療機構(gòu)綜合實力明顯增強,年業(yè)務收入基本都在億元以上,(??悼h除外,棗陽市甚至達,3,多億);,2,、社區(qū)、村鎮(zhèn)衛(wèi)生機構(gòu)的硬件建設明顯改善;,3,、建立了覆蓋,98%,以上人口的新型醫(yī)療保險制度。,三、襄陽市醫(yī)療衛(wèi)生現(xiàn)狀,存在的主要問題:,1,、襄陽衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展與襄陽近些年跨越式發(fā)展不匹配(,GDP,已經(jīng)在,2500,億以上),在省內(nèi)醫(yī)療行業(yè)整體地位在下滑,與襄陽市省域副中心城市地位不匹配。,2,、優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源明顯不足且分布不合理,三級醫(yī)院僅有三家,都集中在老城區(qū),多年來,床位沒有明顯增加。,三、襄陽市醫(yī)療衛(wèi)生現(xiàn)狀,存在的主要問題

6、:,3,、基層醫(yī)療衛(wèi)生人才、醫(yī)護人員嚴重欠缺;培養(yǎng)人才難,引進人才難,留住人才更難。,4,、政府在醫(yī)療衛(wèi)生方面投入嚴重不足,每年財政撥款十余年沒有變化,不夠醫(yī)院職工發(fā)一個月的工資。,四、襄陽市中心醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀,8,月,18,日,“襄陽市中心醫(yī)院北區(qū)”揭牌儀式在醫(yī)院北區(qū)(原鐵路中心醫(yī)院)隆重舉行。這意味著市中心醫(yī)院與市鐵路中心醫(yī)院正式合并,原市鐵路中心醫(yī)院成為市中心醫(yī)院北區(qū)。,四、襄陽市中心醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀,正在建設的醫(yī)院東津院區(qū)占地,622,畝,建成后可滿足,60008000,人次日門診量,擁有,3000,張開放病床。,8,月,2,日上午,東津院區(qū)一期工程正式動工,將在,2-3,年完成門診大樓、醫(yī)

7、技樓以及一棟住院病房大樓建設。,醫(yī)院簡介,開放病床,2570,張,1,56,個病區(qū),,50,多個專科,3,年門診量,130,萬余人次,5,年出院病人,8.3,萬余人次,7,年手術(shù),2.3,萬臺次,2,資產(chǎn)總額,11.5,億元,4,在崗職工,2842,人,6,8,9,“,一院三區(qū)兩分院,”,醫(yī)院人才建設,人才結(jié)構(gòu),國務院津貼專家,5,人,省政府專項津貼專家,4,人,省有突出貢獻中青年專家,1,人,享受市政府專項津貼專家,10,人,省高端人才引領(lǐng)培養(yǎng)計劃首批培養(yǎng)人選,1,人,一級主任醫(yī)師,3,人,二級主任醫(yī)師,12,人,博士、博士后,61,人,碩士,335,人,正、副教授,25,名,碩士生導師,6

8、,名,醫(yī)院重點專科建設,2003-06,年,2006-09,年,2009,年,-,目前,2013,年,心血管內(nèi)科,泌尿外科,神經(jīng)外科,心胸外科,婦產(chǎn)科,眼 科,檢驗科,心血管內(nèi)科,眼 科,耳鼻喉科,泌尿外科,神經(jīng)外科,心胸外科,耳鼻喉科,腫瘤科,麻醉科,醫(yī)學檢驗科放射影像科護 理,神經(jīng)外科,心胸外科,婦 科,兒 科,9,個??茀⒓邮〖壷攸c??粕陥?醫(yī)院科研建設,近,5,年來:,國家自然科學基金,3,項,中國醫(yī)師協(xié)會專項基金,1,項,衛(wèi)生部行業(yè)科研專項基金,1,項,湖北省高端人才引領(lǐng)計劃人才項目,1,項,湖北省自然科學基金,12,項(其中重點項目,2,項),獲得各級各類科研經(jīng)費,300,余萬元,

9、醫(yī)院教學建設,湖北文理學院附屬醫(yī)院,開設,5,年制臨床醫(yī)學本科專業(yè),開設,4,年制護理學本科專業(yè),生源來自近,20,個省市自治區(qū),現(xiàn)有在校生近,700,人,醫(yī)院發(fā)展面臨的困難,1,、原襄陽市中心醫(yī)院地處古城之內(nèi),占地僅,53,畝,“只能做減法,不能做加法”,狹小的地域嚴重限制醫(yī)院進一步的發(fā)展,沒有土地去承載區(qū)域醫(yī)療中心的建設。,襄城昭明臺,襄陽市中心醫(yī)院全景,醫(yī)院發(fā)展面臨的困難,2,、合并前開放床位僅,2000,張,遠遠不能滿足病人需求,日臨時加床,300,至,400,張,經(jīng)常出現(xiàn)“一床難求”的現(xiàn)象。,門診化驗室,住院病房,門診大廳,五、襄陽市中心醫(yī)院打造醫(yī)療集團的做法及體會,萬山分院,傳染病

10、醫(yī)院,漢江集團醫(yī)院,醫(yī)院北區(qū)(原市鐵路中心醫(yī)院),具 體 做 法,兼并后:,2012,年分院年收入突破,2000,萬,是前職工醫(yī)院的近,6,倍,職工收入增長了,15,倍,,10,年的良好運行,固定資 產(chǎn)增值,100%,。可開展各類大、中、小手術(shù)。,萬山分院,(,1,)獨資買斷國有企業(yè)醫(yī)院,完全擁有產(chǎn)權(quán),直接經(jīng)營管理,萬山分院模式,兼并前:距離醫(yī)院本部約,6,公里,占地面積,9949.3,平方米,分院的前身是企業(yè)職工醫(yī)院,當時在職職工,175,人,年收入,350,萬左右。,具 體 做 法,(,2,)委托經(jīng)營的方式,接受國有醫(yī)院產(chǎn)權(quán)人的委托,托管,經(jīng)營國有醫(yī)院,傳染病醫(yī)院模式,在保持傳染病醫(yī)院原機

11、構(gòu)名稱不變、經(jīng)費來源渠道不變、人員編制不變的條件下,由襄陽市中心醫(yī)院整體管理。,傳染病醫(yī)院門診大廳,托管后:較好地完成了公共衛(wèi)生事件的醫(yī)療救治任務;三年來業(yè)務收入由,600,萬,/,年升至今年,1500,萬,/,年。,具 體 做 法,(,3,)托管經(jīng)營的方式,以醫(yī)院本部的品牌,管理模式等無形資產(chǎn)的有償使用,整合加盟醫(yī)院資源,提高加盟醫(yī)院的經(jīng)營水平,漢江集團醫(yī)院模式,合作模式:初步確定合作經(jīng)營期限為,20,年,第一階段:托管經(jīng)營期,第二階段:資本合作期,合作后:醫(yī)院績效轉(zhuǎn)變,由虧損到正向經(jīng)營,由集團出錢給職工發(fā)工資獎金,到集團出錢用來醫(yī)院業(yè)務發(fā)展,設備更新。,具 體 做 法,(,4,)合并經(jīng)營的

12、方式,通過醫(yī)療資源的優(yōu)勢互補,實現(xiàn)兩院強強聯(lián)合,醫(yī)院北區(qū)模式,實行“一套班子、兩個院區(qū)、統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一管理”,即人、財、物統(tǒng)一管理。,醫(yī)院北區(qū)借助市中心醫(yī)院技術(shù)實力,品牌優(yōu)勢,管理模式,人才支持;,中心醫(yī)院借助北區(qū)的地緣優(yōu)勢,滿足發(fā)展需要。,醫(yī)院集團化探索成效,三級醫(yī)院,二級醫(yī)院,一級醫(yī)院:廠礦社區(qū)醫(yī)院,(,1,)探索了地市級醫(yī)院發(fā)展,的新模式。,醫(yī)療市場:單一區(qū)域,多區(qū)域,外埠患者:,30%,以上,(,2,)形成了單一層次服務向多,層次服務的轉(zhuǎn)變。,流暢無障礙轉(zhuǎn)診,醫(yī)院集團化探索成效,(,3,)醫(yī)院管理績效明顯提升,集團內(nèi)部各單位行政部門實行“大部制”。,(,4,)人才聚集效應明顯增強,(,5,)醫(yī)院綜合實力明顯提升,提升醫(yī)院內(nèi)涵發(fā)展,奠定區(qū)域醫(yī)療中心基礎。,(,6,)患者明顯受益,實現(xiàn)資源共享,無障礙”雙向轉(zhuǎn)診”,大大降低患者 費用,方便患者就醫(yī)。,地市級三級醫(yī)院集團化發(fā)展的探索和思考,謝謝聆聽!,

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