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1、2023年7月6日,版本：A1.0,編號：20230706,南京遠(yuǎn)洋人力資源治理詢問工程啟動會,深圳華盈恒信治理參謀,誠信科學(xué)，締造成功,人力資源是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要資源之一,假設(shè)把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個(gè)無足輕重的公司。,南京遠(yuǎn)洋戰(zhàn)略,企業(yè)關(guān)鍵能力,人員要求,人力資源戰(zhàn)略,愿景使命和理念,員工需求,人力資源管理系統(tǒng),財(cái)務(wù)、營運(yùn)及其他目標(biāo),對企業(yè)優(yōu)勢的要求,企業(yè)關(guān)鍵能力所要求的文化、素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)才能,留住員工、激發(fā)員工,積極性的關(guān)鍵因素,績效管理,學(xué)習(xí)發(fā)展,組織結(jié)構(gòu),人員配置,薪酬制度,客戶滿意,企業(yè)文化,員工滿意,建立人力資源管理體系是南京遠(yuǎn)洋總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有力保證,

2、用人機(jī)制,市場競爭,壓力加劇,激烈爭奪,優(yōu)秀人才,南京遠(yuǎn)洋,分配機(jī)制,激勵(lì)機(jī)制,責(zé)任機(jī)制,快速成長,缺少人才,南京遠(yuǎn)洋目前在人力資源方面存在嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，但這也給人力資源管理職能的充分發(fā)揮帶來了機(jī)遇,南京遠(yuǎn)洋人力資源治理平臺,人力資源治理理念,人力資源治理流程,人力資源治理制度,人力資源治理技術(shù),績效管理,C,P,O,C,P,P,薪酬管理,企業(yè)文化,組織設(shè)計(jì),職位描述,招聘培訓(xùn),我們?yōu)槟暇┻h(yuǎn)洋提供咨詢咨詢服務(wù)的范圍是人力資源3P系統(tǒng)，包括組織設(shè)計(jì)（組織結(jié)構(gòu)、職能規(guī)劃、能力素質(zhì)模型、職位說明書）、薪酬體系、績效管理體系,企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析,職位描述,崗位價(jià)值評估模型,崗位價(jià)值評估,寬帶薪酬福利

3、系統(tǒng)設(shè)計(jì),員工能力素質(zhì)模型,員工能力評估,薪酬定位,績效分?jǐn)?shù),薪酬管理手冊,績效考核,績效管理手冊,薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬數(shù)據(jù)確定,福利,津貼,績效,薪酬,崗位,工資,戰(zhàn)略目標(biāo),KPI,基礎(chǔ)管理,CPI,獎懲制度（行為指標(biāo)）,能力素質(zhì)指標(biāo)（能力指標(biāo)）,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),3P,我們?yōu)槟暇┻h(yuǎn)洋構(gòu)建人力資源3P系統(tǒng)的基本內(nèi)容如下,現(xiàn)場觀察,現(xiàn)場訪談,查閱資料,標(biāo)準(zhǔn)問卷,人力資源調(diào)研的四種方法,調(diào)研分析報(bào)告,人力資源,管理職能分析,薪酬福利,企業(yè)文化,組織結(jié)構(gòu),目標(biāo)績效,招聘培訓(xùn),員工滿意度,人力資源規(guī)劃,制度建設(shè),員工激勵(lì),分配機(jī)制,責(zé)任機(jī)制,激勵(lì)機(jī)制,用人機(jī)制,人力資源調(diào)研分析報(bào)告,在項(xiàng)目開始前我們將進(jìn)行充分

4、的調(diào)研和分析，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出南京遠(yuǎn)洋人力資源變革的基本方向和總體框架,組織設(shè)計(jì),的七個(gè)原則,最少崗位數(shù)原則,分工的原則,命令一元化原則,專業(yè)化的原則,平衡原則,層級原則,服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的原則,首先進(jìn)行南京遠(yuǎn)洋的組織設(shè)計(jì)，組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)、部門職能規(guī)劃、各部門二級結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理層級關(guān)系圖、職位族劃分圖和職位發(fā)展矩陣,華盈恒信舉例,華盈恒信舉例,管理層級關(guān)系圖和職位族劃分圖示意,華盈恒信舉例,華盈恒信舉例,各部門的職能描述,我們在進(jìn)展職位說明書的編寫時(shí)，會導(dǎo)入職能矩陣分解圖，確保職責(zé)分解和傳遞能夠完全到位。,職位職責(zé)的描述需要動態(tài)和靜態(tài)的結(jié)合，我們將通過多層級職責(zé)描述來解決職位說明書的適

5、用性和有效性問題。,職位說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，但是其內(nèi)容是動態(tài)進(jìn)展的。,華盈恒信將依據(jù)客戶的實(shí)際狀況和要求，適當(dāng)調(diào)整職位說明書構(gòu)造，使其更符合客戶的特點(diǎn)和需求。,華盈恒信舉例,編寫職位說明書，明確各崗位的使命、職責(zé)和任職資格,浙江XJZY有限公司,崗位說明書,崗位名稱,行政管理部經(jīng)理,崗位等級,B1-B6,崗位編號,R-A-001,崗位使命,根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，建立和完善人力資源管理體系，以確保人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,崗位職責(zé),組織,1,組織制訂人力資源子戰(zhàn)略并制訂相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。,組織起草人力資源治理制度和相關(guān)流程，并組織定期進(jìn)展評審與改進(jìn),打算,2,依據(jù)公司總目標(biāo)和經(jīng)營打算，制

6、定本部門的年度、月度目標(biāo)與實(shí)施打算。,依據(jù)部門年度工作打算，編制部門年度費(fèi)用預(yù)算,執(zhí)行,3,負(fù)責(zé)對一般員工進(jìn)展離職異動面談。,有打算的對部門人員進(jìn)展培訓(xùn)和培育，不斷提高低屬人員的工作技,幫助協(xié)作,4,幫助總經(jīng)理或副總經(jīng)理對部門經(jīng)理進(jìn)展聘請與績效考核。,幫助公司各部門開展績效考核、績效溝通和績效工資的安排,崗位說明書樣板,華盈恒信舉例,崗位職責(zé),審核,5,審核公司各部門提出的人員配置、異動和獎懲等各類報(bào)告。,審核直屬崗位人員提交的年度和月度工作打算與總結(jié),分析改進(jìn),6,負(fù)責(zé)對各部門提出的薪酬與績效考核投訴的受理與分析處理。,負(fù)責(zé)對人力資源目標(biāo)達(dá)成狀況進(jìn)展分析改進(jìn)，并提出改進(jìn)意見,基本知識3；公司

7、知識4；人力資源知識4；戰(zhàn)略知識3；財(cái)務(wù)知識2；法律知識2；計(jì)算機(jī)及信息系統(tǒng)知識2；營銷知識2；質(zhì)量管理知識2；環(huán)境管理知識2；經(jīng)驗(yàn)4,理解3；計(jì)劃3；領(lǐng)導(dǎo)3；溝通4；協(xié)調(diào)4,團(tuán)隊(duì)精神4；服務(wù)意識3；責(zé)任感2；廉潔4,知識,技能,職業(yè)素養(yǎng),崗位素質(zhì)要求,1,2,3,浙江XJZY有限公司,崗位說明書,崗位名稱,行政管理部經(jīng)理,崗位等級,B1-B6,崗位編號,R-A-001,崗位說明書樣板,華盈恒信舉例,知識,技能,經(jīng)驗(yàn),素養(yǎng),華盈恒信舉例,建立能力素質(zhì)模型，并在各崗位中的任職資格中進(jìn)行應(yīng)用,績效管理體系需要解決的核心問題,公司目標(biāo),部門目標(biāo),員工目標(biāo),公司,部門目標(biāo),員工,戰(zhàn)略,部門職能,公司級

8、KPI,公司層面,部門級KPI,CPI,部門層面,員工層面,崗位職責(zé),力量素養(yǎng)模型,行為,對工作績效的評價(jià)指標(biāo),對人的評價(jià)指標(biāo),崗位級KPI,KRA,(打算目標(biāo)),力量,公司文化制度,績效指標(biāo)分布在三個(gè)層面，短期指標(biāo)以KPI為主，CPI為輔，長期指標(biāo)還包括員工態(tài)度和能力指標(biāo),Balanced Scorecard,平衡計(jì)分卡,績效治理五步法,公司進(jìn)展戰(zhàn)略,五大職能戰(zhàn)略,設(shè)定戰(zhàn)略地圖,核心大事,KPI,目標(biāo)傳遞與分解,高管人員,職能部門,員工,制定績效打算,最正確行動打算,最正確流程,績效考核,績效信息的收集,績效溝通,量化評估,員工鼓勵(lì),薪酬,人事調(diào)整,培訓(xùn),將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo),啟動實(shí)現(xiàn)績效目

9、標(biāo)的打算和方案,依據(jù)結(jié)果進(jìn)展評價(jià),確定目標(biāo)誰來擔(dān)當(dāng)和負(fù)責(zé),運(yùn)用績效成績鼓勵(lì)員工,1,2,3,4,5,我們?yōu)槟暇┻h(yuǎn)洋建立目標(biāo)績效管理體系的方法論是績效管理五步法,90%,85%,71%,60%,42%,47%,38%,30%,8%,16%,有BSC的公司,沒有BSC,的公司,中高層治理者對戰(zhàn)略的清晰生疏,部門之間有較好的互助與團(tuán)隊(duì)合作,治理與員工間有開放式的共享與溝通,戰(zhàn)略的有效執(zhí)行,員工的自我責(zé)任感和主動性,摘自：Kaplan R.and D.Norton,“The Strategy-Focused Organization,”Harvard Business School Press,Bos

10、ton,Massachusetts,USA,2023,我們?yōu)槟暇┻h(yuǎn)洋建立目標(biāo)績效管理體系的重要工具之一是BSC,戰(zhàn)略,BSC,戰(zhàn)略地圖,績效管理五步法之一構(gòu)建戰(zhàn)略地圖運(yùn)用BSC將戰(zhàn)略形成績效目標(biāo)框架的結(jié)果,南京遠(yuǎn)洋,戰(zhàn)略進(jìn)展報(bào)告,2023年1月1日,戰(zhàn)略地圖案例,戰(zhàn)略地圖案例,戰(zhàn)略地圖案例,財(cái)務(wù)角度,顧客角度,內(nèi)部運(yùn)作,學(xué)習(xí)與成長,2004年甘肅某制藥企業(yè)戰(zhàn)略地圖,銷售增長,利潤增加,上市指標(biāo),融資,品牌延伸,顧客滿意,新品上市,合作研發(fā),強(qiáng)化促銷,銷售網(wǎng)絡(luò),提高質(zhì)量,降低成本,財(cái)務(wù)控制,信用管理,擴(kuò)大產(chǎn)能,安全生產(chǎn),ERP建設(shè),規(guī)范化建設(shè),企業(yè)文化,保證環(huán)保,資本運(yùn)作,投資監(jiān)控,戰(zhàn)略實(shí)施,公

11、司治理,人才儲備,隊(duì)伍建設(shè),員工培訓(xùn),核心員工管理,戰(zhàn)略地圖案例,財(cái)務(wù),角度,客戶,角度,內(nèi)務(wù),角度,學(xué)習(xí)成長,角度,供給出眾,的品牌形象,供給高質(zhì)量的,個(gè)人化效勞,ROA 為 1.5%,每個(gè) 的銷售,每個(gè)被推舉人的銷售,每個(gè)銀行家的銷售,交易率,間接費(fèi)用率,培訓(xùn)世界水平的,工作人員,制造銷售文化,對技術(shù)的運(yùn)用,按承諾進(jìn)展效勞,有效率為56%,資產(chǎn)增長為12%,提高銷售治理程序,低本錢構(gòu)造,績效指標(biāo)辭典,職能戰(zhàn)略,梳理報(bào)告,績效指標(biāo)分析篩選,指標(biāo)規(guī)劃,戰(zhàn)略地圖,指標(biāo)定義,戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為,績效指標(biāo)庫,績效管理五步法之二是對戰(zhàn)略地圖進(jìn)行分解，最后形成企業(yè)績效指標(biāo)辭典,有了目標(biāo)，還要有績效打算工作打

12、算和行動方案來保證和支持，目標(biāo)才能有效實(shí)現(xiàn)。,高產(chǎn)出的績效目標(biāo)要求績效打算也是高質(zhì)量的，這個(gè)環(huán)節(jié)要求我們更多的工作要突破常規(guī)。,這個(gè)步驟是績效目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保證和支持環(huán)節(jié)。,績效管理五步法之三是對KPI制定具體的績效計(jì)劃，績效計(jì)劃是KPI實(shí)現(xiàn)的重要保證和支持,績效考核包括三個(gè)步驟：績效資料收集、績效溝通、量化評估。,績效數(shù)據(jù)收集是量化考核的根底，績效溝通面對的是將來，評價(jià)分?jǐn)?shù)面對的是過去。,績效管理五步法之四是根據(jù)考核周期，在績效溝通的基礎(chǔ)上對指標(biāo)的達(dá)成度進(jìn)行量化評價(jià),要求公司建立與績效掛鉤的鼓勵(lì)機(jī)制：比方績效薪酬安排、固定工資等級變化、職務(wù)調(diào)整、表揚(yáng)或批判等。,這個(gè)步驟是績效治理體系與其他系

13、統(tǒng)的接口環(huán)節(jié)。,很多公司成功推行績效治理系統(tǒng)的一個(gè)秘訣就是快速而準(zhǔn)確地應(yīng)用績效成績?nèi)ス膭?lì)員工！,績效管理五步法之五是根據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行有效和準(zhǔn)確的激勵(lì),績效成績在人力資源管理體系中的應(yīng)用是非常廣泛的，我們將在南京遠(yuǎn)洋的激勵(lì)系統(tǒng)中進(jìn)行廣泛和充分的應(yīng)用,調(diào)薪,短期績效薪酬,年度獎金,職位變動,員工進(jìn)展打算,支持治理決策,其它應(yīng)用,績效成績的應(yīng)用,薪酬體系需要解決的四個(gè)核心問題,薪酬的,外部公正,薪酬的,內(nèi)部公正,薪酬與績效,薪酬與力量,我們在薪酬福利設(shè)計(jì)方面的方法論是薪酬設(shè)計(jì)六步法,職位描述,崗位價(jià)值評估與寬帶薪酬設(shè)計(jì),員工能力評估與寬帶薪酬定位,外部薪酬調(diào)查與薪資水平定位,薪酬系統(tǒng)切換實(shí)施,

14、薪酬結(jié)構(gòu)與支付模式設(shè)計(jì),1,2,3,5,6,4,薪酬設(shè)計(jì)六步法,薪酬設(shè)計(jì)六步法之一,職位描述,對職位的職責(zé)大小、職責(zé)范圍、工作復(fù)雜性、任職資格、工作環(huán)境等職位要素進(jìn)行描述,崗位價(jià)值評估的主要信息都依賴于職位描述,薪酬設(shè)計(jì)六步法之二,崗位價(jià)值評估與寬帶薪酬設(shè)計(jì),企業(yè)有幾十個(gè)或更多的崗位，究竟哪個(gè)重要、哪個(gè)不重要？哪個(gè)崗位比哪個(gè)崗位重要？重要多少？我們該怎樣解決？,通過價(jià)值評估，可以了解職位對企業(yè)的價(jià)值大小，衡量職位與職位間的價(jià)值高低,崗位價(jià)值的評估分?jǐn)?shù)是薪酬系統(tǒng)薪酬通路設(shè)計(jì)的重要依據(jù),Hay,惠悅,美世,CRG,崗位價(jià)值評估模型,評價(jià)小組對各崗位進(jìn)行價(jià)值評估的原始數(shù)據(jù),華盈恒信舉例,通過內(nèi)外部專

15、家聯(lián)合打分，得出各崗位的平均價(jià)值分?jǐn)?shù),華盈恒信舉例,層級,董總經(jīng)理,總裁,崗位3,崗位4,崗位5,崗位6,崗位7,崗位8,崗位,崗位,崗位,崗位,崗位,崗位,崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)區(qū)間,A,上區(qū)間,/,A,/,A,上區(qū)間,/,A1,中位值,上區(qū)間,951-975,A2,上區(qū)間,上區(qū)間,926-950,A3,中位值,上區(qū)間,上區(qū)間,901-925,A4,下區(qū)間,中位值,876-900,A5,中位值,中位值,851-875,A6,下區(qū)間,中位值,中位值,上區(qū)間,上區(qū)間,826-850,A7,下區(qū)間,801-825,A8,下區(qū)間,下區(qū)間,776-800,A9,下區(qū)間,下區(qū)間,中位值,中位值,751-775,A

16、B,上區(qū)間,/,AB,上區(qū)間,/,AB,下區(qū)間,下區(qū)間,上區(qū)間,/,B1,中位值,726-750,B2,中位值,701-725,B3,中位值,上區(qū)間,676-700,B4,下區(qū)間,651-675,B5,下區(qū)間,626-650,B6,下區(qū)間,中位值,上區(qū)間,601-625,B7,576-600,B8,551-575,B9,下區(qū)間,中位值,526-550,BC,/,BC,/,BC,下區(qū)間,/,C1,501-525,C2,476-500,C3,451-475,C4,426-450,C5,401-425,C6,376-400,C7,351-375,C8,326-350,C9,301-325,CD,/,CD,/,CD,/,華盈恒信舉例,薪酬設(shè)計(jì)六步法之三,員工評價(jià)與寬帶薪酬定位,薪酬通路有上區(qū)間、中位值和下區(qū)間，不同的任職者，他們的薪酬位置應(yīng)該是一樣嗎？不一樣的話，依據(jù)什么來評價(jià)不同的任職者的薪酬位置？,通過對員工的評估，可以實(shí)現(xiàn)員工在薪酬通路中的規(guī)范化定位,依據(jù)崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)計(jì)算每個(gè)層級價(jià)值系數(shù)。,依據(jù)員工的實(shí)際得分與標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)展比較，計(jì)算員工的得分系數(shù)。然后確定員工的實(shí)際層級。,薪酬通路的中位值