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1、,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,課題：供應鏈設計,-,策略產能管理,引言,:,巴黎迪士尼案例,一、,From the crying Minnie to smiling Mickey,(,一,)Review:,1 Compare the difference,*,佛羅里達迪士尼,/,三個主題樂園,/,停留,四天,*巴黎迪士尼,/,一個主題樂園,/,最多停留,兩天,*園內旅館住房、退房工作增加,2.Oversupply&Pricing strategy,*,旅館有,5,200,個房間,*定價以滿足預定收入為目標,不是滿足需求,的定價方式,*住房平均

2、是半滿,3 Stereo type thinking,*,迪士尼認為遊客星期一較少，星期五,較多,(,結果剛好相反,),*,旺季人數是淡季的十倍,4 Continued,*,旅館到主題樂園 建設價值昂貴,的電車,遊客比較喜歡走路,5 Continued,*,原以為歐洲人不吃早餐,350,座位的餐廳,供應,2,500,份早餐,*,Solution:,將早餐作成套餐並外送,6 Under-estimation(parking space),*,旺季時大巴士停車場不敷使用,二,.,作業(yè)的產能管理,(,一,)Capacity(,產能,):,1 Def.:,持有,接收,儲存,容納之能力,在,特定的時間內

3、，系統(tǒng)所能完成的總產量,*,svr exmp:,中午,12,點至,1,點之間，能服務的顧,客數,*,mfr exmp.:,一天所能生產的汽車數目,2 OM emphasize:,(1)Input(resource),output(product),(2),產能的時間維度,:,長、中、短 期,(ref.Textbook),(3),產能的組織維度,(different,management position,different concern),*,製造副總裁,:,所有工廠的總產能,*工廠經理：個別工廠的產能,*第一線主管,:,設備及部門人力的,混和產能,(,二,),策略性產能管理,(strate

4、gy capacity,planning):,1,目標,:How to,設定資本密集資源,(ie.:,設施、設備和勞力的規(guī)模,),之整體產能水準,以支持公司長,期的生產競爭策略,2,產能水準之選 擇 影響公司的,:,反應速度,成本結構,存貨政策,管理型態(tài),員工的需求,If,產能不足,服務太慢,失去顧客,競爭者進入,If,產能太高,降低價格,刺激消費,人員閒置,生產利潤較差的產品,3,現代科技的衝擊,對產能的預測相,對困難得多,:,*Moore:,半導體的績效每十八個月成,長一倍,*,Metcalfe:,網路的價值是隨使用者人,數增加，呈平方倍成長,*當一個網站湧進過多的使用者時，,所有美好的電

5、子商務活動都將停擺,*website value=(umber of,users in millions)x,(average speed of,connection,in K?Hz),Question:Capacity vs.Effectiveness,(Dr.Lu),三,.,產能規(guī)畫之觀念,(,一,)Best operating level:,*,設計製程時所設定的產能水準,*平均單位成本最小的產能水準,(exp.,固定費 用、加班、設備損耗、不良率等的平衡點,),*,capacity utilization rate,how near to the,best operating leve

6、l.(unit in%),(,二,),規(guī)模經濟,vs.,規(guī)模不經濟,1,規(guī)模經濟,:,產量逐漸增加，產出的單位,成本必降低,2,規(guī)模不經濟,:,*,產量過大，故需適度降低售價，以維持,足夠的需求,*高度自動、高產出的機器,:,直接人工費,用低,but,維修人工成本高,(,三,),學習（經驗）曲線,:,隨產出量增加,能獲得較佳的生產方法及經驗,生產成本會按一定比例下降,(linear or log,ref.textbook),4,規(guī)模經濟 與 學習曲線,(1)strategy competitive advantage,*,建立有潛在規(guī)模的大工廠,.,規(guī)模經濟,*利用低成本訂定低價格,低價格導致

7、銷售,增加（產出量增加,),經驗曲線比競爭者降,的更快,學習曲線,(2)but need to note,*,產品需符合顧客需求,*需求必須大到可以支持產量,(,五,)Capacity focus:,集中在某些特定,工作時，生產設備往往能做的最好，,達成生產目標,*,Focused factory,*Plants Within Plants(PWP),(,六,),產能彈性,:,迅速增加或降低生產水準,的能力,or,快速地從一種,產品或服務轉換到另一種,*藉由以下來完成,:,1.,彈性工廠：零換線時間,(zero-,changeover-time),exp.:,可移動的設,備,組合式的牆,易接近

8、且可變更佈線,路徑的公共設施,馬戲團,2,彈性製程,:,彈性製造系統(tǒng),*可簡易地重新設定設備,*同時製造多樣產品,達到經濟規(guī)模,3,彈性工作者：,*工作者擁有多樣技能，可輕易的轉換,工作,小結,一、產能規(guī)畫係企業(yè)經營最重要的一環(huán)。,二、產能規(guī)畫的得失將影響到企業(yè)經營的成敗。,三、產能的規(guī)畫與市場的需求吻合。,四、產能的規(guī)畫能達到全公司整體的最佳化。,五、產能的規(guī)畫應充份考慮到將來環(huán)境變,遷的適用性。,四、產能規(guī)畫,一、增加產能的考慮,二、確定產能的需求,三、產能方案的評估,(,利用決策樹評估產能方案,),(,一,),增加產能的考慮因素,A.,維持系統(tǒng)的平衡,1.,在瓶頸階段增加產能,2.,在瓶

9、頸階段使用緩衝庫存品,3.,再投入一套瓶頸設備,B.,產能增加的頻率,不論產能增加的頻率過高或太少都會增加產能的成本。,包括設備購置、搬運及人員訓練,等，所以如何讓產能增加的頻率變動不致太大乃係我們追求目標。,C.,外部產能利用,利用外部資源來降低成本並達成增加產能,1.,外包,2.,分享產能,(,資,源共享,),年,產量,需求預測,擴充頻繁,不頻繁擴充,小量,大量,步驟一,使用預測技巧，確定市場的需求,步驟二,估算產品線所需要的設備及人力,(,短期,),步驟三,估算產品線所需人力及設備的需求,(,長期,),及對應策略,(,二,),確定產能需求步驟,步驟一：,市場需求預測技巧方法,A.,定性法

10、,*利用市場的調查預估及個人的觀點判斷而評估市場之需求量之方法,1.,草根法,2.,市場研究法,3.,歷史類推法,4.Delphi,法,B.,時間序列分析法,*利用歷史資料預測未來,1.,簡單移動平均法,2.,加權移動平均法,3.,指數平滑法,4.,迴歸分析法,5.Box jenkins,法,6.Shikin,法,7.,時間序列法,c.,因果法,*市場需求數量,會隨您的投入,(,廣告、價格、品質及競爭對手的活動,),而改變測方法,1.,迴歸分析法,2.,經模型法,3.,投入,/,產出模型法,4.,領先指標法,D.,模擬法,利用電腦程式作動態(tài)模擬，例如價格若,up10%,市場求反應化,若市場不景

11、氣會如何影響我們的預測,等。,1,2,3,4,5,瓶裝,沙拉醬,135,185,245,297,348,塑膠袋裝的沙拉醬,300,600,900,1050,1180,年,產,品,產能計畫案例,B.,現有設備及人員,A.,瓶裝機：,1.,臺數：,3,臺,2.,產能：,150,000,瓶,/,年,3.,人數,：,6,人,(,每臺需,2,人,),B.,塑膠袋裝機：,1.,臺數：,5,臺,2.,產能：,250,000,瓶,/,年,3.,人數：,20,人,(,每臺需,3,人,),A.,市場需求預測,步驟二：,計算滿足預測產能所需之設備及人力,(,第一年,),一、設備：,A.,瓶裝機,=135/150=0

12、.9,臺,B.,塑膠袋裝機,=300/250=1.2,臺,設備利用率,A.,瓶裝機,=30%,B.,塑膠袋裝機,=24%,二、人員：,A.,瓶裝機,=0.9*2=1.8/,人,B.,塑膠袋裝機,=1.2*3=3.6/,人,人員勞動使用率,=,4.2(1.8+3.6)/26(6+20)=20.76%,步驟三：,計算滿足預測產能所需之設備及人力,(,第,5,年,),1,2,3,4,5,1.,產能利用率,(%),30,41,54,66,77,2.,塑膠袋作業(yè),(,臺,),0.9,1.23,1.62,1.98,2.31,3.,勞力的需求,(,人,),1.81,2.46,3.24,3.96,4.62,年

13、,項,目,A.,瓶裝作業(yè),B.,塑膠袋作業(yè),1,2,3,4,5,1.,產能利用率,(%),24,48,72,84,94,2.,塑膠袋作業(yè),(,臺,),1.2,2.4,3.6,4.2,4.7,3.,勞力的需求,(,人,),3.6,7.2,10.8,12.6,14.1,年,項,目,由上表可知該公司均有正的緩衝產能，對市場的開拓應再強化或開拓第二產品生產線。,(,三,),產能方案的評估,方法：利用決策樹評估產能方案,一、決策樹,就是將問題分成有次序的步驟及每個步驟的條件與結果所構成的一種樹枝狀的結構，此結構方便決 策者裁決之模型稱謂決策樹。,二、決策點,在決策樹的分枝線上用,“,口,”,形表示，決策

14、者需下決定之點稱謂決策點。,三、機率事件,在決策樹的分枝線上用,“,”,形表示，表示這些事件可能發(fā)生的機率。,例：電腦商店的決策樹,A,C,B,機率事件,E(A)=$585,000,強成長收入,$195,000/,年,5,年,機率,=0.55,弱成長收入,$115,000/,年,5,年,E(B)=$660,500,強成長收入,$190,000/,年,5,年,機率,=0.55,弱成長收入,$100,000/,年,5,年,機率,=0.45,機率,=0.55,機率,=0.45,強成長收入,$170,000/,年,5,年,弱成長收入,$105,000/,年,5,年,1,決策點,2,決策點,收入,$19

15、0,000/,年,4,年,收入,$170,000/,年,4,年,$760,000-87,000=673,000,$680,000,結論最後的選擇是,C,什麼事都不做，因期望值,$703,750,最高,機率,=0.45,:,不改變,.,成本,=0,A:,遷新地址,.,成本,$210,000,B:,擴大目前店面,.,成本,$87,000,2:,一年後再擴張店面,.,成本,87,000.,E(c)=$703,750.,A,期望收入,195,000*5*0.55+115,000*5*0.45-210,000=$585,000.,B,期望收入,190,000*580.55+100,000*5*0.45-

16、87,000=$660,500.,C,期望收入,170,000*5*0.55+105,000*5*0.45=$703,750.,請掌聲鼓勵謝謝,五、服務業(yè)產能規(guī)劃,(,一,).,服務業(yè)產能的特性,(,二,).,產能利用與服務品質,(,三,).,結論,(,一,).,服務業(yè)產能的特性,1.,時間,因,服務無法儲存,當需求出現時,產能必須在該時點生產服務,當需求消失或滿足時產能即刻消失,但服務能力卻存在。例如搭機訂位,(1).,以時間長短可分為定時的,(,如餐廳以三餐為主,),與隨機的,(,如,24hr,超商,),。,(2).,以時間先後分售前,(,如展售場動線的事先規(guī)劃、售票等,),、售中,(,如律師訴訟開庭辯論、餐飲等,),與售後,(,如保固維修、保險理賠等,),2.,地點,服務的產能應置於消費者的地方。,如道路救援,全家就是你家,ING,安泰,-,您終身的理財夥伴,(,三,),揮發(fā)性的需求,因服務需求有以下三個理由使其變動比製造業(yè)的生產系統(tǒng)高出許多,(1).,因服務不能儲存,因此無法利用庫存來平準化需求,所以服務業(yè)應特別重視事前的教育訓練與客製化的需求服務,(2).,顧客與生產系統(tǒng)有直