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1、服務(wù)業(yè)的績效管理服務(wù)業(yè)的績效管理中國航空集團旅業(yè)公司中國航空集團旅業(yè)公司 姜亦群姜亦群 課程安排課程安排n導論 ：績效管理的意義、作用、難點及基本框架n如何建立績效管理體系： 如何把目標指標轉(zhuǎn)換成KPI 如何用KPI來搭建平衡積分卡BSC框架 非KPI的考核 績效綜合評估和績效溝通nBSC方法練習和案例分析n績效考核與薪酬掛鉤 n推行績效管理所遇到的問題與對策 您用的是何種方法管理績效的？模糊感覺判斷法 德能勤績；問題事件檢驗法 對事件的評價；工作事件檢查法對事件的評價；行為錨定法根據(jù)工作行為評價；配對排序法兩個兩個比較；強行排序法設(shè)定了結(jié)果再比較；360度評估法；末位淘汰法 工作標準考核法工

2、作標準有無達到；KPI法關(guān)鍵業(yè)績指標考核；財務(wù)指標考核法；平衡積分卡考核一些對績效管理的看法一些對績效管理的看法忙得頭發(fā)都豎起來忙得頭發(fā)都豎起來沒時間考核，更沒有時間做沒時間考核，更沒有時間做績效面談績效面談和事老、平均主義和事老、平均主義不就是填表打分給工資嗎不就是填表打分給工資嗎什么是績效？什么是績效管理？什么是績效？什么是績效管理？n績效的定義績效的定義： 指工作中的工作效率（過程）、工作效果（結(jié)果）以及相關(guān)執(zhí)行人的能力與態(tài)度 績效管理的定義績效管理的定義： 為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的過程，實現(xiàn)組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為的過程 績效管理體

3、系戰(zhàn)略規(guī)劃目標設(shè)置過程跟進結(jié)果評估職位分析市場對手來 源原則標準主要責任工作標準任職資格SMART階段調(diào)整權(quán)重設(shè)定跟進計劃年度績效計劃表季度指標分解表月度指標分解表隨時指導評估薪酬職位調(diào)整員工發(fā)展計劃指導和反饋績效管理和傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別績效管理和傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)績效考核績效管理管理過程中局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程側(cè)重于判斷和評估側(cè)重于信息溝通與提高事后評價事前的溝通與承諾評價性引導性比較項目績效評估（人事評估）績效考核（目標考核）特點帶有主管性的判斷過程點檢和結(jié)果測量評估能力（主觀打分）測量結(jié)果（客觀測量）判斷態(tài)度（主觀打分）點檢過程（客觀測量）主觀打分主觀打分客觀測量客觀測量周

4、期通常：半年到一年為周期通常：以月或季度為周期難易程度復(fù)雜簡單針對性診對性差、指向模糊診對性強、刀尖鋒利效果目前通用但效果不好運用范圍少是新的趨勢適合對象底層、無法測量的崗位自上而下、策略全民皆兵、面面俱到重點突破、關(guān)鍵指標績效考核與人事評估之別績效考核與人事評估之別 ：相馬與賽馬：相馬與賽馬 績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效管理是一個持續(xù)溝通的過程 績效計劃績效計劃員工員工 主管主管績效輔導績效輔導員工員工 主管主管績效檢查績效檢查員工員工 主管主管績效報酬績效報酬員工員工 主管主管反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導反饋說明反饋糾偏反饋改進反饋鼓勵 HR在績效管理中的角色和責任在績效管理中的角

5、色和責任n依據(jù)企業(yè)文化的核心內(nèi)容設(shè)計績效考核體系n為參與各方提執(zhí)行資源（講解指標標準、如何設(shè)定考核工具、如何進行績效反饋.）n績效溝通（面談）的參與方之一n監(jiān)督和考評績效體系的實施其它相關(guān)方在績效管理中的作用其它相關(guān)方在績效管理中的作用n高層的角色和職責高層的角色和職責 倡導和執(zhí)行公司的績效文化和價值觀 樂于、善于發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)公司梯隊干部，并付諸行動 承擔公司管理技術(shù)革新所必須面臨的風險n一線經(jīng)理的職責：一線經(jīng)理的職責： 是激勵文化的倡導者、“以訓帶管”的執(zhí)行者 對公司提供積極、持續(xù)的績效反饋， 對員工提供基于信任、公平的績效輔導 廣義的績效管理-高管的作用 1-明確使命追求 2-設(shè)定戰(zhàn)略目標 3

6、-指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃 5-督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實1-年度經(jīng)營方針、目標的制定 2- 制定企業(yè)年度計劃 3-主持企業(yè)年度計劃會議， 4-主持經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動 1-依靠績效報告，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2-及時提供關(guān)鍵資源和重點支持1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結(jié)果比例關(guān)系 2-審批考核制度 3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同 1-明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系3-明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關(guān)系4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配

7、和激勵廣義的績效管理-職能部門的分工戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵戰(zhàn)略發(fā)展部分管戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財務(wù)部企業(yè)管理部及財務(wù)部 分管分管人力資源部分管人力資源部分管績效管理的基本流程績效管理的基本流程持續(xù)改進集 團 目 標確 定部 門 目 標確 定個 人 目 標確 定考 核 溝 通反 饋Y行 為 標 準N績效管理循環(huán)目標設(shè)定部門會議等形式考核雙方溝通確認部門目標分解部門經(jīng)營檢討企業(yè)戰(zhàn)略計劃調(diào)整個人考核指標確定績效輔導過程 舉舉 例：依據(jù)職層建立的績效評價體系例：依據(jù)職層建立的績效評價體系類型類型績效評價特征績效評價特征績效評價方式績效評價方式評價周期評價周

8、期高層管理者高層管理者基于經(jīng)營效益達成的基于經(jīng)營效益達成的KPI考核考核KPI考核考核述職報告述職報告一年一年中層管理者中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標實現(xiàn)的策略目標實現(xiàn)的KPI考核考核KPI考核考核述職報告述職報告半年、季度半年、季度中基層員工中基層員工KPI考核及基于考核及基于KPI落實的落實的關(guān)鍵行為考核關(guān)鍵行為考核KPI考核考核行為考核行為考核季度、月度季度、月度 作業(yè)類員工作業(yè)類員工部門部門KPI分解及分解及KPI實現(xiàn)的實現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價關(guān)鍵行為的每日評價KPI考核考核行為考核行為考核每日記錄每日記錄月度考核月度考核 依據(jù)職層的劃分，設(shè)定不同的績效

9、評價方式依據(jù)職層的劃分，設(shè)定不同的績效評價方式表表53 業(yè)業(yè) 績績 合合 同同 示示 舉舉 例例受約人姓名：受約人姓名：發(fā)約人性名（發(fā)約人性名（1）：）：職位：職位：權(quán)重類別權(quán)重類別職位：職位：工作代碼：工作代碼：發(fā)約人性名（發(fā)約人性名（2）：）：職位：職位：財務(wù)類指標：財務(wù)類指標：%客戶類指標：客戶類指標：%內(nèi)部運營類指標：內(nèi)部運營類指標：%員工學習與發(fā)展指標：員工學習與發(fā)展指標：%級別：級別：專業(yè)公司：專業(yè)公司：發(fā)約人性名（發(fā)約人性名（3）：）：職位：職位：業(yè)務(wù)單位：業(yè)務(wù)單位：合同有效期：合同有效期：發(fā)約人性名（發(fā)約人性名（4）：）：職位：職位：簽署日期：簽署日期：職位描述（關(guān)鍵職責）：職

10、位描述（關(guān)鍵職責）：關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效權(quán)重權(quán)重單位單位完成目標完成目標挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際實際完成百分比完成百分比財務(wù)類指標財務(wù)類指標客戶類指標客戶類指標流程指標流程指標學習發(fā)展指標學習發(fā)展指標工作分析工作分析關(guān)鍵績效指標分解評估結(jié)果使用評估結(jié)果使用員工發(fā)展計劃、培訓、薪酬調(diào)整、人事變動績效計劃：績效計劃：活動活動：與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃時間時間：新績效期間的開始績效反饋面談績效反饋面談：活動活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間時間：績效期間結(jié)束時績效實施與管理：績效實施與管理：活動活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；時間時間：整個績效期間績效評估績效評估：活動活動：評

11、估員工的績效時間時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)PDCA - 績效管理模型績效管理可能面臨的風險績效管理可能面臨的風險n可能使公司戰(zhàn)略積重難返n可能導致核心人才的流失n可能引發(fā)內(nèi)部沖突n可能由于分工合作混亂導致效率低下n可能與法律、傳統(tǒng)道德觀相沖突指標體系設(shè)計的三個難點指標體系設(shè)計的三個難點n考核什么方法問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 以事實為評價還是以感覺為評價的問題； 推行的問題； 戰(zhàn)略問題； 與獎金掛鉤的問題；n怎樣讓大家接受認識的問題； 文化問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認識； “考核是枷鎖”； n怎么操作才好管理基礎(chǔ)問

12、題； 信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題； 報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)； 計量儀表問題；第二部分：第二部分：KPI體系的建立是績效考核的技術(shù)基礎(chǔ)體系的建立是績效考核的技術(shù)基礎(chǔ)n目標、指標目標、指標n關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）n關(guān)鍵成功因素（關(guān)鍵成功因素（KSF）n關(guān)鍵績效指標（關(guān)鍵績效指標（KPI ） 關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標(KPI)(KPI)基本概念基本概念 1、KPI目標和公司的整體目標聯(lián)系起來。 （關(guān)鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫； 2、反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標； 3、KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準；

13、4、是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。 將公司的戰(zhàn)略目標分解為部門和各職位的考核指標，從而將個人、部門的目標和公司的整體目標聯(lián)系起來。從什么角度找到指標從什么角度找到指標招聘工作招聘工作招聘需求新員工資源時間時間成本成本質(zhì)量質(zhì)量數(shù)量數(shù)量可分可分解出解出的指的指標標空缺職位空缺職位的人月數(shù)的人月數(shù)招聘活動招聘活動的成本的成本試用期合格留用的員試用期合格留用的員工在招聘員工中的比工在招聘員工中的比例例指標的類型指標的類型n財務(wù)指標與非財務(wù)指標；n定量指標與定性指標；n時點指標與時期指標；n內(nèi)部指標與外部指標；n總量指標與相對指標；n平均指標與標志變異指標；n短

14、周期指標與長周期指標；n結(jié)果指標與過程策略指標；工作計劃類指標；財務(wù)指標與非財務(wù)指標財務(wù)指標與非財務(wù)指標財務(wù)指標財務(wù)指標非財務(wù)指標非財務(wù)指標銷售額； 服務(wù)滿意度指數(shù)及同競爭對手的比較； 銷售及時下單生產(chǎn)的比例； 員工培訓滿意度；倉儲備品損失率；財務(wù)部門查處違規(guī)操作的次數(shù)和金額；定量指標與定性指標定量指標與定性指標定性指標定量化指標人力資源招聘的滿足度招聘職位空缺的人月數(shù)客戶售后服務(wù)信息傳遞的及時性客戶售后服務(wù)信息傳遞不及時被投訴的次數(shù)人事規(guī)章制度的健全性員工人均培訓的小時數(shù)內(nèi)部交流的情況內(nèi)部交流的頻率內(nèi)部指標與外部指標內(nèi)部指標與外部指標內(nèi)部指標內(nèi)部指標外部指標外部指標來店客人實現(xiàn)銷售的百分比；

15、來店客人實現(xiàn)銷售的百分比；同競爭對手比的口碑同競爭對手比的口碑備品需求的滿足度備品需求的滿足度備品需求的滿足度與競爭對手的備品需求的滿足度與競爭對手的比比銷售額銷售額市場占有率市場占有率總量指標與相對指標總量指標與相對指標總量指標總量指標相對指標相對指標銷售費用；銷售費用與銷售額的比；工作量；工作計劃達成率；經(jīng)銷商受到客戶投訴的次數(shù)；投訴的比例；短周期指標與長周期指標短周期指標與長周期指標短周期指標短周期指標長周期指標長周期指標對下屬評估的及時性；關(guān)鍵員工流失率；員工培訓的支持力度產(chǎn)品定位在銷售過程中的有效性；n找找KPI的幾種思路的幾種思路職位說明書找指標職位說明書找指標n靜態(tài)文件；靜態(tài)文件

16、；n沒有與計劃、戰(zhàn)略相關(guān)；沒有與計劃、戰(zhàn)略相關(guān)；n容易忽視結(jié)果指標；容易忽視結(jié)果指標；n全公司不成體系；全公司不成體系；酒店培訓專員從工作說明書中尋找出的酒店培訓專員從工作說明書中尋找出的KPI工作職責工作職責KPI根據(jù)年度培訓計劃編制培根據(jù)年度培訓計劃編制培訓計劃書；訓計劃書；培訓計劃書的質(zhì)培訓計劃書的質(zhì)量；量；組織培訓實施；組織培訓實施；培訓實施報告完培訓實施報告完成情況；成情況；編制培訓管理制度、流程編制培訓管理制度、流程并按照制度與流程實施；并按照制度與流程實施；培訓制度制定與培訓制度制定與完善；完善；管理培訓相關(guān)資源，包括管理培訓相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；外部講師與內(nèi)部講

17、師資源；培訓內(nèi)外部資源培訓內(nèi)外部資源建立；建立；按照培訓管理規(guī)定，建立按照培訓管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓檔案；相關(guān)培訓檔案；培訓檔案的整理培訓檔案的整理質(zhì)量；質(zhì)量；魚骨圖與頭腦風暴法n頭腦風暴法頭腦風暴法 所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。造性思維的工作方法。n魚骨圖魚骨圖 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是

18、一個邏輯關(guān)系圖，是一輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。個表示因果關(guān)系的圖表。 車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多樹多蟲子多周圍施工入口處有個坑下雨下雨周圍有周圍有洗車廠洗車廠頭腦風暴法運用的規(guī)則n良好的氛圍；良好的氛圍；n不要反駁；不要反駁；n在對方的觀點上建立新的觀點；在對方的觀點上建立新的觀點；治病的行動策略煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活生活習慣習慣 身體身體好好定時吃藥定時吃藥早睡早睡晚上不要吃飽晚上不要吃飽飯后散步飯后散步進行戶外運動進行戶外運動減少飲酒減少飲酒少吃油膩食品少吃油膩食品晚上不喝茶晚上不喝

19、茶減少吸煙減少吸煙合理安排工作合理安排工作治病的魚骨圖治病的魚骨圖煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活習慣生活習慣 身體好身體好沒有定時吃藥的次數(shù)體重每天按時12點之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進行戶外運動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能肝功能指標圖二圖二魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題n應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確地擺出來；地擺出來；n沒有將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析歸納集中，沒有將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析歸納集中，仍然堆在一起；仍然堆在一

20、起；n魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多；多；n小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。 在工作板塊中找關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（在工作板塊中找關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）n我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？n在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動是對成功的影響最大的？n按完整的任務(wù)行動劃分，工作分為哪幾個方面？n業(yè)務(wù)工作分哪幾個板塊，主要的是什么？n做好這幾個方面的事，我們就成功了。在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域中找關(guān)鍵成功因素在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域中找關(guān)鍵成功因素（KSF）n要做到什么 n必須在哪些方面取得成績？n成果分為哪幾個方面？n目標由哪幾個結(jié)

21、果構(gòu)成的？n站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？n把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了 從找短板中找指標從找短板中找指標什么最需要就做什么什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。向成功。 大選獲勝的策略大選獲勝的策略獲勝影響中間選民的傾向不讓本黨內(nèi)部的分裂瓦解對手墮胎問題拉攏平民民主黨的分裂情況共和黨的鴿派的動向大

22、選獲勝的關(guān)鍵成功因素大選獲勝的關(guān)鍵成功因素獲勝經(jīng)濟外交失業(yè)率失業(yè)率增長率增長率貧富比例貧富比例盟友的支持情況盟友的支持情況伊拉克戰(zhàn)爭伊拉克戰(zhàn)爭傷亡數(shù)傷亡數(shù)安全恐怖襲擊的恐怖襲擊的次數(shù)次數(shù)布什大選獲勝的布什大選獲勝的KPI策略KPI獲勝獲勝選票數(shù)選票數(shù)民意調(diào)查數(shù)民意調(diào)查數(shù)影響中間選影響中間選民的傾向民的傾向拉攏平民拉攏平民有影響的活動的次數(shù)有影響的活動的次數(shù)民意調(diào)查的平民信心指數(shù)民意調(diào)查的平民信心指數(shù)墮胎問題墮胎問題單身女性與共和黨的認可程度單身女性與共和黨的認可程度瓦解對手瓦解對手民主黨的分裂情況民主黨的分裂情況納德的支持率納德的支持率 不讓本黨內(nèi)不讓本黨內(nèi)部的分裂部的分裂共和黨的歌派的動向共

23、和黨的歌派的動向拉攏鴿派的行動次數(shù)拉攏鴿派的行動次數(shù)鴿派對布什的支持率（鴿派有無分裂行動）鴿派對布什的支持率（鴿派有無分裂行動）經(jīng)濟經(jīng)濟失業(yè)率失業(yè)率 增長率增長率外交外交盟友的支持率（傳統(tǒng)盟友的支持率）盟友的支持率（傳統(tǒng)盟友的支持率）安全安全恐怖襲擊的發(fā)生次數(shù)恐怖襲擊的發(fā)生次數(shù)安全信心指數(shù)安全信心指數(shù)連鎖服務(wù)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素連鎖服務(wù)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素不斷刷新的銷售業(yè)績不斷刷新的銷售業(yè)績準確高效提供各類準確高效提供各類信息信息連鎖店復(fù)制連鎖店復(fù)制源源不斷源源不斷的人力資的人力資源供給源供給供應(yīng)商的協(xié)同作用供應(yīng)商的協(xié)同作用高速的高速的成長與成長與累累,08年做成年做成200店店連鎖連鎖新店開新店

24、開張數(shù)量張數(shù)量營運體營運體系建設(shè)系建設(shè)工程工程項目項目按時按時合格合格培訓培訓計劃計劃達成達成率率關(guān)鍵關(guān)鍵職位職位空缺空缺率率信息化信息化系統(tǒng)實系統(tǒng)實施計劃施計劃達成率達成率利潤利潤銷售銷售額額常旅客常旅客使用信息化使用信息化系統(tǒng)的店在系統(tǒng)的店在全部店中所全部店中所占有的比例占有的比例績效績效管理管理有效有效實施實施開辦高效、開辦高效、符合標準符合標準開發(fā)部開發(fā)部成功項成功項目數(shù)量目數(shù)量-頭腦風暴、魚骨圖實戰(zhàn)練習頭腦風暴、魚骨圖實戰(zhàn)練習n分組練習！n要求：分別畫出酒店餐飲部、營銷部、工程部、人事部以“卓越管理”或其他相關(guān)任務(wù)為目標的魚骨圖n標明關(guān)鍵成功因素和相應(yīng)指標n風暴8分鐘，講解5分鐘KP

25、I的設(shè)計的設(shè)計KPI設(shè)計設(shè)計.pdf上海公寓各部門魚骨圖上海公寓各部門魚骨圖.ppt 在選擇公司KPI的時候，首先運用魚骨圖對企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進行了分析。關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標實現(xiàn)的重要保障，企業(yè)要想達成組織目標，必須在這些關(guān)鍵領(lǐng)域保持較高的水平。 案例分析提升客戶滿意客戶服務(wù)市場領(lǐng)先組織建設(shè)利潤增長 旅游公司成功關(guān)鍵要素分析旅游公司成功關(guān)鍵要素分析 KPI維度確定以后，也就是成功關(guān)鍵確定以后，我們進行進一步的解析。這種解析的過程主要是解決以下幾個問題： （1）每個維度的內(nèi)容？（2）如何保證這些維度的目標能夠?qū)崿F(xiàn)？（3）每個維度目標實現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？（4）維度目標實現(xiàn)的標準

26、是什么 某旅游公司某旅游公司KPI要素解析圖要素解析圖市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力品牌影響力利潤增長應(yīng)收帳款費用控制純利潤組織建設(shè)人 員紀 律文 化客戶服務(wù)客戶滿意客戶資源管理 要素細化，就是KPI的設(shè)計和選擇了。對指標的選擇有三個要求：第一是有效性，最為集中地反映要素的要求；第二是可量化，所設(shè)計的指標應(yīng)該盡量能夠量化，能夠評價出來，盡量避免憑主觀判斷的影響；第三是易測量，測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單容易的指標來進行衡衡量。 某旅游公司某旅游公司KPI選擇示例選擇示例市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力品牌影響力當期接待團次當期接待人次當期營業(yè)收人新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長市

27、場宣傳的有效性KPI維度KPI要素KPI市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先市場競爭能力市場競爭能力當期接待團次當期接待團次當期接待人次當期接待人次當期營業(yè)收入當期營業(yè)收入市場拓展能力市場拓展能力新客戶數(shù)量新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力品牌影響能力市場宣傳的有效性市場宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶服務(wù)客戶滿意度客戶滿意度客戶對品牌認知度客戶對品牌認知度每團次客戶投訴數(shù)量每團次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶資源管理客戶檔案管理客戶檔案管理利潤增長利潤增長應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款回款速度期限回款速度期限呆帳，壞帳數(shù)量呆帳，壞帳數(shù)量費用控制費用控制辦公費用辦公費用業(yè)務(wù)招待費用業(yè)務(wù)招待費用純利潤純利潤純利潤目標達

28、成率純利潤目標達成率組織建設(shè)組織建設(shè)人員人員骨干人才離職率骨干人才離職率干部輸出數(shù)量干部輸出數(shù)量紀律性紀律性總公司政策執(zhí)行情況總公司政策執(zhí)行情況文化文化員工綜合滿意指數(shù)員工綜合滿意指數(shù) 在成功關(guān)鍵分析法中，二級KPI的建立方法和一級KPI的建立方法是基本雷同的，只是分析的對象有所區(qū)別。 計劃調(diào)度部門成功關(guān)鍵分析計劃調(diào)度部門成功關(guān)鍵分析任務(wù)完成成本控制組織建設(shè)客戶服務(wù) 優(yōu)秀的 職能 部門圖圖312 計劃調(diào)度部門計劃調(diào)度部門KPI要素解析示例要素解析示例任務(wù)完成高質(zhì)量速遞減少客戶投訴避免調(diào)配錯誤客戶服務(wù)指標1指標1指標1酒店行業(yè)兩個常用指標的特性酒店行業(yè)兩個常用指標的特性酒店常用考核指標 1nGO

29、P指標指標 Gross Operation Profit 營業(yè)毛利：它在利潤表中反映為收入減去成本、人工費、營運部門的直接費用、后臺部門的間接費用后的余額。 業(yè)主成本：折舊費、利息費、開辦費攤銷等 區(qū)分業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人的職責 GOP指標的局限性GOP指標的局限性指標的局限性n對策對策 1、考核經(jīng)營者對固定資產(chǎn)的管理， 2、將固定資產(chǎn)以租賃的方式出租給經(jīng)營者使用 3、在簽訂管理合同時，明確“經(jīng)營成本”和“業(yè) 主成本”的具體劃分。 酒店常用考核指標2nREVPAR和和REVPAR指數(shù)指數(shù) REVPAR(每間可銷售房收入）：平均房價出租率 REVPAR是衡量酒店客房效益的一把尺 REVPAR指數(shù)房價

30、間數(shù)房價間數(shù)理論最大收益房價間數(shù)房價間數(shù)理論最大收益平均房價出租房間數(shù)平均房價出租房間數(shù)客房收益指數(shù)指標的局限性客房收益指數(shù)指標的局限性指標如何形成體系？指標如何形成體系？n有著完美邏輯關(guān)系的考核體系-杜邦分析法 n從財務(wù)角度評價企業(yè)業(yè)績的經(jīng)典方法-重點評價企業(yè)盈利能力和股東回報水平財務(wù)比率金字塔財務(wù)比率金字塔 工具：工具：BSC企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（KSF）財務(wù)財務(wù)KPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPI指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接指標體系結(jié)構(gòu)指標體系結(jié)構(gòu)指標庫指標庫KPI指標體系指標體系業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程梳理程梳理新開發(fā)新開發(fā)的指標的指

31、標第三部分第三部分n績效管理和公司戰(zhàn)略管控最有效的工具績效管理和公司戰(zhàn)略管控最有效的工具- 平衡積分卡！平衡積分卡！戰(zhàn)略管理方法績效管理方法Robert S Kaplan平衡計分卡的誕生與發(fā)展平衡計分卡的誕生與發(fā)展21種語言199618種語言20005種語言，進行中2003誕生于20世紀90年代初，后經(jīng)長期實踐，不斷得到完善。 原理：僅僅考評年度財務(wù)結(jié)果，是無法準確評估公司整體發(fā)展狀況的：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學習和發(fā)展的能力才能到達預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。 方法：分析公司實現(xiàn)愿景和近期目標的成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標并通過層層分解使其落實到部門及崗位。作為溝通、

32、傳遞戰(zhàn)略和進行績效管理的工具，平衡計分卡將全員的努力導向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標基本概念基本概念平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展成為成熟的戰(zhàn)略平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展成為成熟的戰(zhàn)略管理工具管理工具 平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論譽為 “75年來最強大的管理工具”。 全球財富500強中超過60%的企業(yè)實施了平衡計分卡。 全球銀行300強中超過70%的銀行受益于平衡計分卡。 迄今，平衡計分卡已發(fā)展成為國際上一種相當成熟的戰(zhàn)略管理及績效管理工具 美國有60%以上的企業(yè)在使用，歐洲有50%，亞洲的新加坡則達到70%左右 平衡計分卡已在全球75個行業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，電信和銀行是應(yīng)用最為廣泛的兩個行業(yè)，如英國電信、韓國電信、朗訊、加拿大

33、貝爾、新加坡電信、新西蘭電信、北電等，均通過推行平衡計分卡來提高科學管理水平。 基本概念基本概念平衡計分卡是什么？平衡計分卡是什么？平衡計分卡是一個全面的戰(zhàn)略平衡計分卡是一個全面的戰(zhàn)略管理框架管理框架，它幫助組織，它幫助組織從四個從四個因果驅(qū)動因果驅(qū)動維度，將組織維度，將組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)檫\作目標運作目標和和具體行動具體行動，從而驅(qū)動從而驅(qū)動組織績效組織績效。平衡計分卡能使企業(yè)專注于戰(zhàn)略的執(zhí)行平衡計分卡能使企業(yè)專注于戰(zhàn)略的執(zhí)行基本概念基本概念許多企業(yè)平衡計分卡運用中，這個戰(zhàn)略管理工具常被誤用為績效考核工具，或者被截取一部份套用在已經(jīng)存在的績效考核制度中，實際上并沒有在真正意義上得到體系的

34、提升。當然，在企業(yè)準備度不夠的情況下，可以先把平衡計分卡用作績效管理工具，到了時間成熟的時候，還是需要提升平衡計分卡在企業(yè)的戰(zhàn)略性運用，否則，就偏離了平衡計分卡的內(nèi)涵和使命：平衡計分卡的內(nèi)涵和使命：有效推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有效推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效績效衡量機制衡量機制戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略框架框架溝通溝通平臺平臺績效績效考核考核工具工具用四個角度來動態(tài)描繪組織的戰(zhàn)略（財務(wù)，客戶，內(nèi)部，學習和成長）為規(guī)劃目標的高層領(lǐng)導和貢獻實際績效的基層/員工二者之間的差距找到鏈接的溝通渠道衡量/總結(jié)運營結(jié)果和對將來業(yè)績的驅(qū)動情況執(zhí)行和管理組織的戰(zhàn)略平衡計分卡的本質(zhì)：是戰(zhàn)略管控體系，而不僅是平

35、衡計分卡的本質(zhì)：是戰(zhàn)略管控體系，而不僅是績效考核工具績效考核工具從四個角度描述戰(zhàn)略目標，及其相互之間從四個角度描述戰(zhàn)略目標，及其相互之間驅(qū)動關(guān)系驅(qū)動關(guān)系高效運營，確立戰(zhàn)略優(yōu)勢為客戶帶來獨特的利益，創(chuàng)造客戶價值驅(qū)動財務(wù)結(jié)果裝備我們的人員，構(gòu)建組織能力學習成長財務(wù)內(nèi)部運營客戶價值部門協(xié)調(diào)流程優(yōu)化回應(yīng)速度員工能力信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)客戶數(shù)量客戶滿意客戶層次銷售利潤成本平衡計分卡實現(xiàn)愿景！利潤運作成本銷售客戶滿意流程優(yōu)化員工建議員工士氣員工學習提高平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系財務(wù)短期結(jié)果滯后內(nèi)部成本定量非財務(wù)長期動機促進外部質(zhì)量定性平衡記分卡的平衡關(guān)系平衡記分卡的平衡關(guān)系學

36、習與發(fā)展內(nèi)部流程類客戶類指標滯后指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )四類指標之間的因果關(guān)系四類指標之間的因果關(guān)系結(jié)結(jié)果果導導向向過過程程導導向向財務(wù)類指標( + )( + ) 財務(wù)指標財務(wù)指標稅后利潤單位銷售費用資本收益非財務(wù)指標非財務(wù)指標員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務(wù)響應(yīng)率財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率業(yè)

37、績驅(qū)動因素業(yè)績驅(qū)動因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度結(jié)果結(jié)果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡短期指標短期指標人均銷售收入庫存周轉(zhuǎn)率凈收益增長率人員利用率 長期指標長期指標品牌價值核心技術(shù)撐握員工滿意度短期指標與長期指標之間的平衡短期指標與長期指標之間的平衡結(jié)構(gòu)層面意 義 說 明財務(wù)財務(wù)結(jié)果性指標結(jié)果性指標揭示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行對于改善企業(yè)贏利是否有所貢獻揭示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行對于改善企業(yè)贏利是否有所貢獻顧客顧客確立競爭市場和目標顧客確立競爭市場和目標顧客反映企業(yè)提供給目標顧客的價值要求反映企業(yè)提供給目標顧客的價值要求核心顧客成果的驅(qū)動因素核心顧客成果的驅(qū)

38、動因素表明企業(yè)的顧客和市場策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財務(wù)報酬表明企業(yè)的顧客和市場策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財務(wù)報酬內(nèi)部內(nèi)部流程流程明確流程目的：顧客和市場、股東財務(wù)期望明確流程目的：顧客和市場、股東財務(wù)期望鼓勵發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生卓越表現(xiàn)的嶄新流程鼓勵發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先效率優(yōu)先學習學習與成與成長長為了實現(xiàn)組織的長期成長與進步為了實現(xiàn)組織的長期成長與進步組織的學習與成長來源于三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序組織的學習與成長來源于三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序強調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強強調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強BSC的方面詮釋的方面

39、詮釋n 這個方面的重點是這個方面的重點是 核心財務(wù)指標：闡明了公司所經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結(jié)果，體現(xiàn)了公司對股東價值的增值。n 這個方面回答了下面這個問題這個方面回答了下面這個問題： 經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值？n 需要衡量的核心領(lǐng)域需要衡量的核心領(lǐng)域 銷售額 利潤 經(jīng)濟增值 凈資產(chǎn)回報率 投資回報率 現(xiàn)金流等如何實現(xiàn)組織價值？1、財務(wù)指標是其他各層面指標的結(jié)果、財務(wù)指標是其他各層面指標的結(jié)果財務(wù)角度的目標和指標財務(wù)角度的目標和指標增加股東價值 投資回報率（ROI） 凈資產(chǎn)收益率（ROCE） 經(jīng)濟附加值（EVA） EBITDA增長率客戶、收入增長戰(zhàn)略降低成本/提高生產(chǎn)率

40、戰(zhàn)略提高資產(chǎn)利用率戰(zhàn)略p細分市場銷售增長率p新產(chǎn)品、服務(wù)、客戶占收入的 百分比戰(zhàn)略主題 業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略p目標客戶的占有率p交叉銷售p新應(yīng)用占收入的百分比p客戶與生產(chǎn)線利潤率p客戶和生產(chǎn)線利潤率p非贏利客戶的比率p人均收入p相對于競爭者的成本p成本降低率p間接開支（占銷售額的百分比）p單位成本（單位產(chǎn)出、每項交易）p投資（占銷售額的百分比）p研發(fā)（占銷售額的百分比）p營運資金比率（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期）p主要資產(chǎn)類別的資本報酬率p資產(chǎn)利用率p回收期p生產(chǎn)能力增長保持成熟戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖n 這個方面的重點是這個方面的重點是 公司期望獲得的客戶和細分市場？ 部門如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求？n 這個方面回答了

41、下面這個問題這個方面回答了下面這個問題： 公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務(wù)回報率方面做得如何？ 部門在滿足內(nèi)部和外部客戶需求方面表現(xiàn)得如何？n 需要衡量的核心領(lǐng)域需要衡量的核心領(lǐng)域 市場份額 客戶保有率 客戶獲得率 客戶滿意度 客戶利潤率2、客戶體驗指標直接影響到財務(wù)指標客戶體驗指標直接影響到財務(wù)指標的實現(xiàn)的實現(xiàn)如何獲取客戶滿意？滿足客戶需求的三大環(huán)節(jié)：滿足客戶需求的三大環(huán)節(jié)：細分客戶、尋找需求、按需提供產(chǎn)品細分客戶、尋找需求、按需提供產(chǎn)品n 細分客戶一個好的戰(zhàn)略的制定，應(yīng)當揭示不同的細分市場或客戶群體。 n 理解與挖掘客戶需求不同的客戶有著不同的需求。尋找客戶需求是產(chǎn)品開發(fā)

42、、運營和銷售實現(xiàn)的必要前提。n 選擇與提供滿足需求的產(chǎn)品/服務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)必須依據(jù)客戶的偏好，考慮到價格、質(zhì)量、形象、服務(wù)等方面的因素。戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖價 值產(chǎn)品/服務(wù)特性形 象關(guān) 系服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量價 格交易的便捷 =+客戶體驗指標的實現(xiàn)程度決定了產(chǎn)品、客戶體驗指標的實現(xiàn)程度決定了產(chǎn)品、服務(wù)的競爭力服務(wù)的競爭力3、通過企業(yè)內(nèi)部運營的優(yōu)化和改善，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢、通過企業(yè)內(nèi)部運營的優(yōu)化和改善，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢n 這個方面的重點是這個方面的重點是 為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值觀趨向。n 這個方面回答了下面這個問題這個

43、方面回答了下面這個問題： 對實現(xiàn)客戶滿意度和財務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部流程實施情況如何？n 需要衡量的核心領(lǐng)域需要衡量的核心領(lǐng)域 制造方面流程的有效性 新產(chǎn)品銷售所占的百分比 新產(chǎn)品投放率 損益平衡時間如何贏得競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標應(yīng)當與目標應(yīng)當與公司關(guān)鍵公司關(guān)鍵流程相關(guān)聯(lián)流程相關(guān)聯(lián)確定市場/提供服務(wù)開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)營銷產(chǎn)品/服務(wù)遞交產(chǎn)品/服務(wù)為客戶提供服務(wù)創(chuàng)新周期經(jīng)營周期售后服務(wù)明確客戶需求 達到客戶滿意通常，公司主要業(yè)務(wù)流程包括產(chǎn)品開發(fā)、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務(wù)等戰(zhàn)略目標應(yīng)當與主要業(yè)務(wù)流程或流程的整合相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)運營客戶管理創(chuàng)新法規(guī)和社會 挑選客戶 獲得客戶 留住客戶 加深

44、和發(fā)展客戶關(guān)系 增進和供貨商的關(guān)系 制造產(chǎn)品和提供服務(wù) 分銷給客戶 管理風險 發(fā)現(xiàn)新機會 篩選項目 設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品 投入新產(chǎn)品 在改善環(huán)境, 員工健康和工作安全等方面進一步提高 政策法規(guī)程序的管理 促進社會發(fā)展部門需要從關(guān)鍵流程和職能出發(fā)，開發(fā)內(nèi)部運營部門需要從關(guān)鍵流程和職能出發(fā)，開發(fā)內(nèi)部運營維度的戰(zhàn)略目標維度的戰(zhàn)略目標建立公平合理的考核激勵體系，激發(fā)員工的潛能為公司持續(xù)提供具有競爭力的、高素質(zhì)的員工人力資源部門職能人力資源規(guī)劃 績效 考核 薪酬 激勵 招聘 生涯 規(guī)劃 培訓與開發(fā) 戰(zhàn)略目標 示例戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖4、學習和成長是各個層面指標實現(xiàn)的基礎(chǔ)、學習和成長是各個層面指標實現(xiàn)的基礎(chǔ)n 這個

45、方面的重點是這個方面的重點是 為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創(chuàng)新精神。n 這個方面回答了下面這個問題這個方面回答了下面這個問題： 什么是增加公司價值的組織、人員能力、知識和創(chuàng)新精神？n 需要衡量的核心領(lǐng)域需要衡量的核心領(lǐng)域 公司、團隊和個人勝任能力 公司處理變革的能力 團隊工作有效性 公司信息系統(tǒng)能力如何建設(shè)核心能力？戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖組織學習與成長能力的構(gòu)成組織學習與成長能力的構(gòu)成人力資源管理企業(yè)文化員工激勵I(lǐng)T系統(tǒng)組織架構(gòu)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖公司、經(jīng)營部門管理與服務(wù)部門回顧：平衡計分卡四個維度回顧：平衡計分卡四個維度學習成長如何建設(shè)核心能力？內(nèi)部運營如何贏得競爭優(yōu)勢？客戶層面

46、如何獲取客戶滿意？財務(wù)如何實現(xiàn)組織價值？如何實現(xiàn)組織價值？戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖足夠現(xiàn)金市場份額準時抵達獨特高質(zhì)量產(chǎn)品與服務(wù)飛行安全發(fā)展創(chuàng)意飛機維護與保養(yǎng)高水準的地勤服務(wù)有利創(chuàng)新的環(huán)境關(guān)鍵員工流失率培育關(guān)鍵技能財務(wù)流程客戶能力航空公司戰(zhàn)略圖分解航空公司戰(zhàn)略圖分解戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 地地 圖圖 示示 例例法規(guī)和社會流程法規(guī)和社會流程（政治與社會責任）（政治與社會責任）創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程客戶管理流程客戶管理流程運營流程運營流程人力資本人力資本組織資本組織資本信息資本信息資本客戶層面財務(wù)層面學習與成長層面內(nèi)部流程層面客戶價值主張客戶價值主張C1.提供高質(zhì)量、合理價格、供應(yīng)穩(wěn)定的油氣產(chǎn)品C3.具有信譽良好的公眾形象I

47、7.強化低滲透油氣勘探開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢I10.提高節(jié)能與環(huán)保水平I6.優(yōu)化客戶服務(wù)流程I4.降低生產(chǎn)經(jīng)營安全風險愿 景：到2010年，油氣當量實現(xiàn)3000萬噸，成為國家重要油氣勘探開發(fā)生產(chǎn)基地發(fā)展戰(zhàn)略：打造中國重要的油氣勘探開發(fā)生產(chǎn)基地；打造愛國創(chuàng)新求實奉獻精神的員工隊伍；打造國際一流的低滲透油氣田研發(fā)中心使命：我為祖國獻石油！I9.維護重要利益相關(guān)者關(guān)系I3.提高油氣儲量接替率I2.提高油氣開發(fā)運營水平I1.控制油氣生產(chǎn)和服務(wù)成本I5.提高油氣供應(yīng)穩(wěn)定性和及時性I8.提高技術(shù)自主創(chuàng)新能力F2控制油氣成本基數(shù)F1. 提高長期股東回報價值觀：發(fā)展長慶 回報員工 奉獻社會 報效國家L2.提升職業(yè)技能和

48、專業(yè)水平L7. 領(lǐng)導班子建設(shè)L6.驅(qū)動核心價值文化F3.優(yōu)化資產(chǎn)配置F4.提高油氣商品量收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略C2.構(gòu)建持續(xù)性伙伴關(guān)系L8.提高激勵與戰(zhàn)略協(xié)同L9.共享最佳實踐L1.吸引、增長和保留優(yōu)秀員工L5.改進信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施L4.提高系統(tǒng)和工具利用率L3.提高員工價值回報產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)特征服務(wù)特征關(guān)系關(guān)系形象形象美孚NAM&R的平衡計分卡戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標測量指標 財務(wù)構(gòu)面 (Financial)n財務(wù)成長F1資本運用回報率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢F5獲利成長l資本運用回報率l現(xiàn)金流量l凈毛利與競爭者比較的排名l單位售油成本(與競爭者比較)l銷售量增長(與競爭者比較)l高

49、級品所占銷售比例l非油類產(chǎn)品的營收與毛利 顧客構(gòu)面 (Customer)n讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗n雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系C1使目標顧客群有愉悅購買體驗C2建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系l目標市場的占有率l神秘客訪查評價l經(jīng)銷商毛利成長l經(jīng)銷商問卷調(diào)查 內(nèi)部流程構(gòu)面 (Internal) n建立經(jīng)銷優(yōu)勢n安全與可靠n具競爭力的供應(yīng)商n品質(zhì)n社區(qū)的好鄰居I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)I2業(yè)界最佳經(jīng)銷團隊I3煉油廠績效I4庫存管理I5成本優(yōu)勢I6符合規(guī)格與交期I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生l新產(chǎn)品的投資回報率l新產(chǎn)品被市場接受的比率l經(jīng)銷商品質(zhì)評價l良品率落差（下降水平）l非計劃性的停工l存貨水準l缺貨率l運營成本(與競爭者比

50、較)l零缺失訂單l環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)l工時數(shù) 學習與成長構(gòu)面 (Learning & Growth)n訓練有素且士氣高昂的工作團隊L1利于行動的組織氣氛L2員工核心能力與技術(shù)L3戰(zhàn)略性資訊的獲取l員工滿意度調(diào)查l完成個人計分卡的比率(%)l戰(zhàn)略性員工技能l戰(zhàn)略性資訊（系統(tǒng)）的完備率模擬案例：連鎖酒店店長模擬案例：連鎖酒店店長BSC考核方案考核方案方向性目標績效參數(shù)指標行動方案財務(wù)拓展收入RevPAR提高5元，達到180元調(diào)整客源結(jié)構(gòu)周末休閑客增加會員GOP%提高2%，達到58%降低能源1%減低可用品消耗0.5%人力成本降低0.5%客戶增加滿意度賓客滿意度提高2% ，達到86分增加質(zhì)量檢查和考

51、核質(zhì)量檢查提高1% ，達到83分回訪重要客戶客人投訴每月不超過2個網(wǎng)上投訴員工共培訓提高處理技能內(nèi)部流程規(guī)范標準，提高效率服務(wù)時間標準C/I，C/O，借物，預(yù)定每周兩次培訓，每日30分鐘現(xiàn)場督導問訊服務(wù)質(zhì)量及時回復(fù)基本信息，15分鐘內(nèi)整理酒店相關(guān)信息，培訓記憶客房保潔時間90%員工達到每日15間客房培訓、督導和技能比賽、獎勵開發(fā)商務(wù)中心5月1日起對外服務(wù)裝修和設(shè)備，前臺培訓，客人告示學習和成長協(xié)作補位，提高士氣培養(yǎng)熟練員工、值班經(jīng)理為新開店輸出合格員工人數(shù)手冊考試，資深員工、經(jīng)理制前臺員工掌握餐飲服務(wù)50%前臺服務(wù)人員交叉培訓，每周2小時實踐安保員掌握行李、商務(wù)、夜間維修100%安保人員交叉培

52、訓，實踐和考核全員促銷獎勵方案、提高士氣5月1日執(zhí)行，提高2%出租率討論確定方案，公正記錄，公正獎勵 BSC的本質(zhì)的本質(zhì)-確?？冃Т_保績效發(fā)展向上循環(huán)發(fā)展向上循環(huán)平衡計分卡的設(shè)計方法n你究竟需要多少個目標和測量指標？你究竟需要多少個目標和測量指標？每層面的策略主題最好控制在3個以下每個策略主題下的任務(wù)目標控制在1-3個每個任務(wù)目標的績效測量點控制在1-2個績效測量指標總數(shù)一般不超過20個（美孚是26個）n如何產(chǎn)生目標和指標？如何產(chǎn)生目標和指標？ 行動學習、群策群力、小組研討行動學習、群策群力、小組研討n如何精選目標和指標？如何精選目標和指標？對每一個目標、指標反復(fù)討論、投票使用歸類法和演繹法確

53、保目標與指標與使命、價值觀（文化）一致， 可以詮釋戰(zhàn)略確保戰(zhàn)略與策略主題、目標、指標的內(nèi)在邏輯聯(lián)系建立平衡計分卡的工作難點建立平衡計分卡的工作難點n澄清戰(zhàn)略n尋找支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的策略性主題n建立戰(zhàn)略任務(wù)目標n探尋績效測量指標及測量基準n畫戰(zhàn)略地圖n建立信息系統(tǒng)平臺n把計分卡普及到員工績效考核指標設(shè)定（樣稿）績效考核指標設(shè)定（樣稿）行政辦行政辦 指標維度指標名稱目標權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財 務(wù)各類實際發(fā)生費用與預(yù)算的差異率20%20%財務(wù)報表財務(wù)報表客 戶內(nèi)部客戶滿意度10%10%滿意度調(diào)查表滿意度調(diào)查表內(nèi) 部流 程總裁滿意度30%30%總裁評估總裁評估重大工

54、作推進及工作報告及時性20%20%績效管理委員會通過審核績效管理委員會通過審核工作記錄評定工作記錄評定員工學習成長員工滿意度10%10%員工滿意度調(diào)查表員工滿意度調(diào)查表人均培訓時間10%10%部門培訓記錄表部門培訓記錄表備注備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點，分別進行設(shè)計，一般設(shè)計10到15個問題為宜。被考核部門被考核部門負責人簽字：負責人簽字：日日期期上一級部門上一級部門負責人簽字：負責人簽字：日日期期表表53 業(yè)業(yè) 績績 合合 同同 示示 舉舉 例例受約人姓名：受約人姓名：發(fā)約人性名（發(fā)

55、約人性名（1）：）：職位：職位：權(quán)重類別權(quán)重類別職位：職位：工作代碼：工作代碼：發(fā)約人性名（發(fā)約人性名（2）：）：職位：職位：財務(wù)類指標：財務(wù)類指標：%客戶類指標：客戶類指標：%內(nèi)部運營類指標：內(nèi)部運營類指標：%員工學習與發(fā)展指標：員工學習與發(fā)展指標：%級別：級別：專業(yè)公司：專業(yè)公司：發(fā)約人性名（發(fā)約人性名（3）：）：職位：職位：業(yè)務(wù)單位：業(yè)務(wù)單位：合同有效期：合同有效期：發(fā)約人性名（發(fā)約人性名（4）：）：職位：職位：簽署日期：簽署日期：職位描述（關(guān)鍵職責）：職位描述（關(guān)鍵職責）：關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效權(quán)重權(quán)重單位單位完成目標完成目標挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標實際實際完成百分比完成百分比財務(wù)類指標財務(wù)類指標客

56、戶類指標客戶類指標流程指標流程指標學習發(fā)展指標學習發(fā)展指標小組練習小組練習n要求： 做出6個部門的平衡積分卡四維模型 標明戰(zhàn)略驅(qū)動關(guān)系 分組講解5分鐘 基于戰(zhàn)略地圖的基于戰(zhàn)略地圖的BSC體系和體系和KPI指標分解指標分解KPI績效指標分解案例績效指標分解案例.ppt國航公寓國航公寓-BSC之四個維度之四個維度.ppt戰(zhàn)略績效考核案例戰(zhàn)略績效考核案例n公司級公司級KPI設(shè)計研討設(shè)計研討.pptn還有其他的考核方法嗎？什么是主基二元法？什么是主基二元法？基礎(chǔ)指標不獎不罰區(qū)處罰獎勵工作職責基本要求要求不斷改進主要指標獎勵區(qū)基礎(chǔ)指標處罰區(qū)主基二元法的管理思想； 主要績效與基礎(chǔ)績效之間的邏輯管理；主要績

57、效與基礎(chǔ)績效的管理方法；主要績效與基礎(chǔ)績效的計分方法；個人成長與主基二元法個人成長與主基二元法第7集 員工個人成長除了完成工作職責范圍內(nèi)的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）。發(fā)展性工作25%20%35%20%讀書考研學習其他維持性工作60%5%15%20%日常工作寫報表寫總結(jié)其他工作個人成長40%60%發(fā)展性工作維持性工作維持性工作區(qū)域維持性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域個人發(fā)展個人發(fā)展個人發(fā)展個人發(fā)展現(xiàn)狀現(xiàn)狀維持維持物業(yè)公司管家部關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域與物業(yè)公司管家部關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域與KPI市場拓展市場拓展營業(yè)營業(yè)額額新接

58、項新接項目利潤目利潤率率拓展計劃拓展計劃達標情況達標情況顧客滿意顧客滿意顧客滿意顧客滿意度度銷售增長銷售增長利潤率利潤率新接管新接管家服務(wù)家服務(wù)項目項目體系建設(shè)體系建設(shè)管家服務(wù)管家服務(wù)體系建設(shè)體系建設(shè)情況情況費用營業(yè)費用營業(yè)額中所占額中所占有的比例有的比例管家服務(wù)管家服務(wù)使用比例使用比例重大投重大投訴次數(shù)訴次數(shù)管家服管家服務(wù)知名務(wù)知名度度有效解決有效解決與業(yè)主矛與業(yè)主矛盾糾紛的盾糾紛的情況情況客戶關(guān)系客戶關(guān)系管家部基礎(chǔ)績效指標管家部基礎(chǔ)績效指標工作要求指標工作要求指標 工作事實工作事實 加減分的加減分的事實說明事實說明例出：時例出：時間、地點間、地點 紅區(qū)紅區(qū) 黃區(qū)黃區(qū) 綠區(qū)綠區(qū) 服務(wù)體系建設(shè)

59、服務(wù)體系建設(shè)沒有建立服務(wù)體系；服務(wù)體系不健沒有建立服務(wù)體系；服務(wù)體系不健全；服務(wù)體系不符合公司運營；全；服務(wù)體系不符合公司運營；服務(wù)體系運營效果較服務(wù)體系運營效果較好；好；服務(wù)體系運營效果好，能服務(wù)體系運營效果好，能夠帶來顯著的經(jīng)濟效益；夠帶來顯著的經(jīng)濟效益；制度制定制度制定制度體系不全面；制度內(nèi)容不充實；制度體系不全面；制度內(nèi)容不充實；制度不具有可操作性；制度不具有可操作性；制度體系較為全面，制度體系較為全面，但完善的余地較大；但完善的余地較大；制度體系完善、清晰，能制度體系完善、清晰，能夠全方位的規(guī)范公司及員夠全方位的規(guī)范公司及員工的行為；工的行為；制度實施制度實施執(zhí)行力度小，執(zhí)行流于形式

60、；不能執(zhí)行力度小，執(zhí)行流于形式；不能公正執(zhí)行；公正執(zhí)行；制度能較好執(zhí)行，基制度能較好執(zhí)行，基本達到制定制度的目本達到制定制度的目標；標；項目參與項目參與因自身因素，未及時參與每次項目因自身因素，未及時參與每次項目的前期規(guī)劃、方案設(shè)計等部門協(xié)調(diào)、的前期規(guī)劃、方案設(shè)計等部門協(xié)調(diào)、聯(lián)系會議；聯(lián)系會議；能夠積極參與能夠積極參與能提出合理化建議且被采能提出合理化建議且被采納；納；業(yè)主資料收集業(yè)主資料收集未能收集業(yè)主資料；資料不全面；未能收集業(yè)主資料；資料不全面；資料不準確；業(yè)主資料未能有效、資料不準確；業(yè)主資料未能有效、妥善管理；妥善管理；了解每一位業(yè)主的基了解每一位業(yè)主的基本情況；本情況；對每一位業(yè)主

61、的基本情況對每一位業(yè)主的基本情況非常了解；非常了解；資源協(xié)調(diào)資源協(xié)調(diào)公司資源未能有效利用，導致資源公司資源未能有效利用，導致資源浪費；浪費；資源得到合理、充分資源得到合理、充分使用；使用；360度考評法度考評法 n 案例：摩托羅拉采用的是360度評估，入選財富雜志100家企業(yè)中，超過90的企業(yè)將360度的反饋評估用于人才職業(yè)生涯發(fā)展和績效評估。主要包含以下幾個內(nèi)容：上司評估自我評估同事評估下屬評估工作小組評估顧客評估360360度評估度評估 為什么要360度評估？1、組織成長的需要；2、杜絕一俊遮百丑的做法；3、服務(wù)的需要；4、細節(jié)改善的需要。英特爾公司建立了360度評估機制還建立了以下保障措

62、施確保匿名方法保證參與評估的人員富有責任感：評估者和每一個參與評估的人員進行溝通談話，讓他們能有責任感的進行評估防止營私舞弊。如有人串通起來，嚴厲查處使用科學統(tǒng)計方法辨認和摒棄偏見。防止因性別、宗教和民族等方面原因而導致的偏見。360度評估一定好嗎？n建議采用一評兩審的制度n直接主管最應(yīng)該評估，而不能間接由他人評估，你派一個其他人去評估，無法保證有效性。n兩審：人力部門去審核，對不同部門審核，保證公司評估在一個系統(tǒng)范圍內(nèi)是統(tǒng)一的n上上級主管去審核，給直接主管監(jiān)督機制由于相關(guān)的人對別人的工作并不一定熟悉和了解，因此由于相關(guān)的人對別人的工作并不一定熟悉和了解，因此360360度最好用于員工發(fā)展方面

63、，如公司職位有空缺、內(nèi)度最好用于員工發(fā)展方面，如公司職位有空缺、內(nèi)部晉升等部晉升等服務(wù)業(yè)績效考核案例服務(wù)業(yè)績效考核案例n平衡計分卡績效考核運用平衡計分卡績效考核運用BSC的簡單運用的簡單運用-服服務(wù)業(yè)績效合約務(wù)業(yè)績效合約.pptn平衡計分卡績效考核運用平衡計分卡績效考核運用店長平衡計分卡考店長平衡計分卡考核方案核方案.xlsn平衡計分卡績效考核運用平衡計分卡績效考核運用連鎖酒店店長平衡連鎖酒店店長平衡計分卡案例計分卡案例.pptn平衡計分卡績效考核運用平衡計分卡績效考核運用個人地服績效個人地服績效.docn練習：每組按照四個維度的考核方案，做出相練習：每組按照四個維度的考核方案，做出相應(yīng)的績效

64、合約，要求有指標、目標和行動方案應(yīng)的績效合約，要求有指標、目標和行動方案n酒店案例：績效考核方案酒店案例：績效考核方案n酒店績效考核手冊酒店績效考核手冊.pdf落實績效管理的四大重點落實績效管理的四大重點n績效管理組織的落實；n落實評價規(guī)則；n數(shù)據(jù)的落實；n報告與分析改進的落實；落實績效管理的組織機構(gòu)落實績效管理的組織機構(gòu)n到底由誰來進行績效管理？n不同的管理者在績效管理中的角色是什么？n績效管理委員會的組成；推動績效管理的挑推動績效管理的挑戰(zhàn)戰(zhàn)文化障礙文化障礙能力障礙能力障礙結(jié)構(gòu)障礙結(jié)構(gòu)障礙意愿障礙意愿障礙價值觀不一致價值觀不一致績效績效制度欠缺制度欠缺流程無效率流程無效率分工太零散分工太零

65、散溝通能力不足溝通能力不足管理能力不足管理能力不足壓力不適應(yīng)壓力不適應(yīng)不不想改變想改變組織目標功能不清組織目標功能不清既得利益既得利益資料無法搜集資料無法搜集組織文化僵化組織文化僵化大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因n過于自滿；過于自滿；n獨木難支；獨木難支；n對變革的愿景傳播不足；對變革的愿景傳播不足；n沒有掃清變革的障礙；沒有掃清變革的障礙；n沒有步步為營；沒有步步為營；n過早的宣告勝利；過早的宣告勝利；n忽略了將變革融入企業(yè)文化；忽略了將變革融入企業(yè)文化；n沒有科學合理的程序；沒有科學合理的程序；n低估了愿景的力量；低估了愿景的力量；n沒有科學的方式方法；沒有科學的方式方法

66、；變革失敗導致的后果變革失敗導致的后果n變革遭置疑；n戰(zhàn)略落實不了；n士氣低落；n再次的變革更加困難；n改革派生存艱難；推行中的注意點推行中的注意點n要抓住好的時機推進！n不要追求完美！n要借助高層的力量推進，不斷的經(jīng)營高層的信心! n要讓大家理解，尤其是高層與中層理解！n要注意循序漸進，不要想一蹴而就！n借助外力推行；n不要片面追求公平，效率優(yōu)先！成功推行的幾種模式成功推行的幾種模式n步步為營還是一步到位； 邊設(shè)計，邊推行還是設(shè)計好后推行？ 先試點，再全面推開還是全面張開？n自己推行還是借助外力；績效管理出現(xiàn)問題的調(diào)查績效管理出現(xiàn)問題的調(diào)查35%38%49%70%85%0%20%40%60%80%100%績效管理方法設(shè)計不合理溝通有問題管理基礎(chǔ)薄弱領(lǐng)導不重視太繁瑣，實現(xiàn)困難績效溝通的不力是績效溝通的不力是導致績效管理效果導致績效管理效果不好的一個重要原不好的一個重要原因！因！什么是績效溝通什么是績效溝通績效計劃績效計劃績效實施與管理績效實施與管理績效評估與反績效評估與反饋饋績效改進績效改進績效溝通的意義績效溝通的意義n增加上下級之間的互相信任的關(guān)系；n培養(yǎng)下屬能力的提高；n增加上級對