《項(xiàng)目管理案例分析實(shí)踐》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《項(xiàng)目管理案例分析實(shí)踐（14頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 高等教育自學(xué)考試 《項(xiàng)目管理案例分析》 實(shí)踐報(bào)告 題 目：微軟公司辦公商務(wù)單位—WinWord之成敗 小浪底工程 考生姓名： 揣瑞 考 核 號： 準(zhǔn)考證號： 考核教師： 0 / 14 目 錄 案例一問題: 1.你認(rèn)為WinWord開發(fā)項(xiàng)目是成功的，還是失敗的？為什么？并闡述影響項(xiàng)目成功的決定因素

2、有哪些? ......................2 2.WinWord的項(xiàng)目管理過程中存在哪些問題？應(yīng)如何改進(jìn)........................................................2 3.WinWord開發(fā)項(xiàng)目中，采取了怎樣的組織形式？項(xiàng)目經(jīng)理的作用如何？................................................. 4 案例二問題： 1.通過此案例請分析影響項(xiàng)目采購管理的因素主要有哪些？.. 6 2.從小浪底工程成功應(yīng)對國際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如何理解索賠的含義？................

3、...........................7 3.閱讀上述案例后你有什么感想？..........................9 參考文獻(xiàn):............................................10 案例一 微軟公司辦公商務(wù)單位————WinWord之成敗 1、你認(rèn)為winword的開發(fā)項(xiàng)目是成功的，還是失敗的？為什么？并闡述影響項(xiàng)目成功的決定因素有哪些？ 答：（一）總的來說項(xiàng)目是成功的，雖然項(xiàng)目是延期完成的，但是總體上預(yù)定的性能實(shí)現(xiàn)了：經(jīng)過5年的研發(fā)，Word for Windows 1.0版在1989年11月

4、30日發(fā)行。盡管WinWord開發(fā)延遲了很長時(shí)間，計(jì)算機(jī)雜志和期刊做出的評論全都是正面的，而這些評論對市場知覺有很大影響。WinWord的評分高于任何其他的PC字處理軟件。 （二）調(diào)查研究顯示，有七個(gè)主要的因素影響項(xiàng)目的成功： （1） 協(xié)調(diào)和關(guān)系； （2） 充分的項(xiàng)目構(gòu)架和控制； （3） 項(xiàng)目獨(dú)特性、重要性、公眾公開性； （4） 成功標(biāo)準(zhǔn)很明確并對此有共識； （5） 競爭和預(yù)算壓力； （6） 最初過于樂觀； （7） 集結(jié)的內(nèi)部能力。 其中“競爭和預(yù)算壓力”與“最初過于樂觀”兩個(gè)因素起的是反向作用力，即加強(qiáng)競爭壓力可使項(xiàng)目成功的可能性減弱，而加強(qiáng)協(xié)調(diào)可以使項(xiàng)目成功的可能

5、性增強(qiáng)。每個(gè)因素可能包含一系列的要素。下列各條件是工程協(xié)調(diào)和關(guān)系變量的分要素： （1） 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的精神、使命感、獻(xiàn)身精神和能力； （2） 項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理、政府官員、業(yè)主代表以及上級之間的團(tuán)結(jié)； （3） 項(xiàng)目經(jīng)歷的權(quán)威、認(rèn)識和行政管理技巧； （4） 現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度報(bào)告、變更程序的適當(dāng)性和支持措施的可獲得性； （5） 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的穩(wěn)定性和安全性，內(nèi)部人員參與決策、解決主要問題的積極性； （6） 公司上層機(jī)構(gòu)的積極性。 2、WinWord的項(xiàng)目管理過程中存在哪些問題？應(yīng)如何改進(jìn)？ 答：（一）WinWord項(xiàng)目管理中存在的問題有計(jì)劃不明確，需求分析不到位，組織關(guān)系不穩(wěn)定，

6、計(jì)劃和控制薄弱，高層管理人員不支持。 （二）就目前項(xiàng)目成本管理過程中存在的問題，可從以下幾個(gè)方面予以完善 1、建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個(gè)部門、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的格局。這樣層層落實(shí)，逐級負(fù)責(zé)，使項(xiàng)目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項(xiàng)目成本管理工作形成一個(gè)完整的成本管理體系，便于形

7、成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項(xiàng)目的成本管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。 2、從質(zhì)量成本管理上要效益 正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項(xiàng)目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。 3、從工期成本控制上要效益 即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點(diǎn)成本，把工期

8、成本控制在最低點(diǎn)。 4、強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀念，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識 施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項(xiàng)目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個(gè)職工的腦海 ，對于施工作業(yè)隊(duì)除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標(biāo)語、宣傳欄進(jìn)行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費(fèi)可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。 5、完善成本管理辦法 　 每一個(gè)工程項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，要根據(jù)工程項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，制定有針對性的項(xiàng)目成本管理辦法，

9、如項(xiàng)目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實(shí)可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法，使項(xiàng)目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查 6、 完善合同文本，避免法律損失施工專案的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時(shí)應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。 3、WinWord開發(fā)項(xiàng)目中，采取了怎樣的組織形式？項(xiàng)目經(jīng)理的作用如何？ 答：（一）WinWord開發(fā)過程中，采取了矩陣式的組織形式. 矩陣式組織形式是在直線職能

10、制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)特征的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。矩陣組織的高級形態(tài)是全球性矩陣式組織結(jié)構(gòu)，目前這一組織結(jié)構(gòu)模式已在全球性大企業(yè)如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進(jìn)行運(yùn)作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時(shí)，著手對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托國際業(yè)務(wù)時(shí)將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，依戰(zhàn)略管理學(xué)家查理士?希爾及葛利士、約翰的觀點(diǎn)，這種組織結(jié)構(gòu)方式，可以使公司

11、因?yàn)樘岣咝识档统杀荆瑫r(shí)，也因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，同時(shí)在各地區(qū)的全球主管可以接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機(jī)會，有助于公司的規(guī)范與價(jià)值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：①加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，②具有較大的機(jī)動性，③促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。矩陣制的缺點(diǎn)是：①成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)。②人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。 矩陣組織結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃－目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來組

12、成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)。 矩陣式結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)是企業(yè)管理水平的一次飛躍。當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線能快速做出變化時(shí)，就需要矩陣式結(jié)構(gòu)的管理。前面我們講過，職能式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業(yè)內(nèi)部同時(shí)實(shí)現(xiàn)。 （二）項(xiàng)目經(jīng)理作用 對于一個(gè)成功的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理是不可或缺的主要因素。除了在對項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、控制方面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用外，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)具備一系列技能，來激勵員工取得成功，贏得客戶的信賴。堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、培養(yǎng)員工的能力、非

13、凡的溝通技巧、良好的人際交往能力、處理壓力和解決問題的能力以及管理時(shí)間的技能，都是一個(gè)有成效的項(xiàng)目經(jīng)理所必備的技能。在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的靈魂，對與項(xiàng)目的成功起著關(guān)鍵的作用。概括起來，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的作用主要有以下幾方面： 1、 保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使用戶感到滿意是項(xiàng)目管理最根本的要求，也是項(xiàng)目經(jīng)理最根本的職責(zé)，這是衡量項(xiàng)目成功與否的基本標(biāo)志。要確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)主滿意，需反復(fù)確認(rèn)業(yè)主的實(shí)際目標(biāo)及其優(yōu)先次序，并加強(qiáng)和業(yè)主的溝通，注意業(yè)主需求信息的變化。通過局部驗(yàn)收、協(xié)調(diào)會、項(xiàng)目階段性報(bào)告等多種方式隨時(shí)捕捉業(yè)主需求信息，建立良好的甲、乙方合作關(guān)系等，都

14、是十分有效的工作方式。當(dāng)然，對于根本違背合同條款和不可能實(shí)現(xiàn)的業(yè)主要求或過于頻繁的目標(biāo)變更，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)據(jù)理說明利害，妥善協(xié)商或婉轉(zhuǎn)拒絕。 2、 有效的日常管理工作 項(xiàng)目經(jīng)理工作的特點(diǎn)是日理萬機(jī)，因?yàn)轫?xiàng)目的實(shí)施涉及到多種專業(yè)，多個(gè)部門，多項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)配合，能否井然有序的實(shí)施項(xiàng)目管理是項(xiàng)目能否順利進(jìn)展的重要因素，也是衡量項(xiàng)目經(jīng)理指揮協(xié)調(diào)能力的標(biāo)準(zhǔn)之一。 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是指導(dǎo)和控制項(xiàng)目實(shí)施過程中的全部日常工作，這一職責(zé)并不表示項(xiàng)目經(jīng)理需要事必躬親，把大量時(shí)間花在處理許多具體和細(xì)節(jié)上的工作，而是強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)與控制的職能，明確要管什么，不要管什么。授權(quán)是使項(xiàng)目人員充分發(fā)揮其能動性的有效方法，大量繁瑣

15、細(xì)節(jié)的工作應(yīng)該由相應(yīng)的專業(yè)人員或職能管理人員去解決，項(xiàng)目經(jīng)理需要在處理問題的原則和方法上進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理必須在繁雜的工作中，保持對項(xiàng)目實(shí)施中會遇到的問題有預(yù)見性，在計(jì)劃安排和資源組織上有先人一步的遠(yuǎn)見，這樣可以避免項(xiàng)目實(shí)施的正常工作受到大的沖擊，以保證日常工作的順利進(jìn)行。指導(dǎo)和控制日常工作，既費(fèi)時(shí)，又瑣碎，由于瑣碎，就難以完善地安排進(jìn)度。如果項(xiàng)目經(jīng)理不細(xì)致，他們可能在自己的工作計(jì)劃中，為指導(dǎo)和控制項(xiàng)目所需的許多談話和非正式會議留下的余地太少。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，他們的時(shí)間至多用一半來安排正式會議和約會，而另外一半時(shí)間將用于日常工作的指導(dǎo)和控制 。 3、 積極的決策 項(xiàng)目經(jīng)

16、理是項(xiàng)目的主要指揮者和決策人，面對項(xiàng)目中諸多預(yù)想不到或棘手的問題，項(xiàng)目經(jīng)理必須積極的采取行動。及時(shí)正確地解決問題是保證項(xiàng)目順利實(shí)施的前提條件。為了避免項(xiàng)目中一個(gè)簡單的問題拖延以致成為大問題，一個(gè)小矛盾演變成大矛盾，項(xiàng)目經(jīng)理需要對這些有可能制約項(xiàng)目順利實(shí)施的問題解決在萌芽狀態(tài)，主動地采取行動比被動地解決問題所帶來的結(jié)果要好，這也往往成為項(xiàng)目是否順利和項(xiàng)目經(jīng)理工作是否得力的一個(gè)重要標(biāo)志。由于正確的決策有助于項(xiàng)目的順利實(shí)施，相反一個(gè)錯(cuò)誤的決定可以招致項(xiàng)目的重大損失。因此，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理感到解決問題有困難時(shí)，應(yīng)及時(shí)地請示更高一層的決策者，或向?qū)＜易稍儭? 無論在什么情況下，項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該感到束手無策，至少

17、應(yīng)清醒地知道解決問題的途徑和方法，然后才能有解決問題的方案。 一般說來，需要項(xiàng)目經(jīng)理親自決策的問題包括：投標(biāo)報(bào)價(jià)決策，實(shí)施方案決策，人事任免獎懲決策，重大技術(shù)措施決策，設(shè)備采購方案決策，資源調(diào)配決策，進(jìn)度計(jì)劃安排決策，合同及設(shè)計(jì)變更決策等。不管哪種決策，下列幾個(gè)共同問題在決策前都應(yīng)仔細(xì)斟酌： 1、決策是否以充分的事實(shí)和情報(bào)作基礎(chǔ)？ 2、有關(guān)項(xiàng)目各方是否都充分發(fā)表了意見？ 3、解決同一問題的許多備選方案是否都仔細(xì)研究過？有無更好的替代方案？ 4、按本方案決策的經(jīng)濟(jì)后果是什么？是否與項(xiàng)目目標(biāo)和總體計(jì)劃相違背？ 5、延遲決策會帶來什么后果？ 6、決策后有無可靠的實(shí)施及反饋系統(tǒng)？ 7、

18、是否可由下屬去進(jìn)行本決策？ 項(xiàng)目經(jīng)理決策的最大困難，莫過于對某些專門技術(shù)問題的處理和開創(chuàng)性問題的決策。前者往往因知識面所限，難免陷入盲目性；后者則因項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)，使項(xiàng)目經(jīng)理總要不斷地迎接新的開拓性問題的挑戰(zhàn)，難以找到現(xiàn)成的參考依據(jù)。當(dāng)然，他可以借助于專家的技術(shù)優(yōu)勢，請他們提出多個(gè)方案并參與評價(jià)及方案論證，以防止個(gè)人知識局限性的干擾。 案例二 小浪底工程 1、通過此案，請你分析影響項(xiàng)目采購管理的因素主要有哪些？ 答：采購是項(xiàng)目執(zhí)行中的一個(gè)關(guān)鍵步驟，一些項(xiàng)目的采購支出一般要占項(xiàng)目投資的50％～60％。項(xiàng)目的外部環(huán)境因素對采購策略的制定、采購計(jì)劃的實(shí)施都會產(chǎn)生重要影響。實(shí)踐中，

19、一個(gè)好的項(xiàng)目采購策略會充分利用外部市場環(huán)境為項(xiàng)目整體帶來利益。比如，批量采購會具有數(shù)量上的優(yōu)勢，并以此獲得商業(yè)折扣來增加項(xiàng)目團(tuán)體（整體）的利益，減少現(xiàn)金流出，這時(shí)能提供商業(yè)折扣的供貨商就會成為可能的選擇。因?yàn)椴少彆苯赢a(chǎn)生項(xiàng)目的利益，所以采購經(jīng)常是相對集中的，這樣會使支付的貨款和采購附加費(fèi)用減少，使采購工作更趨于合理化。項(xiàng)目采購中必然會遇到的環(huán)境因素包括兩個(gè)方面：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。 宏觀環(huán)境一般是指能對項(xiàng)目組織怎樣及何時(shí)進(jìn)行采購產(chǎn)主影響的外界變化，包括市場季節(jié)性的變化、社會（國家）經(jīng)濟(jì)的周期性波動、國家財(cái)政金融政策調(diào)整、通貨膨脹的存在、利率及匯率的波動、市場競爭等各種因素。比如，一個(gè)外國公

20、司已著手在某一國家進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目可能會存在幾個(gè)合適的承包商。但因?yàn)樵搰氖I(yè)率較高，所以決定只使用該國的承包商，并給那些失業(yè)人數(shù)最多的城市以優(yōu)先權(quán)。盡管其他的承包商可能更合適，但外部環(huán)境決定了采購選擇的范圍的有限性。 微觀環(huán)境是指項(xiàng)目組織內(nèi)部的環(huán)境，包括項(xiàng)目組織在采購中可能采取的工作政策、方式和程序，這些方式和程序有可能是業(yè)主，或項(xiàng)目本身強(qiáng)加給項(xiàng)目組織的。狹義地講，采購的微觀環(huán)境就是項(xiàng)目組織實(shí)施采購的過程和程序。 2、從小浪底工程成功應(yīng)對國際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如何理解索賠的含義？ 答：小浪底工程索賠處理的程序和方法與國際接軌。從小浪底工程三個(gè)土建標(biāo)的的實(shí)際索賠資料分析索賠類

21、型，可以認(rèn)為，小浪底工程索賠產(chǎn)生的主要原因是后繼法規(guī)(如新《勞動法》、稅法)、業(yè)主條件、工程方面。針對不同的索賠要求，應(yīng)提出了相應(yīng)的索賠處理方案。一般來說，索賠是指在經(jīng)濟(jì)合同的實(shí)施中，合同一方當(dāng)事人不履行或未正確履行其義務(wù)，而使另一方受到損失，損失的一方向違約方所提出的給予賠償?shù)囊蟆Ｔ诠こ淌┕こ邪贤矫?，索賠大多反映在承包商對業(yè)主提出的索賠。 小浪底水利樞紐工程一共耗資400多億元，工程完成土石方挖填9478萬立方米，混凝土348萬立方米，鋼結(jié)構(gòu)3萬噸，一共歷時(shí)11年。使用了11.09億美元的國際貸款，其中世界銀行硬貸款8.9億美元，由于引進(jìn)了世界銀行的貸款按世界銀行規(guī)定及國際慣

22、例，工程采用國際性招標(biāo)。三個(gè)以外國公司為責(zé)任方的聯(lián)營體分別中標(biāo)承建三個(gè)工程標(biāo)。由國家作為投資主體、建設(shè)資金以國家財(cái)政撥款為主。并且聘請加拿大咨詢公司（CIPM）作為工程咨詢單位。 小浪底水利樞紐工程，位于河南省洛陽市以北、黃河中游最后一段峽谷的出口處，以防洪、防凌、減淤為主，兼顧供水、灌溉、發(fā)電，除害興利，綜合利用。左岸山體由于溝道切割形成了單薄分水嶺，水庫蓄水后存在穩(wěn)定問題。水文地質(zhì)復(fù)雜工程規(guī)模大，管理模式新，而被認(rèn)為是難度大富有挑戰(zhàn)性的建設(shè)項(xiàng)目。和國內(nèi)施工截然不同的是，小浪底工程施工中承包方積極提出索賠，建設(shè)中除承包商能控制的、合同約定之外的費(fèi)用都提出索賠，出現(xiàn)各種形式的、大量的工程索賠

23、。（一）趕工索賠 泄洪排沙系統(tǒng)的趕工，由于導(dǎo)流洞一期開挖過程中出現(xiàn)了巖石跌落和多起塌方地質(zhì)變化、設(shè)計(jì)變更、施工管理等影響工期11個(gè)月左右，承包方提出了大量索賠，承包方對趕工提出措施費(fèi)用、效率損失費(fèi)用和間接費(fèi)用的賠償要求，由于承包方不能保證工期的實(shí)現(xiàn)，工程師、業(yè)主對索賠都不予同意。雙方爭議較大，難于達(dá)成協(xié)議，最后采用擱置爭議，實(shí)行趕工，爭取實(shí)行業(yè)主目的。， 承發(fā)包的爭議經(jīng)合同爭議處理程序，由來自瑞士、英國和美國組成的爭議評審團(tuán)對索賠進(jìn)行調(diào)解，雙方對趕工指令的合同依據(jù)、延誤責(zé)任劃分和技術(shù)評定、各方的延誤責(zé)任分擔(dān)趕工費(fèi)用不能達(dá)成一致意見，經(jīng)過劃分責(zé)任及評估其影響的技術(shù)協(xié)商，和隨后雙方高層長達(dá)半年

24、的商務(wù)談判，索賠爭議最終在提起仲裁之前得以解決，避免了后續(xù)大量的時(shí)間和金錢的投入。 （二）施工條件索賠 與我國在國外施工不同的是，施工當(dāng)?shù)氐木用駷榱说玫焦こ讨械膭趧?wù)，采取了一些阻撓工程施工的行為，由于不是承包人合同中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的義務(wù)，國外承包人只向中方交付索賠報(bào)告，寫明：時(shí)間、地點(diǎn)、工程、阻撓，產(chǎn)生的費(fèi)用、停班費(fèi)、索賠的費(fèi)用及延工時(shí)間。每天報(bào)告，迫使發(fā)包人全力解決問題，相反，我國在非洲的水利工程采取了完全不同的做法，把大地人抬舉到很高的地位，付出了大量的時(shí)間、精力和金錢。 （三）政策變化引起的索賠 新勞動法的實(shí)施，工作時(shí)間由每周工作6天改為每周工作5天，對加班時(shí)間有限制，大量提高了加班費(fèi)

25、用使承包人認(rèn)為新工時(shí)制和加班的限制縮短了投標(biāo)書中計(jì)劃的工作時(shí)間，影響了工程計(jì)劃和進(jìn)度，使承包人增加了施工人員和設(shè)施，保持原計(jì)劃的工作目標(biāo)不變，發(fā)包方和工程師同意補(bǔ)償承包人一定比例的工程費(fèi)用 。 稅制在工程施工相繼出臺了新的稅務(wù)，變化較大，承包人以稅制改革增加了稅負(fù)而提起索賠，后經(jīng)發(fā)包方認(rèn)真的計(jì)算，經(jīng)過稅制改革后，承包人稅負(fù)不是增加而是降低了，承包人不再要求該索賠。 國際長途電話費(fèi)上漲，由于承包人為外國企業(yè)，承包人對長途電話費(fèi)上漲提出了索賠。在索賠中發(fā)現(xiàn)，國際長途話費(fèi)上調(diào)是是人民幣價(jià)格的上調(diào)，外幣價(jià)格不受匯率的變化而不存在價(jià)格的變動，而工程計(jì)算價(jià)格和承包人在國內(nèi)仍然使用外匯券，國際

26、長途電話費(fèi)上漲不會影響到其費(fèi)用的支出，沒有索賠存在的首要條件。 其余還有工程量變化，新增工程，遲延支付工程款和交付施工場地都引發(fā)小浪底水利樞紐工程的索賠。 總之，索賠是在項(xiàng)目承包合同履行中，依據(jù)法律、合同規(guī)定以及慣例，當(dāng)事人一方對非己過錯(cuò)而應(yīng)由合同另一方承擔(dān)責(zé)任所造成的損失，向另一方提出賠償要求的行為。 索賠是雙方的，包括由于業(yè)主未能全面履行自己的職責(zé)和義務(wù)，造成承包商在實(shí)施合同中增加了責(zé)任，一級施工期限延長而額外支付費(fèi)用，即承包商對業(yè)主的索賠；包括由于承包商未盡責(zé)任義務(wù)而引起業(yè)主費(fèi)用增加，即業(yè)主對承包商的索賠。 3、閱讀上述案例后你有什么感想？ 答：索賠時(shí)雙向的，不僅承包人可以像發(fā)

27、包人索賠，發(fā)包人同樣也可以向承包人索賠。由于實(shí)踐中發(fā)包人向承包人索賠發(fā)生的頻率相對較低，而且索賠處理中，發(fā)把人始終處于主動和有利地位，對承包人的違約行為他可以直接從應(yīng)付工程款中抵扣、扣留保留金或通過履約保函向銀行索賠來實(shí)現(xiàn)自己的索賠要求。因此在工程實(shí)踐中大量發(fā)生的、處理比較困難的是承包人向發(fā)包人的索賠，也是工程師進(jìn)行合同管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一。承包人的索賠范圍非常廣泛，一般只要因非承包人自身責(zé)任造成其工期延長或成本增加都有可能向發(fā)包人提出索賠。有時(shí)發(fā)包人違反合同，如未及時(shí)交付施工圖紙、合格施工現(xiàn)場、決策錯(cuò)誤等造成工程修改、停工、返工、窩工、未按合同規(guī)定支付工程款等，承包人可向發(fā)包人提出賠償要求；也

28、可能由于發(fā)包人應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的原因，如惡劣氣候條件影響、國家法規(guī)修改的等造成承包人損失或損害時(shí)，也會向發(fā)包人提出補(bǔ)償要求。只有實(shí)際發(fā)生了經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)利損害，一方才能向?qū)Ψ剿髻r。經(jīng)濟(jì)損失是指因?qū)Ψ揭蛩卦斐珊贤獾念~外支出，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)等額外開支；權(quán)利損害時(shí)指雖然沒有經(jīng)濟(jì)上的損失，但造成了一方權(quán)利上的損害，如由于惡劣氣候條件對工程進(jìn)度的不利影響，承包人有權(quán)要求工期延長等。因此發(fā)生了實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)利損害，應(yīng)是一方提出索賠的一個(gè)基本前提條件。有時(shí)上述兩者同時(shí)存在，如發(fā)包人未及時(shí)交付合格的施工現(xiàn)場，既造成承包人的經(jīng)濟(jì)損失，又侵犯了承包人的工期權(quán)利，因此承包人既要求經(jīng)濟(jì)賠償，又要求工期

29、延長；有時(shí)兩者則可單獨(dú)存在，如惡劣氣候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據(jù)合同規(guī)定或慣例則只能要求工期延長，不應(yīng)要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。 許多人一聽到“索賠”兩個(gè)字，很容易聯(lián)想到爭議的仲裁、訴訟或雙方激烈的對抗，因此往往認(rèn)為應(yīng)當(dāng)可能避免索賠，擔(dān)心因索賠而影響雙方的合作或感情。實(shí)質(zhì)上索賠時(shí)一種正當(dāng)?shù)臋?quán)利或要求，是合情、合理、合法的行為，它是在正確履行合同的基礎(chǔ)上爭取合理的償付，不是無中生有，無理爭利。索賠同守約、合作并不矛盾 、對立，索賠本身就是市場經(jīng)濟(jì)中合作的一部分，只要是符合有關(guān)規(guī)定的、合法的或者符合有關(guān)慣例的，就應(yīng)該理直氣壯的、主動的向?qū)Ψ剿髻r。大部分索賠都可以通過協(xié)商談判和調(diào)解等方式獲得解決。只有在雙方堅(jiān)持己見而無法達(dá)成一致時(shí)，才會提交仲裁或訴諸法院求得解決，即使訴諸法律程序，也應(yīng)當(dāng)被看成事尊法守約的正當(dāng)行為。 參考文獻(xiàn)： 【1】 潘文安 翟焱，項(xiàng)目管理理論與實(shí)務(wù)，2009.8 【2】 孫新波 管理，機(jī)械工業(yè)，2010.9 【3】 羅鐵青 王瑩，軟件項(xiàng)目管理流程分析與設(shè)計(jì)，2007.2 【4】 徐大圖 ，工程造價(jià)確定與控制，1999.8 【5】 百度文庫 【6】 溫馨提示：最好仔細(xì)閱讀后才下載使用，萬分感謝！