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1、綜合案例分析 市場營銷案例分析 1.京美食品的困 京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點大型企業(yè)。 現(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰就是這么想的，他已經(jīng)在京美干了超過三十年：“如果一個產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對不對？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水?！钡撬瑫r也承認產(chǎn)品擴張也有經(jīng)濟上的考慮——京美下屬的三十幾個食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。 最近，孫正又建議公司生產(chǎn)

2、速凍食品，這種系列的食品利潤遠高于現(xiàn)在公司經(jīng)營的，但是杜薇仍然猶豫不決，因為她知道速凍食品的銷量不會很大，而且需要很精確的時間管理，她拿不準預(yù)期的利潤會不會實現(xiàn)。 問題:1)假設(shè)你是新的總經(jīng)理，哪些可能是低利潤的原因？ 2)你覺得應(yīng)該如何來扭轉(zhuǎn)這種局面? 1、京美食品的困境 答：低利潤的原因： 1)公司組決策層總是認為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，不考慮利潤，盲目引入能增加公司銷量的新產(chǎn)品；（2分） 2)公司為了增加產(chǎn)銷能力，不斷兼并企業(yè)，實施橫向擴張，使得公司固定成本過高，靈活性降低；（2分） 3)公司要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品。它們有將近70種，而且經(jīng)

3、常不斷擴大——這使得只有大型的商場和超市才能做到，而小規(guī)模的商店就無能為力。這一銷售政策使得銷售渠道人為變窄；（2分） 4)公司組織中的決策層沒有人專門負責(zé)公司利潤。生產(chǎn)能力的擴張與銷售沒有人進行全盤謀劃。（2分） 如何扭轉(zhuǎn)這種局面： 1)改變銷售政策，擴大銷路，吸引小規(guī)模的商店經(jīng)銷京美的產(chǎn)品；（2分） 2)對現(xiàn)有產(chǎn)品組合進行優(yōu)化。進行產(chǎn)品線銷售額和利潤分析，考慮市場需求與生產(chǎn)能力，縮減不賺錢的產(chǎn)品項目；分析市場機會，引入有獲利前景的產(chǎn)品項目；同時對產(chǎn)品組合進行監(jiān)控，定期進行優(yōu)化分析與產(chǎn)品組合調(diào)整；（3分） 3)公司組織的決策層中設(shè)專人全盤謀劃生產(chǎn)能力的擴張與銷售?？偨?jīng)理與財務(wù)總監(jiān)參

4、與審批重大銷售政策與企業(yè)兼并計劃，由財務(wù)總監(jiān)負責(zé)公司利潤。 2.帕米亞無煙香煙 1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、圣路易斯、費尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想，再購率很低。 對于大多數(shù)人來說，帕米亞無煙香煙是個“新玩意兒”，它的一端有一個碳頭和幾個有趣的圓珠，香煙中的尼古丁來源于此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。 來自《華爾街日報》的一個記者在亞特蘭大機場對幾十名吸煙者的一項調(diào)查表明：大多數(shù)人不喜歡帕米亞香煙，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變。有人只吸了一兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁說：“我不喜歡帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時，我會

5、抽它?！? 最后，調(diào)查的結(jié)果是：60％以上的人不喜歡帕米亞香煙，主要是對它的味道和吸煙行為方式的改變不適應(yīng)；40％的人回答說，只有在那些不允許冒煙的地方，才把帕米亞作為第二品牌。 問題：1）帕米亞香煙的目標市場選擇以及現(xiàn)有營銷組合存在什么問題？ 2）你認為公司應(yīng)該如何確定其目標市場，如何改進其營銷組合策略？ 2、帕米亞無煙香煙 答：1）作為傳統(tǒng)香煙的替代品，公司選擇的目標市場太寬泛了。在其營銷組合策略中，產(chǎn)品和促銷都存在問題，產(chǎn)品雖然有明顯的優(yōu)點但對吸煙者本人卻沒有什么利益，而促銷的說明書又太長，“潔凈者之煙”的廣告主題缺乏個性。（7分） 2）公司可以先把“吸煙成癮者”列為目標市場，

6、把帕米亞香煙定位于適合在不能吸傳統(tǒng)煙的時間和場合享用的替代品，也可以考慮把年輕的剛開始吸煙者作為目標市場，以“全新的吸煙享受”為號召，使其形成吸帕米亞香煙的習(xí)慣。 3、 樂凱膠片公司的渠道建設(shè) 1993年，國內(nèi)彩色膠卷銷量4000萬卷，1994年上升到1億卷，1995年則達到1.25億卷。中國彩卷市場總體上是城鎮(zhèn)大于鄉(xiāng)村。據(jù)統(tǒng)計，1991年美國人均年消費膠卷3.5個，而中國只有0.053個。據(jù)權(quán)威人士估計，中國的膠卷市場將以15%的速度增長。 近年來，柯達、富士大搞連鎖專賣，柯尼卡和愛可發(fā)也不甘落后。為了擠垮樂凱，一些品牌連鎖店不收樂凱膠卷沖擴，即使勉強接收，也是使用廢藥液或用柯達、

7、富士頻道沖擴，嚴重影響了質(zhì)量。 公司李經(jīng)理正在思考在每個城市建一些沖擴中心店，然后建立大量的收貨點以彌補網(wǎng)點不足的建議。 你若是李經(jīng)理，對這一建議有何看法與提議？ 3、樂凱 1.樂凱所面臨的問題： ?市場占有率低，銷售不暢。 ?膠卷沖洗質(zhì)量較差，嚴重影響樂凱的品牌形象和銷量。 ?樂凱膠片公司銷售公司的膠卷差價低，獲利少，很難籌集足夠資金幫助企業(yè)擴大銷路，解決沖洗質(zhì)量問題。 2.樂凱的渠道建設(shè)目標： ?增大銷售量，提高市場份額，提高鋪貨率。 ?提高沖洗質(zhì)量，提高消費者心目中樂凱的認知價值。 ?使顧客購買方便，能夠“隨處”方便的買到。增加銷售終端網(wǎng)點數(shù)，增加激勵措施，鼓勵銷售

8、商推銷樂凱產(chǎn)品。 ?調(diào)整膠卷的價格政策，解決銷售公司入不敷出的問題，使其能提高銷售渠道的控制力度。使公司能夠籌集足夠資金來擴大銷路，解決沖洗質(zhì)量問題。 3.樂凱渠道建設(shè)的限制條件： ?公司目前資金緊缺，無法在短期在渠道建設(shè)中投入大量資金。 4.渠道方案： ?銷售渠道：增加渠道網(wǎng)點數(shù)，增加零售商的毛利，提供促銷支持，鼓勵銷售商推銷樂凱產(chǎn)品。縮短渠道長度，增加對渠道各級價格和渠道終端促銷等方面的控制。增加渠道寬度，增加零售終端數(shù)量，采用密集式的分銷渠道，使得顧客購買方便，能夠“隨處”方便的買到。 ?沖洗問題：增加沖洗網(wǎng)點，保證沖洗質(zhì)量，同時讓顧客更方便的沖洗。對于沖洗，可以考慮通過建立

9、大規(guī)模的沖洗店網(wǎng)絡(luò)來解決膠卷沖洗的問題。可以考慮自建，聯(lián)盟等方法（比如與競爭實力不強的柯尼卡公司進行聯(lián)盟，共建沖洗渠道）。另外一種解決沖洗問題的方法是，在城市建立沖洗中心店，再在各處設(shè)立膠卷收集點。由于渠道改進的風(fēng)險很大，所以可以考慮在中小城鎮(zhèn)先行試點，再進行推廣。 ?為了提高銷售渠道與沖洗終端的積極性，企業(yè)應(yīng)當考慮增加其毛利。對于膠卷零售商，制定較大的批零差價，使其銷售樂凱膠卷可以獲得更大的毛利。對于沖洗終端（沖洗店或者收貨點）一方面以低價格提供適合樂凱膠卷的沖洗液。另一方面，對沖洗質(zhì)量，服務(wù)水平進行跟蹤評估，予以獎勵。 ?渠道服務(wù)水平的評估者由銷售公司派員擔(dān)任，同時增加銷售公司的毛利，

10、使其能夠獲得足夠資金，對渠道進行控制。 ?資金問題：目前，企業(yè)最大的問題在于資金不足，沒有能力建立大規(guī)模的沖洗店網(wǎng)絡(luò)。對于渠道建設(shè)資金的獲取問題，可以考慮先在股市上融資，然后在渠道建設(shè)稍具規(guī)模、初見成效時，對膠卷適當提價，以維持巨大的渠道運營成本并獲取利潤。注意提價后的價格一定要比柯達、富士略低。為了減少銷售渠道成員和消費者對提價的反感，提價最好結(jié)合新產(chǎn)品的推出。 案例中渠道方案內(nèi)容酌情給分。注：案例分析鼓勵有新思想，新見解，不拘泥于以上要點 4. 米勒啤酒公司 1969年，美國啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦?莫里斯公司(PM)收購。PM公司，這個國際煙草業(yè)的巨人，在6

11、0年代憑借高超的營銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當時的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運動的威脅。 到了1975年，米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地展開，當年廣告費總額達到1100萬美元(僅“萊特”一項)。 在整個70年代，米勒公司的營銷取得巨大的成功。到了1980年，米勒公司的市場份額已達21.1％，總銷售收入達26億美元。 米勒啤酒被稱為“世紀口味” （1）米勒啤酒公司的市場細分標準及市場細分策略是什么？該公司主要占領(lǐng)了哪些細分市場？為了占領(lǐng)這些市場他們采取

12、了哪些策略？ （2）米勒啤酒公司的成功經(jīng)驗是什么？從中可以得到什么啟示？ 4、米勒 （1）米勒啤酒公司在對啤酒市場進行細分時采用的細分標準分別是：使用量、購買者追求的利益以及消費者的收入，社會階層。 （2）從案例中我們可以看出，米勒公司的成功經(jīng)驗在于其認真進行市場調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上進行市場細分，發(fā)現(xiàn)市場機會，抓住市場機會。 啟示：觀念指導(dǎo)行動，行動帶來結(jié)果，掌握市場細分，市場定位，整合營銷等觀念給企業(yè)的營銷活動注入了新的理念，在這種理念的指導(dǎo)下開展營銷活動，能夠提升企業(yè)市場競爭力，開拓市場競爭新局面。 1. 自本世紀50年代起，市場營銷觀念已是企業(yè)活動的指南，但這并不意味著在以

13、前沒有存在過。1908年初，美國福特汽車公司按照大眾，尤其是廣大農(nóng)場主的要求，做出了一種決策：生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、大眾需要而且買得起的“T”型車。此后10年，由于福特車適銷對路，銷量迅速增加，最高一年達 100萬輛。到1925年10月30日，福特公司平均每10分就制造一輛T型車，成為當時最大、收入最高的汽車公司。到1927年5月，福特不得不停止生產(chǎn)T型車，改產(chǎn)A型車。改產(chǎn)不僅耗資一億美元，而且通用汽車公司乘虛而入，占領(lǐng)了福特車市場的大量份額。 請問：從這個案例中，你得到什么啟示？ 1、答：市場是在不斷變化的，企業(yè)必須不斷調(diào)查和關(guān)注市場的變化；（4分） 只有適應(yīng)市場發(fā)展變化的企業(yè)才能在市場

14、中生存和發(fā)展；（4分） 市場營銷觀念的建立和貫徹是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。（4分） 2.豐田公司認識到全世界有大量的消費者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費者愿意買奔馳，但又認為價格過高了。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，并且價格要合理。這給了豐田一個想法，開發(fā)一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價值的轎車，一個“聰明”的購買者欲獲得身價但不會浪費錢。 擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當凌志急轉(zhuǎn)彎時，水不溢出來——這另人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員。 答： 2. 針對凌志的挑戰(zhàn), 奔馳不應(yīng)該降價,而應(yīng)該

15、保持原價,甚至應(yīng)該提高產(chǎn)品的價格, 同時要采取相應(yīng)的營銷組合策略來支持其高價格策略。 (1)奔馳采用的是高質(zhì)量-高價格的溢價策略,而凌志采用的是高質(zhì)量-中等價格的優(yōu)良價值策略來發(fā)動對奔馳的攻擊.在這種情況下奔馳不能降價, 因為一旦降價意味著它以前所采取的策略是對顧客的一種欺騙。（5分） (2)凌志的目標顧客群和奔馳的目標顧客群也不相同.凌志的目標顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車 ,同時又要求合理價格的人.顧客在購買產(chǎn)品時,不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和價格,同時還關(guān)注品牌內(nèi)涵.對于其目標顧客群來說, 奔馳不僅代表著高質(zhì)量, 而且也是身份和地位的象征,有著豐富的品牌內(nèi)涵,這一點凌志是無法與之

16、抗衡的. (5分) (3)所以在這種情況下, 奔馳決不能降價來與凌志打價格戰(zhàn).但是奔馳應(yīng)該采取相應(yīng)的營銷組合策略來應(yīng)對凌志的挑戰(zhàn).在產(chǎn)品方面, 奔馳應(yīng)該致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量, 使得在質(zhì)量上超越凌志車,更加完美,使凌志無法攻擊其產(chǎn)品質(zhì)量.在渠道方面, 應(yīng)該選擇優(yōu)秀的中間商, 為顧客提供高附加值的服務(wù), 通過服務(wù)塑造差異, 提高價值.在促銷溝通方面,致力于打造豐厚的品牌內(nèi)涵, 提高顧客的忠誠度。(8分) 總之,面對凌志的挑戰(zhàn), 奔馳應(yīng)該繼續(xù)完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時,突出品牌個性和內(nèi)涵, 牢牢抓住自己的目標顧客群, 不能陷入價格戰(zhàn)的泥潭中。（2分） 1.萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口

17、貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬科建成一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變： 第一，在涉足的多個領(lǐng)域中，萬科于1993年提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面； 第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科于1994年提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法； 第三，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬科于1995年提出回師深圳

18、，由全國13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營京、津、滬、深四個城市，其中以深圳為重中之重； 第四，在股權(quán)投資上，萬科從1994年開始，對在全國30多家企業(yè)持有的股份進行分期轉(zhuǎn)讓。 請問： 萬科集團的多元化經(jīng)營是成功的，因為其每一項業(yè)務(wù)都盈利，但是，為什么萬科集團要從多元化經(jīng)營向單一領(lǐng)域經(jīng)營回歸呢？你如何看待萬科集團的決策？ 2. 幾年以來，EyeMo在香港地區(qū)的滴眼劑領(lǐng)域中始終保持著領(lǐng)先地位，在消費者調(diào)查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣告知曉度。不過，作為市場領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著一些挑戰(zhàn)。 首先，過去兩年的銷售額顯示整個滴眼劑市場規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢，與此同時，品牌的增長也進入停滯期

19、。公司對20-29歲的年輕白領(lǐng)女性進行了調(diào)查，想了解她們的消費習(xí)慣。調(diào)查主要從三方面進行的。 首先，要知道她們關(guān)心什么？ 其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)有的網(wǎng)上活動中，電子郵件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比較廣泛。 最后，她們是如何使用媒體的？對于EyeMo的目標受眾來說，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進行信息搜索的工具，也是獲取許多樂趣和相關(guān)資訊的渠道。 在以上調(diào)查的基礎(chǔ)上，公司決定針對目標受眾的特點制定一個促銷方案，該方案的目標是：將營銷的重點轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群；創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動力；轉(zhuǎn)化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶，

20、非常需要維護長期顧客關(guān)系。 請結(jié)合上述有關(guān)材料幫助企業(yè)制定營銷組合策略 答： 1．目前的盈利不代表永遠盈利。萬科集團由原來的多元化經(jīng)營實施收縮戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)將資源集中于企業(yè)最擅長的市場，有利于企業(yè)在未來的長期競爭中培養(yǎng)自身的競爭優(yōu)勢，獲取更大利益。（6分） 實施多元化經(jīng)營也是很多企業(yè)完成資本積累的做法。待資本積累到一定程度，都不同程度集中于一定的主業(yè)市場。（6分） 2．將營銷的重點轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群，創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動力，找準產(chǎn)品的賣點，準確進行定位，轉(zhuǎn)化Eyemo的品牌形象，吸引年輕的用戶，維持長期的客戶關(guān)系。（4分） (1)產(chǎn)品策略：在產(chǎn)品功能應(yīng)

21、該強調(diào)該產(chǎn)品可增強眼細胞活力，改善眼部微循環(huán)，具有營養(yǎng)、潤滑、抑菌、止癢的作用，可以讓眼睛明亮，同時減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。Eyemo作為市場領(lǐng)導(dǎo)品牌如何樹立年輕的形象，吸引年輕的女性白領(lǐng)。可以請年輕白領(lǐng)崇拜的偶像做品牌代言人（比如吳小莉，楊瀾），同時在產(chǎn)品包裝上體現(xiàn)青春活力，塑造年輕活潑的品牌個性。在包裝上也應(yīng)該把這種品牌個性充分體現(xiàn)出來。（4分） (2)價格上：因為其目標顧客群是白領(lǐng)女性，特別關(guān)注自己的個人形象，所以可以制定撇脂價格。（2分） (3)分銷渠道方面。除了運用傳統(tǒng)的藥店、醫(yī)院以外，還可以考慮利用網(wǎng)絡(luò)進行在線銷售?？紤]到這種產(chǎn)品的特點，最好是利用商務(wù)中介

22、站點進行銷售，比如一些網(wǎng)上商城，網(wǎng)上藥店進行銷售。（4分） (3)溝通策略上主要包括兩個方面： 網(wǎng)絡(luò)廣告的內(nèi)容：可以做成FLASH，一個靚麗的白領(lǐng)女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發(fā)澀，流淚，酸痛，發(fā)漲，但她沒當回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的說：“你的眼睛怎么出現(xiàn)皺紋了？”女孩……Eyemo蹦跳著過來了，幾滴藍色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開了。 網(wǎng)絡(luò)廣告發(fā)布方式：可以做電子郵箱廣告。在新浪，搜虎或者網(wǎng)易等網(wǎng)站上做廣告，用戶一打開郵箱，廣告就開始彈出。也可以做浮標廣告。 網(wǎng)絡(luò)促銷方式。可以選擇在一個大網(wǎng)站搞促銷互動。有獎玩游戲。游戲的設(shè)計中應(yīng)該把用

23、眼常識，EYEMO的作用等相關(guān)知識點嵌如其中。還可以發(fā)起評選“最明亮的眼睛”的評選活動，參賽者主要為20-29歲的白領(lǐng)女性。（6分） 注：案例分析鼓勵有新思想，新見解，不拘泥于以上要點 肯德基及時處理蘇丹紅事件 ??? 2005年3月15日，上海市相關(guān)部門在對肯德基多家餐廳進行抽撿時，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號”成分．16日上午，百勝集團上?？偛客ㄖ珖骺系禄植俊皬?6日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料?！? ??? 肯德基公司此次由于蘇丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對蘇丹紅事件的教

24、訓(xùn)，中國百勝餐飲集團決定采取三項措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴把食品安全關(guān)帶來的隱患：一是將在過去的基礎(chǔ)上加強原有的檢測能力，投資200萬元建立一個現(xiàn)代化食品安全檢測研究中心，對所有產(chǎn)品及使用原料進行安全抽檢，井對中國食品供應(yīng)安全問題進行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購必要的檢測設(shè)備，對所有進料進行食品安全抽檢。三是強化選擇上游供應(yīng)商的要求標準，嚴防不能堅持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。 ??? 請認真閱讀上述資料，回答以下問題? ??? 1．面對“蘇丹紅一號”事件給肯德基帶來的環(huán)境威脅，百勝集團都采取了哪些對策?試用市場營銷學(xué)的有關(guān)原理評價這些措施。 ??? 2．通過這起事件

25、，你認為企業(yè)的營銷活動在與其營銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過程中應(yīng)注意哪些問題? 答：（要點） 1．環(huán)境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機會，避免和減輕威脅。 2．企業(yè)對于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境 3．本案例中，百勝集團面對威脅，采取了以下措施： (1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料；(2)公開致歉，追查責(zé)任；(3)公布檢測結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅,4)制定措施，消除隱患。 ??? 上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費者的信任

26、。 4．在錯綜復(fù)雜、動蕩多變的營銷環(huán)境中，企業(yè)必須不斷打造自己的核心競爭力，增強應(yīng)變力，隨時把握環(huán)境動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題，迅速、妥善地解決問題，才能夠避免和減輕環(huán)境威脅，使企業(yè)健康發(fā)展。(共14分) 案例分析題： 世界上最大的化妝品集團歐萊雅公司是由發(fā)明第一種現(xiàn)代染發(fā)劑的法國化學(xué)家舒萊爾于 1907年創(chuàng)立的。經(jīng)過近一個世紀對美和科研的執(zhí)著追求，憑借不斷創(chuàng)新、對質(zhì)量的苛求以及迅速的業(yè)務(wù)擴展，歐萊雅由一個普通的小型企業(yè)躍居世界化妝品行業(yè)首位。2004年最新的世界化妝品公司排行榜再次表明，歐萊雅仍高居榜首。如今，歐萊雅集團的業(yè)務(wù)遍及世界150多個國家，年銷售額高達１20億美元，在全球共擁有4

27、300名員工，500多個高品質(zhì)的著名品牌，生產(chǎn)包括美發(fā)護發(fā)產(chǎn)品、護膚品、彩妝、香水及浴室用品在內(nèi)的數(shù)萬種產(chǎn)品。 問題：1．從市場營銷角度分析歐萊雅公司成功的原因？（6分）2．歐萊雅公司采用什么樣的目標市場戰(zhàn)略？分析優(yōu)缺點。（8分）3． 消費者購買化妝品的核心利益是什么？ （6分） 1．答：（1） 市場調(diào)查，了解不同國家消費者行為（2分）2）市場細分，針對性滿足不同顧客的需要（4分） 2．答：（1） 差異化營銷（4分）（2）優(yōu)點：提高產(chǎn)品競爭力，提高銷售額（2分）（3）缺點：成本要求高（2分） 3．答：?核心利益：美麗、希望、自信、生活方式等（6分） 怎樣銷售這批珠寶？ 位于美國加

28、州的一家珠寶店專門經(jīng)營由印第安人手工制成的珠寶首飾。 幾個月前，珠寶店進了一批由珍珠質(zhì)寶石和白銀制成的手鐲、耳環(huán)和項鏈。該寶石同商店以往銷售的綠松石寶石不同，它的顏色更鮮艷，價格也更低。很多消費者還不了解它。對他們來說，珍珠質(zhì)寶石是一種新的品種。經(jīng)理希拉十分欣賞這些造型獨特、款式新穎的珠寶，她認為這個新品種將會引起顧客的興趣，形成購買熱潮。她以合理的價格購進了這批首飾，為了讓顧客感覺物超所值，她在考慮進貨成本和平均利潤的基礎(chǔ)上，為這些商品確定了銷售價格。 一個月過去了，商品的銷售情況令人失望。希拉決定嘗試運用她本人熟知的幾種營銷策略。比如，希拉把這些珠寶裝入玻璃展示箱，擺

29、放在店鋪入口醒目的地方。但是，陳列位置的變化并沒有使銷售情況好轉(zhuǎn)。 在一周一次的見面會上，希拉向銷售人員詳細介紹了這批珠寶的特性，下發(fā)了書面材料，以便他們能更詳盡、更準確地將信息傳遞給顧客。希拉要求銷售員花更多的精力來推銷這個產(chǎn)品系列。 不幸的是，這個方法也失敗了。希拉對助手說，“看來顧客是不接受珍珠質(zhì)寶石?！毕＠瓬蕚淞硗膺x購商品了。在去外地采購前，希拉決定減少商品庫存，她向下屬發(fā)出把商品半價出售的指令后就匆忙起程了。然而，降價也沒有奏效。 一周后，希拉從外地回來。店主貝克爾對她說：“將那批珠寶的價格在原價基礎(chǔ)上提高兩倍再進行銷售。”希拉很疑惑，“現(xiàn)價都賣不掉，提高兩倍會賣

30、得出去嗎？” 回答下列問題： (1)希拉對這批珠寶采取了哪些營銷策略？銷售失敗的關(guān)鍵原因是什么？ (2)結(jié)合案例，說明影響定價的主要因素、基本定價策略。 1)希拉對這批珠寶采取的營銷策略：在產(chǎn)品方面，選擇了造型獨特、款式新穎尚未經(jīng)營的珍珠質(zhì)寶石；在定價方面，采取了在進貨成本基礎(chǔ)上加平均利潤的成本導(dǎo)向定價方法及降價策略；在促銷方面，采取了突出陳列和加強人員推銷。 銷售失敗的關(guān)鍵原因：定價與其它營銷策略不協(xié)調(diào)，與人們質(zhì)優(yōu)價高心理認知不符。 2)企業(yè)定價必須考慮許多因素。這些因素既有內(nèi)部的，也有外部的。影響定價的內(nèi)部因素包括企業(yè)營銷目標、成本和組織。外部因素包括市場和需求的性質(zhì)

31、、競爭及其他環(huán)境因素（經(jīng)濟、經(jīng)銷商、政府等）。在影響價格決策的因素中，成本決定了價格的底線，消費者對產(chǎn)品價值的看法決定了最高價。 定價策略：新產(chǎn)品定價策略、折扣定價、心理定價、地區(qū)定價、調(diào)價等。 1、在80年代和90年代初，罐頭在中國市場上有很大的銷量，尤其是水果罐頭，更是受到廣大消費者的喜愛。在汕頭有一罐頭廠，以生產(chǎn)橘子罐頭出名，但是剩下的橘子皮一直沒有很好的方法處理，于是便將橘子皮以九分錢一斤的價格送往藥品收購站銷售，但依然十分困難。他們思考難道橘子皮只能入中藥做成陳皮才有用?經(jīng)過一段時間的研究，他們終于開發(fā)出“珍珠陳皮“這一新用途，可將其用做小食品．而且這種小食品具有養(yǎng)顏、保持身

32、材苗條等功能。 以何種價格銷售這一產(chǎn)品？經(jīng)市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，婦女和兒童尤其喜歡吃零食，且在此方面不吝花錢，但懼怕吃零食會導(dǎo)致肥胖，而珍珠陳皮正好解其后顧之憂，且市場上尚無同類產(chǎn)品。于是，他們決定每15克袋裝售價1元，合33元一斤，投放市場后，該產(chǎn)品銷售火爆。 （1） 該企業(yè)采取了何種定價策略？（2）為什么要采用這種策略？（3）若低價銷售是否能獲得與高價同樣多甚至更多的利潤？ （2） 1：（1）、該企業(yè)采取了何種定價策略？答：這一案例運用了新產(chǎn)品定價策略中的撇脂定價策略，撇脂定價是指產(chǎn)品在生命周期的最初階段，把產(chǎn)品價格定得很高以攫取最大利潤。本案例中，罐頭廠將“珍珠陳皮”一新產(chǎn)品定價為

33、33元／斤的高價，能最大限度地為企業(yè)賺取利潤。 （2）為什么要采用這種策略？答：采取撇脂定價是因為：1)“珍珠陳皮”這種小食品生命周期短，生產(chǎn)技術(shù)一般比較簡單，易被模仿，即使是專利產(chǎn)品，也容易被競爭者略加改進而成為新產(chǎn)品，故應(yīng)在該產(chǎn)品生命周期的初期，趁競爭者尚未進入市場之前獲取利潤，來盡快彌補研制費用和收回投資。2)“珍珠陳皮”之所以敢采取撇脂定價策略，還因為有如下保證：①市場需求較大；②產(chǎn)品質(zhì)量較高，配科和包裝均較考究；②產(chǎn)品迎合了消費者追求健美的心理，既能防止肥 胖，又可養(yǎng)顏；④產(chǎn)品是新產(chǎn)品。 （3）若低價銷售是否能獲得與高價同樣多甚至更多的利潤？ 答：在此案例中，企業(yè)不能制訂

34、低價，否則將導(dǎo)致利潤大量流失，因為若實行低價，一方面無法與其他廉價小食品區(qū)分開來，需求量不一定能比高價時大，另一方面該食品生產(chǎn)工藝并不復(fù)雜，很快就會有競爭者進入，采取低價格根本就無法收回投資。 2、丹尼爾是大食品廠萊公司主管營銷的副總經(jīng)理。在公司的銷售量中，公司產(chǎn)品的30％銷售給方便食品店，20％銷售給聯(lián)營商場和超級市場。他認為應(yīng)對方便食品店重新評價，因為其銷量過低。湯姆被則責(zé)成負責(zé)此事。兩月后，湯姆向丹尼爾提供了一份有如下內(nèi)容的調(diào)查報告： 1）、占銷量30％的方便食品店在零售店中占數(shù)量的50％； 2）、推銷員用于方便食品店的推銷時間與用于聯(lián)營商場和超級市場的時間相等，各占5

35、0％； 3）、兩年前，公司50％的銷量來自方便食品店。 （1）、若對方便食品店進行評估，資料是否齊全？ （2）、你認為造成上述結(jié)果的原因是什么？ （3）、若僅是對方便食品店激勵不足，應(yīng)如何解決這一問題？ 2：（1）、若對方便食品店進行評估，資料是否齊全？ 答：資料不齊全。 （2）、你認為造成上述結(jié)果的原因是什么？ 答：原因在于對中間商的績效切量主要有兩種方法：一是將每個中間商的銷售業(yè)績與上朋銷售業(yè)績進行比較，并以整個群體的升降百分比作為評價標準，二是將各個中間商的績效與該地區(qū)的銷售潛量分析所設(shè)立的配額相比較。若采用第一種方法來評估方便食品店，已知兩年前的銷售業(yè)績和現(xiàn)在的銷

36、售業(yè)績，前者是總銷售量的50％，后者是總銷售量的30％，從百分比的角度來講是下降了，但缺乏該地區(qū)整個方便食品店的銷售升降百分比，無法確定該地區(qū)方便食品店相較其他公司方便食品店是升還是降；若采用第二種方法來評估，則缺乏該 地區(qū)銷售潛量分析數(shù)據(jù)。 （3）、若僅是對方便食品店激勵不足，應(yīng)如何解決這一問題？ 答：一般來說，當對經(jīng)銷商激勵不足時，可以來取兩種措施：一是提高中間商可得的毛利潤，放寬信用條件或改變交易關(guān)系組合，使之更有利于中間商；二是采取人為的方法來刺激中間商，使之付出更大努力。所以，對于某公司來說，也有兩種方法來刺激中間商，一是提高方便食品商所得的毛利率，不僅要高于以前，而且要考慮到

37、競爭者給予的毛利率，這樣才會有吸引力；二是通過人為刺激方法，如舉辦方便食品店的銷售競賽、廣告折讓、購買折讓、推銷獎金等多種促銷工具。 3、1996年12月15日，美國波音飛機公司宣布兼并英國麥道飛機公司，從而使新波音有望在1997年成為世界上最大的民用和軍用飛機制造企業(yè)，消息傳來，業(yè)內(nèi)甚為震驚。 論實力，麥道是世界上第三大航空器制造公司，1993年企業(yè)排名全球第83位。然而近幾年來，在與波音和空中客車的競爭中，麥道一路敗北，占世界市場份額從22％下降到15％，繼而又下降到不到10％。麥道曾是世界上最大的軍用飛機商，但現(xiàn)在軍用機的技術(shù)能力也跟不上其他的主要競爭對手，要想繼續(xù)獨立生

38、存，就十分困難了。 早在1970年，英、法、德、西班牙四國政府用各自的航空器制造企業(yè)組成空中客車公司。到1995年，市場份額從零增長到30％。1994年，空中客車的訂貨首次超過波音，占市場份額的48％，儼然成為與波音旗鼓相當?shù)膶κ帧Ｓ捎跉W洲各國政府對空中客車的不斷補貼，波音的優(yōu)勢已經(jīng)越來越受到威脅。 （1）、波音與麥道聯(lián)姻的背景是什么？ （2）、二者聯(lián)姻導(dǎo)致的結(jié)果是什么? （3）、波音與麥道聯(lián)煙采取了什么策略？ 3：（1）、波音與麥道聯(lián)姻的背景是什么？ 答：波音與麥道聯(lián)姻的背景是麥道在與波音相空中客車的競爭中一路敗北，而且以后的發(fā)展?jié)摿σ苍絹碓叫?，自己曾?jīng)占優(yōu)勢的軍用飛機也

39、已失去了競爭力。而與波音和交道競爭的空中客車發(fā)展越來越快，已經(jīng)影響到波音的全球最大飛機制造公司的地位。波音要“強身”，與空中客車競爭，兼并麥道無疑是一條捷徑，因為這樣可以提高其生產(chǎn)能力和技術(shù)實力。 （2）、二者聯(lián)姻導(dǎo)致的結(jié)果是什么? 答：導(dǎo)致的結(jié)果是：(1)波音拿捏了更大的市場份額，不僅使民用飛機的競爭力大大超過了空中客車，而且可以利用麥道在軍用飛機方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)軍民合一。 (2)波音兼并麥道之后，法律上的麥道不復(fù)存在了，但新的麥道并末喪失機會，可以充分發(fā)揮其在軍用飛機制造方面的優(yōu)勢。 （3）、波音與麥道聯(lián)煙采取了什么策略？ 答：波音與麥道采取了強強聯(lián)合的策略，取人之長，補己之短，以

40、對付最主要的競爭者。 。 4、美國天美時鐘表公司在戰(zhàn)前還是一個不大起眼的公司，因此，公司極力想在美國市場上撕開一條口子，大干一番。當時，著名的鐘表公司幾乎都是以生產(chǎn)名貴手表為目標，而且主要通過大百貨商店、珠寶商店推銷。但是，美國鐘表公司通過市場營銷研究發(fā)現(xiàn)，實際上市場可進行劃分，把市場上的購買者分為三類：第一類消費者希望能以盡量低的價格購買能計時的手表，他們追求助是低價位的實用品，這類消費者占23％。第二類消費者希望能以較高的價格購買計時準確、更耐用或式樣好的手表．他們既重實用，又重美觀，這類消費者占46％。第三類消費者想買名貴的手表，主要是招它作為禮物，他們占整個市場的31％。

41、 由此企業(yè)發(fā)現(xiàn)，以往提供的產(chǎn)品僅是以第三類消費者為對象的。美國天美時鐘表公司高興地意識到，一個潛在的充滿生機的大市場即在眼前。于是根據(jù)第一、二類消費者的需要，制造了一種叫做“天美時”的物美價廉的手表，一年內(nèi)保修，而且利用新的銷售渠道，廣泛 通過商店、超級市場、廉價商店、藥房等各種類型的商店大力推銷，結(jié)果很快提高了市場占有率，成為世界上最大的鐘表公司之一。 （1）、美國天美時鐘表公司將市場上的購買者分為幾類? （2）、這種細分是否有效？ （3）、該公司的營銷策略是如何體現(xiàn)的？ 4：（1）、美國天美時鐘表公司將市場上的購買者分為幾類? 答：該公司將市場上的購買者分為三類，第一

42、類是占市場23％的追求低價值的實用品的消費者，第二類是占市場46％的既重實用又重美觀的消費者；第三類是占市場31％的想買名貴手表的消費者。 （2）、這種細分是否有效？ 答：實踐證明這種細分是有效的，它準確地將市場化分為三類，又對產(chǎn)品進行了合理的定位，突出低價位的市場定位，從而奠定了成功的基石。 （3）、該公司的營銷策略是如何體現(xiàn)的？ 答：在企業(yè)之間競爭日益激烈的情況下，通過市場細分，企業(yè)可以找到市場上尚未被滿足的市場需要，從而找到對企業(yè)有利的營銷機會，美國天美時鐘表公司在其他鐘表公司都集中在名貴手表的時候，對市場進行有效紉分，從而找到自己的目標市場，開發(fā)自己的營銷渠道，集中于低價位的

43、市場。天美時鐘表公司選擇了正確的營銷策略，找準了自己的目標市場，從而獲得了成功 5、70年代初，在美國慢跑熱正逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿運動鞋。但當時美國運動鞋市場上占統(tǒng)治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger(虎牌)組成的鐵三角，他們并沒有意識到運動鞋市場的這一趨勢，而耐克緊盯這一市場，并選定以此為目標市場，專門生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運動趨勢的運動鞋。耐克為打進“鐵三角”，迅速開發(fā)新式跑鞋，并為此花費巨資，開發(fā)出風(fēng)格各異、價格不同和多用途的產(chǎn)品。到1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市和強勁的推銷，其市場占有率達到33％，終于打進了“鐵三角”。 然而，到了后來，過去推動耐克成功的青少年消

44、費者紛紛放棄了運動鞋，他們在尋找新穎的、少一點商業(yè)氣息的產(chǎn)品。此時耐克似已陷入困境，銷售額在下降，利潤在下降。耐克大刀闊斧進行改革的時候已經(jīng)到了。于是，耐克更新了“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋、運動鞋和多種訓(xùn)練用鞋，其戶外運動部門則把銷售的重點對準了雅皮士一代和新一代未知的顧客。它遵循的悟條是：思路新穎。在美國，市場已經(jīng)飽和，只有不斷推陳出新的公司才能得到發(fā)展。耐克利用其敏銳的眼光去觀察選繹市場，放手去于，永遠保持領(lǐng)先。 （1）、耐克選擇的目標市場是什么？ （2）、耐克是怎樣擠進“鐵三角”的? （3）、耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲得成功的? 5：（1）、耐克選擇的目標市場是什么？

45、 答：耐克選擇的目標市場在70年代是喜歡慢跑的大眾，后來又將目標市場定在對品牌比較敏感、充滿活力的青少年消費者身上。 （2）、耐克是怎樣擠進“鐵三角”的? 答：70年代時，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿運動鞋，而當時由阿迪達斯、彪馬、Tiger(虎牌)組成的鐵三角并沒有意識到運動鞋市場的這一趨勢．而耐克緊盯這一市場，迅速開發(fā)新式跑鞋，運用其雄厚的研發(fā)力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品。這些風(fēng)格各異、價格不同和多用途的產(chǎn)品，吸引了成干上萬的跑步者，再加上其強勁的推銷，使市場占有串達到33％，從而打進了“鐵三角”。 （3）、耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲得成功的? 答：耐克在推出新產(chǎn)品前，首

46、先要對市場進行分析，找出需求旺盛的目標市場，然后利用自己的技術(shù)優(yōu)勢盡量做到產(chǎn)品的多樣化以滿足不同顧客的需求。其強勁的推銷和品牌形象也是耐克的新產(chǎn)品不斷獲得成功的重要原因。 6、免費贈送是一種促銷方法，就其實質(zhì)而言是一種銷售促進策略，日本萬事發(fā)公司就是利用這一方法一炮打響的。相當一段時間，萬事發(fā)香煙的銷路打不開，公司面臨關(guān)閉的威脅，于是公司決定以“免費贈送”進行促銷。于是，公司老板在各主要城市物色代理商，通過代理商向當?shù)匾恍┲尼t(yī)生、律師、作家、影星、藝人等按月寄贈兩條該牌子香煙，而每過若干時日，代理商就會寄來表格，征求對香煙的意見。半年左右，萬事發(fā)香煙贏得了一些較有身份和影響的顧

47、客，接著利用這些名人做廣告，宣傳該牌子的香煙都是有身份的高貴人士所用，那些有點身份的人當然會來購買，而那些沒有多少財富或名氣的人礙于心理或面子的 驅(qū)使，也買這種香煙，這樣，萬事發(fā)香煙很快獲得眾多的顧客。 不僅日本萬事發(fā)，美國企業(yè)巨人西屋電器公司也曾從這種方法中獲益。西屋電器公司曾經(jīng)開發(fā)了一種保護眼睛的白色燈泡，為了打開銷路，采取了免費贈送策賂，兩周后再派人到使用的用戶家中收集使用意見。在反饋意見中，有86％的家庭主婦認為，這種燈泡比別的燈泡好，眼睛的感覺舒服；78％的主婦認為，這種燈泡光線質(zhì)地優(yōu)良。于是，西屋電器公司以此作為實驗性廣告資料，將用戶的評論意見公諸于眾，立即引起了消費者

48、注意，西屋電器公司的白色燈泡一下子成為暢銷品。 （1）、萬事發(fā)公司和西屋電器公司為什么采取免費贈送策略？ （2）、你認為免費贈送產(chǎn)品的方法有哪些，試列舉。 （3）、合本案例談?wù)劽赓M贈送對企業(yè)產(chǎn)品被消費者接受的作用。 6：（1）、萬事發(fā)公司和西屋電器公司為什么采取免費贈送策略？ 答：“先嘗后賣，方知好歹”，這是一句古老的生意經(jīng)和廣告用語，后人稱之為“活廣告”，這種“活廣告”至今仍被廣泛運用。萬事發(fā)公司和西屋電器公司采取免費贈送的策略的原因是產(chǎn)品的銷路不旺，或者是因為產(chǎn)品是新產(chǎn)品，消費者還不熟悉。為了打開市場而采取這一策略。 （2）、你認為免費贈送產(chǎn)品的方法有哪些，試列舉。 答：下面

49、介紹幾種免費贈送的方法以供參考： 1)以直接郵件寄送。尋找出可能需要本產(chǎn)品的社會階層、編造地址名單，然后按照名單直接郵寄本產(chǎn)品樣品給目標對象。 2)登門訪問贈送。如果知道需要者集中居住于某地，可以組 織人員挨家登門訪問贈送樣品。3)放在零售店里贈送。這種方法如果零售店能夠盡責(zé)代辦，可以獲得很好效果。4)先送樣品試購優(yōu)惠券。可用郵寄方式或在零售店里給消費者送上“試購優(yōu)惠券”，讓大家憑此券試購自己的產(chǎn)品使用。 （1） （3） 結(jié)合本案例談?wù)劽赓M贈送對企業(yè)產(chǎn)品被消費者接受的作用。 答：免費贈送，即免費讓消費考試用產(chǎn)品，通過親身試用，使消費者領(lǐng)賂到產(chǎn)品的好處和實際利益，從而迅速接受

50、新產(chǎn)品，成為新產(chǎn)品的購買者。而且，企業(yè)也可以通過免費贈送，從試用者那里獲得反饋意見、一方面可以以此作為宣傳資料，另一方面可以從反饋意見中獲得對產(chǎn)品的意見，從而對產(chǎn)品加以改進。 7、美國汽車制造一度在世界上占霸主地位，而日本汽車工業(yè)則是20世紀50年代學(xué)習(xí)美國發(fā)展而來的，但是時隔30年，日本汽車制造業(yè)突飛猛進，充斥歐美市場及世界各地，為此美國與日本之間出現(xiàn)了汽車磨擦。 在60年代，當時有兩個因素影響汽車工業(yè)：一是第三世界的石油生產(chǎn)被工業(yè)發(fā)達國家所控制，石油價格低廉；二是轎車制造業(yè)發(fā)展很快，豪華車、大型車盛行。但是擅長市場調(diào)查和預(yù)測的日本汽車制造商，首先通過表面經(jīng)濟繁榮，看到產(chǎn)油國與跨國公

51、司之間暗中正醞釀和發(fā)展著的斗爭，以及發(fā)達國家消耗能量的增加，預(yù)見到石油價格會很快上漲。因此，必須改產(chǎn)耗油小的轎車來適應(yīng)能源短缺的環(huán)境。其次，隨汽車數(shù)增多，馬路上車流量增多，停車場的收費會提高，因此，只有造小型車才能適應(yīng)擁擠的馬路和停車場。再次，日本制造商分析了發(fā)達國家家庭成員的用車情況。主婦上超級市場，主人上班，孩子上學(xué)，一個家庭只有一輛汽車顯然不能滿足需要。這樣，小巧玲瓏的轎車得到了消費者的寵愛。于是日本在調(diào)研的基礎(chǔ)之上作出正確的決策。在70年代世界石油危機中日本物美價廉的小型節(jié)油轎車橫掃歐美市場，市場占有率不斷提高，而歐美各國生產(chǎn)的傳統(tǒng)豪華車因耗油大，成本高，使銷路大受影響。 （1）、試

52、分析在日美轎車大戰(zhàn)中，造成美國汽車工業(yè)失敗的原因是什么？ （2）、請分橋日本制造商的市場營銷調(diào)研結(jié)果在其巴后汽車工業(yè)發(fā)展中的作用。 （3）、請結(jié)合日美轎車這一發(fā)展情況，試分析對我國企業(yè)有何啟示? 7：（1）、試分析在日美轎車大戰(zhàn)中，造成美國汽車工業(yè)失敗的原因是什么？ 答：主要從市場宏觀環(huán)境調(diào)研的角度，說明美國疏忽外部環(huán)境正在發(fā)生變化。 （2）、請分橋日本制造商的市場營銷調(diào)研結(jié)果在其巴后汽車工業(yè)發(fā)展中的作用。 答：根據(jù)案例已給資料逐一說明調(diào)研結(jié)果，預(yù)測對日本汽車業(yè)發(fā)展的作用。 （3）、請結(jié)合日美轎車這一發(fā)展情況，試分析對我國企業(yè)有何啟示? 答：可從企業(yè)發(fā)展要關(guān)注市場營銷環(huán)境，并根

53、據(jù)環(huán)境變化預(yù)測未來，選擇適合環(huán)境及企業(yè)自身狀況的目標市場。也可結(jié)合一些典型的國內(nèi)企業(yè)予以說明。 8、現(xiàn)有A公司在泡泡糖市場中處于壟斷地位。B公司欲進入這一市場。因此，B公司成立市場開發(fā)部，研究A公司產(chǎn)品不足，以尋找市場空間，經(jīng)過周密分析，終于了發(fā)現(xiàn)A公司產(chǎn)品有以下不足：(1)以成人為對象的泡泡城市場正在擴大，而A公司仍把重點放在兒童身上；(2)A公司產(chǎn)品口味單一，市場需求要求多樣化；(3)A公司生產(chǎn)條狀泡泡糖，缺乏新祥式；(4)A公司產(chǎn)品價格出現(xiàn)零頭，顧客購買不便。 B公司針對調(diào)查結(jié)果，開始建立自己的目標市場，并制定相關(guān)的營銷策略。 （1）、你認為B公司如何發(fā)現(xiàn)市場機會？

54、（2）、你認為B公司應(yīng)該把目標市場選擇在哪里? （3）、如果你負責(zé)B公司的營銷管理，你將怎樣制定目標市場策略? 8：（1）、你認為B公司如何發(fā)現(xiàn)市場機會？ 答：B公司通過研究A公司的產(chǎn)品特點和當前市場的需求特點，進行市場細分，生產(chǎn)能滿足細分市場需求的產(chǎn)品，從而擠入泡泡糖市場。 （2）、你認為B公司應(yīng)該把目標市場選擇在哪里? 答：B公司會選擇的成人泡泡糖市場為目標市場。 （3）、如果你負責(zé)B公司的營銷管理，你將怎樣制定目標市場策略? 答：B公司會針對A公司產(chǎn)品的不足推出多種口味、多種外型的泡泡糖，同時在定價上盡可能考慮到顧客付款方便。 9、1981年，有著300多年釀制

55、歷史的“狀元紅”首進上海。廠商認為，古老名酒，質(zhì)優(yōu)廉，到上海必定能“旗開得勝”，暢銷全市。殊不知由于產(chǎn)品不適銷對路，“狀元紅”出現(xiàn)嚴重滯銷。“狀元紅”酒廠，面對現(xiàn)象，仔細研究，根據(jù)調(diào)查得知：上海瓶灑最大的消費者是 青年人，他們的購買的目的一是作為禮品，二是作為裝飾。在各種價格的瓶酒中，以中檔商品銷路最好。同時酒廠分析了本廠產(chǎn)品的劣勢：外觀質(zhì)量欠佳，“狀元紅”見光保存半年以上，酒色易褪；出廠前密封時間過短．酒味稍辣；存放久了易產(chǎn)生沉淀，影響外觀；包裝 沉悶，缺乏吸引力，“狀元紅”商標圖案呆板；標簽用漿糊粘貼，易霉變而脫落；酒瓶造型不美，易破損11斤裝酒瓶過高，無法放入酒柜陳列，外包裝不牢，破

56、損率高，影響經(jīng)銷商店利益。加之廣告促銷不利，銷售渠道薄弱，售價不適宜等因素作用，致使“狀元紅”難在上?！凹t”起來。 為了打開上海市場，“狀元紅”酒廠不得不探索新的市場營銷策略。 （1）、分析說明“狀元紅”酒的包裝設(shè)計欠缺哪些考慮？ （2）、若你是灑廠的管理者，你會怎樣調(diào)整營銷策略? （3）、請你分析“狀元紅”在上海碰壁說明了什么問題? 10、美國皮爾斯堡面粉公司，于1869年成立，從成立到20年代以前，這家公司提出“本公司旨在制造面粉”的口號。因為在那個年代，人們的消費水平很低，面粉公司無須太多宣傳，只要保持面粉質(zhì)量，降低成本與售價，銷量就會大增，利潤也會增加，而不必研究市場

57、需求持點和推銷方法。1930年左右，美國慶爾斯堡公司發(fā)現(xiàn)，競爭加劇，銷量開始下降。公司為扭轉(zhuǎn)這一局面，第一次在公司內(nèi)部成立商情調(diào)研部門，并選派大量推銷員，擴大銷售量，同時把口號變?yōu)椤氨竟局荚谕其N面粉”，更加注意推銷技巧，進行大量廣告宣傳，甚至開始硬性兜售。然而隨著人們生活水平的提高，各種強力推銷未能滿足顧客變化的新需求，這迫使面粉公司從滿足顧客心理相實際需求的角度出發(fā)，對市場進行分析研究。1950年前后公司根據(jù)戰(zhàn)后美國人的生活需要開始生產(chǎn)和推銷各種成品和半成品的食品，使銷量迅速上升。 1958年后，公司著眼于長期占領(lǐng)市場，著重研究今后3年到30年的市場消費趨勢，不斷設(shè)計和制造新產(chǎn)品

58、，培訓(xùn)新的推銷人員。 （1）、請分析是什么原因促使皮爾斯堡公司的營銷發(fā)生轉(zhuǎn)變？ （2）、請根據(jù)這一轉(zhuǎn)變，說明市場營銷觀念的轉(zhuǎn)變和各階段的特點。 （3）、請根據(jù)該公司的轉(zhuǎn)變，說明對我國企業(yè)有何借鑒意義？ 9：（1）、分析說明“狀元紅”酒的包裝設(shè)計欠缺哪些考慮？ 答：主要策略有以下幾點：(1)包裝要保護產(chǎn)品。(2)便于運輸、耀帶和貯存。(3)包裝可美化產(chǎn)品、促進銷售。 （2）、若你是灑廠的管理者，你會怎樣調(diào)整營銷策略? 答：通常可采取以下措施：(1)酒瓶造型更新。(2)外包裝更新。(3)商標標簽更新。 （3）、請你分析“狀元紅”在上海碰壁說明了什么問題? 答：著重圍繞產(chǎn)品策略中的

59、包裝和包裝策略適當?shù)卣归_說明。 10：（1）、請分析是什么原因促使皮爾斯堡公司的營銷發(fā)生轉(zhuǎn)變？ 答：市場營銷觀念是隨著商品經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷演變相發(fā)展的。可分析社會經(jīng)濟由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場這一歷程導(dǎo)致營銷觀念發(fā)生的變化 （2）、請根據(jù)這一轉(zhuǎn)變，說明市場營銷觀念的轉(zhuǎn)變和各階段的特點。 答：營銷觀念的轉(zhuǎn)變可分為六個階段：1)生產(chǎn)觀念，是在賣方市場條件下。以生產(chǎn)為中心的觀念。2)產(chǎn)品觀念，以產(chǎn)品為中心的觀念，認為顧客歡迎質(zhì)量好、價格合理的產(chǎn)品，不重視推銷。3)推銷觀念，是由賣方市場向買方市場過渡時期產(chǎn)生的一種以推銷為中心的經(jīng)營觀點。4)市場營銷觀念，在買方市場條件下，

60、以顧客為中心的經(jīng)營觀念。5)社會市場觀念，以社會利益為中心的營銷觀念。這種觀念在強調(diào)滿足市場需求和獲取利益的同時，還必須注重社會利益。6)大市場營銷觀念，是指在市場壁壘，企業(yè)難以進入的情況下，以滿足守門人的渴求為中心，爭取進入市場的指導(dǎo)思想。 （3）、請根據(jù)該公司的轉(zhuǎn)變，說明對我國企業(yè)有何借鑒意義？ 答：主要結(jié)合我國經(jīng)濟發(fā)展由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變過程中企業(yè)營銷觀念的轉(zhuǎn)變，以及市場變化的趨勢，討論企業(yè)采取的營銷方式應(yīng)如何適當變化。 11、1931年，羅斯福提出解決美國經(jīng)濟危機的“新政”獲得了一些人的贊同，但仍有一些人對“新政”持懷疑態(tài)變。從前蘇聯(lián)回來的哈默潛心研究了當時美國國內(nèi)的政治

61、形勢和經(jīng)濟狀況，認為“新政”定會成功。 從這點出發(fā)，哈默預(yù)見一旦新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除。那時市場將需要空前數(shù)量的酒桶，而當時市場上卻沒有酒桶。哈默在前蘇聯(lián)住了多年，知道前蘇聯(lián)有制造酒桶的桶板可供出口，于是，他向前蘇聯(lián)訂購了幾船桶板，并在紐約碼頭附近設(shè)立了一個臨時桶板加工廠，當酒桶從哈默的造桶廠該該而出時。正好趕上“新政”廢除禁酒令。于是，哈默的酒桶被酒廠搶購一空，獲得了空前的成功。 （1）、請分析說明哈默預(yù)測的根據(jù)是什么? （2）、結(jié)合實際分析說明政策、法令的變化對市場帶來的影響。 （3）、“人世”在際，請結(jié)合我國企業(yè)將面臨的各種政策法令，分析企業(yè)應(yīng)該采取何種

62、措施(提示：可分析我國企業(yè)出口所遇到的各種貿(mào)易壁壘及反傾銷法案等)？ 11：（1）、請分析說明哈默預(yù)測的根據(jù)是什么? 答：哈默的根據(jù)就是通過市場調(diào)研，預(yù)見到政策法規(guī)的變動將導(dǎo)致酒桶供不應(yīng)求。 （2）、結(jié)合實際分析說明政策、法令的變化對市場帶來的影響。 答：政策因素：政治是經(jīng)濟的集中表現(xiàn)，而政治因素往往制約著企業(yè)的營銷活動(可結(jié)合78年以來計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變過程加以說明)。法律因素：法律對市場活動具有制約作用，但法律作為統(tǒng)治階級意志的體現(xiàn)，會受到社會各種組織、政府機構(gòu)和各種壓力集團的影響發(fā)生變動或調(diào)整，企業(yè)要加以注意，掌握其變動趨勢，制定相應(yīng)的策略。 （3）、“人世”在際，

63、請結(jié)合我國企業(yè)將面臨的各種政策法令，分析企業(yè)應(yīng)該采取何種措施(提示：可分析我國企業(yè)出口所遇到的各種貿(mào)易壁壘及反傾銷法案等)？ 答：由于“入世”，我國企業(yè)臺不斷遭遇“反傾銷法”，目前已經(jīng)初見端倪。一些出口企業(yè)不得不制定相應(yīng)的策略，在盡量避免被起訴的同時，也要在面臨訴訟時積極應(yīng)訴，消除其不利影響。同時也將面臨各種各樣的貿(mào)易壁壘，如：衛(wèi)生條件、環(huán)境保護、技術(shù)標準等一系列問題，企業(yè)不得不對進出口的各種政策法律詳加了解，積極應(yīng)對，穩(wěn)定出口，減少不必要的損失。(可舉例加以說明) 12、“億客隆”超市地處于北京三環(huán)，過去是北京的城鄉(xiāng)結(jié)合地帶。超市所在地區(qū)居民戶較少，距離集中居民區(qū)較遠，為了贏得客源，

64、“億客隆”從95年起為顧客提供免費接迭服務(wù)。經(jīng)過幾年的努力已經(jīng)與許多居民小區(qū)建立了穩(wěn)定的關(guān)系，服務(wù)車定點定時地到各居民區(qū)迎送顧客，而當?shù)鼐游瘯撠?zé)組織管理，這樣逐漸培養(yǎng)了一部分忠誠顧客。隨著城市化進展的加快，城區(qū)的擴張帶動了居民住宅建設(shè)，原來的城鄉(xiāng)結(jié)合帶的經(jīng)濟迅速地繁榮了起來。隨之，在億客隆旁邊陸續(xù)開設(shè)了望京店、燕莎店、家樂福這些“重量級”的超市。望京因它的種類齊全而著稱，燕莎一向以購物環(huán)境而聞名，家樂幅更是在世界范圍享有盛譽，但這些賣場的出現(xiàn)并末沖擊“億客隆”，因為方便快捷的免費購物車留住了忠誠的顧客。 （1）、請分析說明購物車給億客隆帶來的影響。 （2）、請分析說明與其他幾家超市相比，

65、億客隆的優(yōu)勢是什么？ （3）、請分析億客隆面對競爭的加劇還應(yīng)該考慮哪些因素，采取哪些措施? 12：（1）、請分析說明購物車給億客隆帶來的影響。 答：購物車給億客隆帶來了一個相對穩(wěn)定的客源，在激烈的競爭中贏得了顧客的忠誠，同時也在消費者心目中樹立起“重服務(wù)”的經(jīng)營理念，形成了良好的企業(yè)形象。 （2）、請分析說明與其他幾家超市相比，億客隆的優(yōu)勢是什么？ 答：與其他幾家超市相比，億客隆不僅僅是提供了免費服務(wù)車，而是強調(diào)了一切為顧客服務(wù)的理念，用服務(wù)來彌補自身硬件的不足，在競爭中獲得優(yōu)勢。 （3）、請分析億客隆面對競爭的加劇還應(yīng)該考慮哪些因素，采取哪些措施? 答：競爭是多方面的，億

66、客隆在提供各項服務(wù)的同時，也要注重硬件升級；注意降低服務(wù)成本，又要保持服務(wù)質(zhì)量，增加服務(wù)項目。光服務(wù)車一項是不能滿足顧客需求的。同時，由于其他超市會競相模仿，“億客隆”必須進行服務(wù)創(chuàng)新。 福建專升本市場營銷學(xué)案例分析模擬題 案例分析題（15題，附答案） （一）土星電腦公司是一家高科技公司，建立之初，當公司財務(wù)上出現(xiàn)困境時，原先那個自由派風(fēng)格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊期來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠，沖突矛盾是不可避免的了。 第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次開高層管理會議時。一天之內(nèi)，十名高層管理人員就有兩名辭職。 此后一個月里公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。 瓊斯還令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減7％，這引進公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也有個不滿瓊斯做法的人，但是他認為瓊斯給他那個部門設(shè)立的目標能夠