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1、 涂洪波銷售管理案例案例1：三個小販賣李子來自輸贏的故事：三個小販賣李子的故事。一個老太太在市場上買李子，她來到了第一個小販面前。老太太：“這李子怎么樣?”第一個小販：“我的李子又大又甜，特別好吃?！毙∝溁卮稹＝Y果呢，老太太搖了搖頭沒有買，走到另外一個小販。第二個小販：“我這里是李子專賣，各種各樣的李子都有，您要什么樣的李子?“我要買酸一點兒的?！薄拔疫@籃李子酸得咬一口就流口水，您要多少?”“來一斤吧。”老太太買完李子繼續(xù)在市場里逛。第三個小販：“你的李子多少錢一斤?”“請問您要哪種李子?是您吃嗎?”“不，我兒媳婦要生孩子了，想吃酸的?！薄袄咸?，您對兒媳婦真體貼，她想吃酸的，說明她一定能給您

2、生個大胖孫子。您要多少?”“我再來一斤吧?！崩咸恍∝溦f得很高興，便又買了一斤。小販一邊稱李子一邊繼續(xù)問：“您知道孕婦最需要什么營養(yǎng)嗎?”“不知道?！薄霸袐D特別需要補充維生素。您知道哪種水果含維生素最多嗎?，“不清楚。”“獼猴桃含有多種維生素，特別適合孕婦。您要給您兒媳婦天天吃獼猴桃，她一高興，說不定能一下給您生出一對雙胞胎。“是嗎?好啊，那我就再來一斤獼猴桃?！?“您人真好，誰攤上您這樣的婆婆，一定有福氣?！毙∝滈_始給老太太稱獼桃，嘴里也不閑著：“我每天都在這兒擺攤，水果都是當天從批發(fā)市場找新鮮的批發(fā)來的，您媳婦要是吃好了，您再來?！薄靶小！崩咸恍∝溦f得高興，提了水果邊付賬邊應承著。為

3、什么三個小販，面對同一個客戶，結果不同呢?客戶的真實需求，潛在需求和深層次需求是詢問出來的。第一個小販沒有掌握客戶真正的需求，所以失敗了；第二個小販通過詢問了解客戶的需求，所以銷售成功。第三個小販不僅通過提問了解客戶的需求，而且更深層次地了解客戶的需求，將客戶需求層次提高，所以銷售了更多的產品。詢問高手與解疑專家：“您知道孕婦最需要什么營養(yǎng)嗎?”“孕婦特別需要補充維生素。您知道哪種水果含維生素最多嗎?”所以，銷售高手總喜歡通過提問，讓別人多講，自己僅僅不斷地回應與解疑。許多銷售人員連客戶的需求、客戶的問題是什么都不清楚，談何銷售，談何回款呢?了解了客戶的需求、客戶的問題以后，我們就可以通過自己

4、的口才，對客戶進行說服。 資料來源：銷售酒吧，http：wwwsales98corn，有刪改。 案例2（小組討論）：種植園：計劃、目標設定和團隊銷售羅杰歐文斯(Roger Owens)在亞特蘭大地區(qū)成功地擁有50個捷飛絡(Jiffv Lube)石油交換站。30多年來，他在這個地方白手起家建立了自己的事業(yè)，如今他認為自己是一個精明能干的商人。盡管他的石油交換生意很成功，但他還是瀕臨破產。他的財務困難源于他獨資參與了一個高爾夫球場住宅物業(yè)開發(fā)項目，這個項目位于亞特蘭大東部約一小時車程的佐治亞洲的奧科尼湖附近。歐文斯在奧科尼湖有一間小屋，很多年來他的妻子和三個女兒在小屋里度過盛夏的周末。在這個湖周圍

5、的地價開始上漲之前，歐文斯就在湖畔買了一塊1 000平方英尺的大地皮作為自己的一項投資。15年后，當他以一個可觀的價格把這塊地賣給連鎖酒店麗茲卡爾頓酒店(Ritz Carlton Hotel)時，他關于這塊地會升值的猜想獲得了回報?，F(xiàn)在五星級賓館麗茲卡爾頓酒店在這塊土地上建造了度假村。歐文斯用他在這次土地交易中獲得的收益重新投資了一塊300英畝的土地，在這塊土地上只允許欣賞奧科尼湖全景，但不能進入湖區(qū)。在這塊土地上為亞特蘭大尋找夏日娛樂場所或第二套住房的家庭建設一個高爾夫球場并進行住宅開發(fā)是歐文斯的一個夢想。他開發(fā)的這個項目的名稱是“奧科尼湖種植園(Lake Oconee Plantation

6、)，這將是他的產業(yè)。在奧科尼湖種植園項目的研究開發(fā)階段，歐文斯咨詢了這個領域專家的意見，但是他選擇自己管理這個項目的開發(fā)，而且盡量把成本降到最低。他曾用盡可能高效的方式從事他的石油交換生意，之后又把這種方法用在了他作為開發(fā)商的新一輪投資中。他首先建造了高爾夫球場和俱樂部會所，吸引備用住宅購買者前來這個地區(qū)。230英畝的住宅用地坐落在戶外茂密的青草地上，附近就是18洞高爾夫球場，為此他把球場命名為“種植園球場”(The Plantation Course)。球場上的球洞是在奧科尼湖湖畔的沙質土壤上挖鑿的。在白色的、寬敞的、種植園風格俱樂部會所的餐廳和高爾夫用品專賣店能夠欣賞美麗的湖色。當球場和俱

7、樂部會所向外界開放時，它被視為佐治亞州東部最好的新產地之一，并進入Golf Digest雜志排行榜前100名。土地、球場和會所的建設費用及道路投資已使歐文斯的財務過度緊張。不可預見的費用超支、球場的升級和灌溉系統(tǒng)花費了幾百萬美元。歐文斯擁有的一切都被用于奧科尼湖種植園項目的開發(fā)。在球場開始運營的第一年，他們賣出了22 000輪高爾夫球比賽和20個會員資格，但未能實現(xiàn)盈虧平衡，虧了20萬美元。第二年，比賽和會員有少量增加，但財務狀況與第一年相似，這讓歐文斯進一步陷入財政赤字。而球場旁邊的地基以每月兩塊的速度緩慢出售，以現(xiàn)在的速度，賣光剩下的地基要用9年。在已賣出的30塊地基上，住宅在建或已建好的

8、只有6塊。歐文斯沒有9年的時間來等待地基賣光。他現(xiàn)在承受著來自銀行方面的壓力，需要獲得更多的收入，否則銀行會收回這塊地皮的抵押，并強制他賣掉貸款時作為個人擔保一部分的全部資產。歐文斯與銀行的關系變得非常緊張。最初被雙方期望獲得豐厚收益的高水平的商務合作關系已經成為一場噩夢，并使得歐文斯徹夜難眠。與銀行的溝通現(xiàn)在已經被寄給律師的掛號信取代了。歐文斯請了負責破產事務的律師審查他的貸款條款，并更好地評估他的財務選擇。代理律師認為最迫切的問題是需要現(xiàn)金，而且越快越好。歐文斯在事業(yè)上一直都很成功，而現(xiàn)在第一次被逼到死角。歐文斯扭轉命運的可能性很小。如果他能把每月的地基銷售量提高到810塊,就能按時向銀行

9、歸還貸款。隨著閑置地基上更多住房的建造，以及住戶不斷加入高爾夫俱樂部，其余的投資也就會收回。新住戶同樣會提高俱樂部的食品和飲料的銷售量以及高爾夫比賽數量。如果一切就位并且會員不斷增多，高爾夫球場將在兩年內盈利。歐文斯的女兒貝絲歐文斯(Beth()weis)兩年前從雅典市附近的佐治亞大學畢業(yè)，她獲得了一個市場營銷專業(yè)的工商管理學位。畢業(yè)后她一直跟著爸爸做事，負責奧科尼湖種植園項目的營銷和銷售工作。幾年前一切進行得順風順水時，歐文斯允諾在他的投資項目中給女兒一個職位。他們父女的談話主要集中在備用住宅市場面臨的困境等方面。稅率的上升、房價的下跌和抵押利率的浮動都給這個市場施加了壓力，貝絲歐文斯不知道

10、如何去認識這種經濟走向。然而，歐文斯把女兒從殘酷的現(xiàn)實中拉出來，他從沒有向女兒施加過任何銷售壓力或提出時間限制。他自己承受了所有的財政壓力，總是向家人和好友報喜不報憂。甚至連他的妻子艾琳(Irene)都絲毫沒有發(fā)現(xiàn)他們所擁有的一切都很可能會失去。歐文斯很愛女兒，一切都為女兒著想，可他知道如果要實現(xiàn)自己的夢想，必須在地基的銷售和營銷方面做出重大改變，需要找有經驗的銷售與營銷專業(yè)人員來取代女兒。與四個不同的房產銷售商會談后，歐文斯決定雇用來自奧古斯塔的皇家團隊(Roya1 Group)這個銷售團隊?；始覉F隊是由丹格羅斯(Dan CrOSS)運作的。格羅斯和他的妻子10年前創(chuàng)建了這個公司，從那以后，

11、他們已經成功運作了，在佐治亞州和北卡羅來納州南部的20多個項目。歐文斯喜歡格羅斯的自信以及在會談中所描述的團隊銷售方法。格羅斯看上去比實際年齡45歲年輕，穿著講究。他是一個優(yōu)秀的銷售人員，一個好的聆聽者，而且說話都經過深思熟慮。他向歐文斯保證他會是把這些地基賣出去最多的人，這給了歐文斯很大的信心。在會談中，歐文斯坦誠地告訴格羅斯目前需要做的事情和時間的緊迫性。歐文斯第一次向他的律師以外的人提起他現(xiàn)在的財務困難。他還解釋了地基的價格在當地是具有競爭性的，他的目標市場是年輕的“打高爾夫球的富裕家庭”。根據現(xiàn)有的價格結構和市場環(huán)境，格羅斯在會談中從未動搖過兩年內完成歐文斯提出的銷售目標的信心。格羅斯

12、向歐文斯列出了自己的收費結構，如果他們完成了給定的銷售任務，將提取15作為傭金，歐文斯在這兩年內每六個月給他們結算一次定金(每月1萬美元)。同時，他們被允許以8折的價格將20塊保留地基賣給建筑商來吸引他們建設樣板房。最后，任何一塊以1萬美元的溢價賣出的地基都會贈送一個高爾夫會員資格。一個正常的會員價格為2萬美元。歐文斯在咨詢律師并重新計算數據后，同意了皇家團隊合同中的條款。如果與皇家團隊的合同能維持兩年并把所有的地皮都賣出去，歐文斯將能歸還貸款并完全擁有高爾夫球場。簽完合同后，格羅斯和他的成員便去制定兩年內賣光所有200塊地基的執(zhí)行計戈。皇家團隊是由格羅斯、他的妻子薩拉(Sara)、吉姆(Ji

13、m)和金(Kim)組成的精益組織，每個人在這個團隊的成功運作中都發(fā)揮了重要的作用。格羅斯和他的妻子薩拉是一個現(xiàn)場團隊，他們花了很多時間(從周一到周日)在現(xiàn)場辦公。薩拉接待客戶并帶領他們實地參觀，而格羅斯負責后續(xù)工作和最終交易。吉姆和金在奧古斯塔的家里辦公，負責所代理房產的營銷和客戶服務方面的工作。吉姆具有設計和印刷產品以及網站開發(fā)方面的專長，負責所有關于營銷方面的工作。金負責所有的來電和郵件，把客戶的詢問和問題轉給格羅斯或薩拉。格羅斯的團隊的4名成員每周都工作7天。當有電話在下班后打進來時，主機將把電話轉到當天隨時準備接聽電話的成員的手機上，而且規(guī)定每個成員都必須用友善的語氣來回復每個潛在的客

14、戶。團隊所做的一切都是為了贏得客戶的信任，讓客戶感覺皇家團隊就是他們的家。格羅斯和他的妻子在10年前創(chuàng)建這家公司時就已認識到，把每一個客戶線索當作他們唯一的客戶來對待是成功銷售的關鍵。他們持續(xù)成功的另一個重要的原因是，把實現(xiàn)與50的來訪者進行交易作為自己的目標。格羅斯認為，當潛在客戶對你說“不”時，他們的意思是當前不買。在開始正式銷售前，他總是有相當充分的準備。他覺得，只要給他充足的時間，就可以完成每一筆交易。每個項目完成后，格羅斯都會計算他的實際完成率。在過去的五個項目中，他的實際完成率都穩(wěn)定在43。團隊所做的第一步是為奧科尼湖種植園項目制定一個銷售和營銷的戰(zhàn)略計劃。為了完成24個月內賣出2

15、00塊地基的任務，他們必須迅速實施銷售計劃。為了制定一個有效的計劃，格羅斯需要知道在貝絲歐文斯負責這個項目的銷售和營銷時公司所發(fā)生的一些事情。通過歐文斯的安排，格羅斯和貝絲歐文斯在這塊地皮上的銷售大廳里進行了會談。格羅斯在會談開始的第一個小時里只是在試圖了解貝絲歐文斯。他聽她講述了她在學校里的一些事情、她感興趣的棒球以及她將要在種植園舉行的婚禮。作為會談的一部分，格羅斯把自己需要知道的問題列了一個清單。這樣做不是為了為難貝絲歐義斯，而是讓她感到回答這些問題很輕松。貝絲歐文斯回答了列表上的所有問題。她還記錄了度假村每天的客流量，甚至記錄了這里每天的天氣情況。她提供了的大量郵件記錄、潛在客戶的電話

16、、待簽合同、目前的地產所有者、當地的建筑商和3份客戶名單(強烈購買意愿者名單、有興趣者名單、低購買意愿者名單)。每份名單中都有關于潛在客戶的詳細說明。這份名單中有80多個名字。當格羅斯和貝絲歐文斯結束會談后，格羅斯察覺到當把所有的材料全移交給他后，她有一種從這項工作中解放出來的感覺。雖然她將工作組織得很好，而且完全投入到了銷售和營銷工作之中，但格羅斯認為問題在于她缺乏銷售能力。她很年輕卻被委以重任，以至于她的每句話都很傲慢，她甚至向其他人提及自己時說：“我會有一個萬人矚目的婚禮。”格羅斯認為客戶很可能是由于貝絲歐文斯以及她的“我說了算的態(tài)度而離開的。在貝絲歐文斯所給資料的基礎上，皇家團隊的成員

17、把需要完成的銷售額按月進行了分配，以便精確了解銷售的旺季和淡季。例如，通過她提供的數據(見下表)，他們預測在旺季的每個月(在繁忙的7月和8月每天能賣一塊)能賣30塊，而在12月和1月這樣的淡季每月只能賣5塊。貝絲歐文斯每月確認的銷售線索清單(來自上年)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月101628324166102983012159如下表所示，他們根據兩年內賣出200塊地基的總目標設定了自己的目標，并且按低(25)、中(35)、高(50)的目標實際完成率排列銷售線索。同時，他們總是在目標完成率最低的假設下制定營銷預算。 皇家團隊12個月的銷售計劃(以25的比率完成既定銷售目

18、標)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月預計的總銷售線索量20304045508012012040202020實際完成的總銷售線索量57101l12203030lO555由于每個地產項目都有各自的特點，因此團隊都會按照常規(guī)在正式銷售之前重估并且調整他們的營銷預算。一般情況下，大部分的預算都花在前期圍繞地產進行的宣傳上。最初的預算通常都會包括一個新的網站、宣傳冊，以及一個將客戶的收入、年齡和職業(yè)都予以細分的詳盡的數據庫。銷售開始后，一個關于現(xiàn)有購買者的推薦計劃會被用來建立高質量的客戶信息線索清單。格羅斯和薩拉利用客戶推介線索，通過電話與客戶進行聯(lián)系，然后用個性化郵件或電子郵件進

19、行跟進。第二步是通過廣告促銷來快速推動銷售，他們計劃在第一年賣出150塊地基，因此對于他們而言有一個好的開端與成功一樣重要。格羅斯把這稱作“牛鈴鐺”效應。他在威斯康星長大，曾看到當一頭牛發(fā)現(xiàn)好吃的東西時，其他的牛是怎樣迅速跟來的。格羅斯將這種“牛鈴鐺”理論成功地運用到其他的住宅開發(fā)銷售計劃中。在這一地產的銷售中，他會采用兩種方法。首先，如果當地的建筑商在6個月內在他們購買的地基上建造樣板房，在先到先得的基礎上，他會以8折的價格把地基賣給他們。其次，將以5折的價格把高爾夫球場會員資格贈送給現(xiàn)有最好的地產中的20塊。會員資格被附加到房產交易中，因此任何一個買了現(xiàn)有地產的人會自動成為種植園球場的會員

20、。格羅斯沒有考慮任何競爭因素或房地產金融市場價格的下滑。他堅信，如果公司堅持這個戰(zhàn)略計劃，并對他的營銷做必要的調整，所有這些地基將按歐文斯的要求在兩年內賣完。團隊行動計劃的第1步是裝飾地產項目周圍的地區(qū)。他們迅速與當地的建筑商簽訂協(xié)議，通過提供20的優(yōu)惠和一個免費的會員資格讓建筑商來建造樣板房，而不是像歐文斯的女兒一樣在銷售大廳里接待顧客?；始覉F隊將租用這些樣板房兩年，然后還給建筑商。建筑商有90天時間來建造這些用作銷售辦公室的樣板房。皇家團隊還將對樣板房進行裝修，當地的裝修人員和家具廠免費提供家具供來訪者參觀?；始覉F隊要求給這些地產提供更多的可視標識，并將先前易損壞的小塑料標識用木質標識代替

21、。倒數第二步是計劃銷售過程，包括預先策劃、客戶到來、參觀、完成銷售及潛在客戶的后續(xù)跟進。盡管皇家團隊的成員在房地產銷售方面很有經驗，但在這一步他們都會根據每一個房地產銷售的具體情況做相應的調整。銷售計劃的最后階段是“格羅斯和薩拉的表演”，金和吉姆對它的描述是：一旦潛在客戶聯(lián)系格羅斯或薩拉，客戶們就會收到格羅斯或薩拉手寫的歡迎他們來參觀的便條，便條上有來這個地方的詳細的交通指南和地圖。為表明他們建立客戶關系的誠意，格羅斯和薩拉會先給客戶打電話，然后再給客戶寄信函。一旦預期的客戶來到現(xiàn)場，格羅斯和薩拉都會像歡迎家人一樣歡迎他們，并給他們提供咖啡、茶、新鮮果汁、奶酪和薄脆餅干，有時薩拉會親自制作甜餅

22、。他們把會談的重點放在客戶的需求和期望上。薩拉帶著客戶看完現(xiàn)有地產后，會邀請他們坐下來與格羅斯商談購買的具體細節(jié)。薩拉在向格羅斯介紹客戶對地產的偏好后離開，格羅斯將負責完成銷售。格羅斯想知道的信息有時就是通過薩拉的一個眼神傳遞的。他們所做的一切都是為了讓客戶感到舒服。然而，一直以來都是由格羅斯負責最后一個環(huán)節(jié)。當薩拉拿到訂單后，她將寄一株植物或一瓶酒附帶著一張卡片歡迎這些新的家庭的到來，卡片上會有格羅斯和薩拉的手機號碼，并會提示客戶：如果有問題，隨時可以打電話。格羅斯成立銷售團隊的理念之一是：讓所有的成員做他們喜歡做的工作。他認為大部分人喜歡做自己最擅長的工作，因此使得團隊中的每個人做某一特定

23、的工作將是可行的。于是，薩拉負責接待新顧客并且與他們建立融洽的關系，吉姆負責對銷售過程進行創(chuàng)新，金則負責溝通交流問題，格羅斯當然要負責最終的結尾工作。 問題 1你認為案例中的團隊銷售方法在其他銷售組織中適用嗎？為什么? 2格羅斯使用的“牛鈴鐺”理論適用于其他銷售和營銷組織嗎?舉出一個這樣的組織的例子。 3在銷售行動計劃整合之前了解你的銷售目標有多重要?為什么格羅斯和他的成員每次在做房地產銷售時都要修改他們的銷售計劃? 4格羅斯認為如果銷售和營銷行動計劃得到完美的執(zhí)行，那么競爭及利率等外部因素對銷售的影響很小，你同意這種觀點嗎?解釋你的答案。 5格羅斯使自己的周圍有一群喜歡并擅長他們所做的工作的

24、能手。分工如此專業(yè)的團隊可能遇到哪些困難? （資料來源：小約韓F坦納著銷售管理PP357-361）案例3：某方便面企業(yè)的銷售計劃 李杰是一家方便面企業(yè)的銷售經理，自他擔任該職務3年以來，每年的銷售工作計劃便成了他的必修課，他的銷售計劃不僅文筆生動，描述具體，而且還理論聯(lián)系實際，策略與實戰(zhàn)并舉，數字與表格齊下，很好地指導了他的營銷團隊，使其按照年度計劃有條不紊地開展市場推廣工作，在不斷修訂和檢核的過程中，取得了較好的引領效果，那么，李經理的年度銷售計劃是如何制訂的呢?它又包括哪幾個方面的內容? 1市場分析 年度銷售計劃制訂的依據，便是過去一年市場形勢及市場現(xiàn)狀的分析，而李經理采用的工具便是目前企

25、業(yè)經常使用的SWOT分析法，即企業(yè)的優(yōu)劣勢分析以及競爭威脅和存在的機會，通過SWOT分析，李經理可以從中了解市場競爭的格局及態(tài)勢，并結合企業(yè)的缺陷和機會，整合和優(yōu)化資源配置，使其利用最大化。比如，通過市場分析，李經理很清晰地知道了方便面的市場現(xiàn)狀和未來趨勢：產品(檔次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分銷)，寡頭競爭初露端倪，營銷組合策略將成為下一輪競爭的熱點等。 2營銷思路 營銷思路是根據市場分析而作出的指導全年銷售計劃的精神綱領，是營銷工作的方向和靈魂，也是銷售部需要經常灌輸和貫徹的營銷操作理念。 針對這一點，李經理制定了具體的營銷思路，其中涵蓋了如下幾方面的內容。 (1)樹立全員營銷觀

26、念，真正體現(xiàn)“營銷生活化，生活營銷化”。 (2)實施深度分銷，樹立決戰(zhàn)在終端的思想，有計劃、有重點地指導經銷商直接運作末端市場。 (3)綜合利用產品、價格、通路、促銷、傳播、服務等營銷組合策略，形成強大的營銷合力。 (4)在市場操作層面，體現(xiàn)“兩高一差”，即要堅持“運作差異化，高價位、高促銷”的原則，揚長避短，體現(xiàn)獨有的操作特色等。 對于營銷思路的確定，李經理充分結合了企業(yè)的實際，不僅翔實、有可操作性，而且還與時俱進，體現(xiàn)了創(chuàng)新的營銷精神，因此，在以往的年度銷售計劃中，都曾發(fā)揮了很好的指引效果。 3銷售目標 銷售目標是一切營銷工作的出發(fā)點和落腳點，因此，科學、合理的銷售目標制定也是年度銷售計劃

27、最重要和最核心的部分。那么，李經理是如何制定銷售目標的呢? (1)根據上一年度的銷售數額，按照一定增長比例，如20或30，確定當前年度的銷售數量。 (2)銷售目標不僅體現(xiàn)在具體的每一個月度，而且還量化到人，并細分到具體市場。 (3)權衡銷售目標與利潤目標的關系，做一個經營型的營銷人才，具體表現(xiàn)就是合理定位產品結構，將產品銷售目標具體細分到各層次產品。比如，李經理根據企業(yè)方便面產品ABC分類，將產品結構比例定位在A(高價、形象利潤產品)：B(平價、微利上量產品)：C(低價、戰(zhàn)略性炮灰產品)=2：3：1，從而更好地控制產品銷量和利潤的關系。銷售目標的確認，使李經理有了沖刺的對象，也使其銷售目標的跟

28、蹤有了基礎，從而有利于銷售目標的順利達成。 4營銷策略營銷策略是營銷戰(zhàn)略的戰(zhàn)術分解，是順利實現(xiàn)企業(yè)銷售目標的有力保障。李經理根據方便面行業(yè)的運作形勢，結合自己多年的市場運作經驗，制定了如下的營銷策略。（1）產品策略：堅持差異化，走特色發(fā)展之路，產品進入市場要充分體現(xiàn)集群特點，發(fā)揮產品核心競爭力，形成一個強大的產品組合戰(zhàn)斗群，避免單兵作戰(zhàn)。 (2)價格策略：高質、高價，產品價格向行業(yè)標兵看齊，同時，強調產品運輸半徑，以600公里為限，實行“一套價格體系，兩種返利模式”，即價格相同，但返利標準根據距離遠近不同而有所不同的定價策略。 (3)通路策略：創(chuàng)新性地提出分品項、分渠道運作思想，除精耕細作，做

29、好傳統(tǒng)通路外，集中物力、財力、人力、運力等企業(yè)資源，大力度地開拓學校、社區(qū)、網吧、團購等一些特殊通路，實施全方位、立體式的突破。 (4)促銷策略：在“高價位、高促銷”的基礎上，開創(chuàng)性地提出了“連環(huán)促銷”的營銷理念，它具有如下幾個特征：一是促銷體現(xiàn)“聯(lián)動”，牽一發(fā)而動全身，其目的是大力度地牽制經銷商，充分利用其資金、網絡等一切可以利用的資源，有效擠壓競爭對手；二是連環(huán)的促銷方式至少兩個以上，如銷售累積獎和箱內設獎同時出現(xiàn)，以充分吸引分銷商和終端消費者的眼球；三是促銷品的選擇原則求新、求奇、求異，即要與競品不同，通過富有吸引力的促銷品，實現(xiàn)市場“動銷”，以及促銷激活通路、通路激活促銷之目的。 (5

30、)服務策略：細節(jié)決定成敗，在“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新，人新我轉”的思路下，在服務細節(jié)上狠下工夫。提出了“5S”溫情服務承諾，并建立起“貼身式”、“保姆式”的服務觀念，在售前、售中、售后服務上，務求熱情、真誠、一站式等。 通過營銷策略的制定，李經理胸有成竹，也使其目標的順利實現(xiàn)有了一個良好的開端。 5團隊管理 在這個模塊，李經理主要鎖定了兩個方面的內容。 (1)人員規(guī)劃，即根據年度銷售計劃，合理人員配置，制訂了人員招聘和培養(yǎng)計劃，比如，2006年銷售目標5個億，公司本部的營銷員隊伍要達到200人，這些人要在什么時間內到位，落實責任人是誰等，都有一個規(guī)劃明細。 (2)團隊管理，明確提出打造“

31、鐵鷹”團隊的口號，并根據這個目標，采取了如下幾項措施。 健全和完善規(guī)章制度，從企業(yè)的“典章”、條例這些“母法”，到營銷管理制度這些“子法”，都進行了修訂和補充。比如，制定了營銷人員日常行為規(guī)范及管理規(guī)定、營銷人員“三個一”日監(jiān)控制度、營銷人員市場作業(yè)流程、營銷員管理手冊等。 強化培訓，提升團隊整體素質和戰(zhàn)斗力。比如，制訂了全年的培訓計劃，培訓分為企業(yè)內訓和外訓兩種，內訓又分為潛能激發(fā)、技能提升、操作實務等；外訓則是選派優(yōu)秀的營銷人員到一些大企業(yè)或大專院校、培訓機構接受培訓等。 嚴格獎懲，建立良好的激勵考核機制。通過定期晉升、破格提拔、鼓勵競爭上崗、評選營銷標兵等形式，激發(fā)營銷人員的內在活力。李

32、經理旨在通過這一系列的團隊整合，強化團隊合力，真正打造一支凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力、爆發(fā)力、威懾力較強的“鐵血團隊”。 6費用預算 李經理所做銷售計劃的最后一項，就是銷售費用的預算。即在銷售目標達成后，企業(yè)投入費用的產出比。李經理所在的方便面企業(yè)，銷售目標5個億，其中，工資費用500萬，差旅費用300萬，管理費用100萬，培訓、招待以及其他雜費等費用100萬，合計1 000萬元，費用占比2，通過費用預算，李經理可以合理地進行費用控制和調配，使企業(yè)的資源“好鋼用在刀刃上”，以求企業(yè)的資金利用率達到最大化，從而不偏離市場發(fā)展軌道。 李經理在做年度銷售計劃時，還充分利用了表格這套工具，比如，銷售目標的

33、分解、人員規(guī)劃、培訓綱目、費用預算等，都通過表格的形式予以體現(xiàn)，不僅一目了然，而且還具有對比性、參照性，使以上內容更加直觀和易于理解。 通過年度銷售計劃的制訂，李經理達到了如下目的。(1)明確了企業(yè)年度營銷計劃及其發(fā)展方向，通過營銷計劃的制訂，李經理不僅理清了銷售思路，而且還為其具體操作市場指明了方向，實現(xiàn)了年度銷售計劃從主觀型到理性化的轉變。(2)實現(xiàn)了數字化、制度化、流程化等基礎性營銷管理。不僅量化了全年的銷售目標，而且還通過銷售目標的合理分解，并細化到人員和月度，為每月營銷企劃方案的制訂做了技術性的支撐。(3)整合了企業(yè)的營銷組合策略，通過年度銷售計劃，確定了新的一年營銷執(zhí)行的模式和手段

34、，為市場的有效拓展提供了策略支持。(4)吹響了“鐵鷹”團隊打造的號角，通過年度銷售計劃的擬訂，確定了“鐵鷹”打造計劃，為優(yōu)秀營銷團隊的快速發(fā)展以及創(chuàng)建學習型、顧問型的營銷團隊打下了一個堅實的基礎。 資料來源：崔立三新年了，銷售計劃怎么做中國營銷傳播網，有刪改。案例4：Valley釀酒公司 新任命的洛杉磯地區(qū)連鎖分部的銷售經理帕特沃勒(Pat Waller)正為他的前任遺留下的問題頭痛不已。盡管洛杉磯地區(qū)銷售業(yè)績喜人但人事變更問題嚴重，以至于沃勒不理解在過去的幾年里銷售是如何達到增長的。得知平均每一銷售代表在洛杉磯分公司呆的時間僅有7個月，而且1年內銷售人員的人事變動率達100，他感到非常驚訝。

35、事實上僅有一名銷售代表在此呆過兩年多。沃勒聽說人事變動頻繁是國內的一個普遍問題，但仍無法預料洛杉磯地區(qū)的數據如此驚人。 沃勒管理兩個區(qū)域經理，每個區(qū)域經理下轄9個分區(qū)經理。每個分區(qū)經理管理56個銷售代表。洛杉磯分部總共有50個銷售代表崗位。每年約雇用50名新的銷售代表而銷售人員數量保持相對穩(wěn)定。沃勒明白持續(xù)激烈的市場競爭使繼續(xù)獲得銷售增長變得更困難。過度的人事變動問題必須立即得到關注。公司簡介 1933年建于加利福尼亞納巴的Valley釀酒公司是美國最大的葡萄酒生產商。在禁令解除時，它的原始投資僅為7500美元。現(xiàn)在，該公司因其價廉物美的葡萄酒而成為行業(yè)領導者。暢銷品牌包括San to Rey

36、和Valley premium餐用酒、Astral汽酒、Valley白蘭地和最近新推出的cool Valley系列的低度葡萄酒。除開絕大多數葡萄酒產品外，Valley還出產一種低度加強型的雪利酒，名為“sneaky pete。該產品只面向小的市場范圍銷售，實際上基本無人問津。和其他的葡萄酒產品的做法一樣，該產品商標上沒有出現(xiàn)Valley公司的名字。這種低端產品的品牌包括SnakeEye、2020和Acey Deucy。Valley公司還出產一系列瓶裝果露酒，這些品牌同樣沒有取得很大的銷售量。果露酒系列的品牌有加利福尼亞之夢和MiIeHigh。每年Valley釀酒公司有40以上的酒在本土銷售。

37、Valley公司還是國內最大的民營企業(yè)之一。正因如此，政府不要求它做任何財務信息披露。但根據酒類行業(yè)專業(yè)財務分析師的分析，該公司2001年的銷售額已超過15億美元。在制酒業(yè)廠商中，Val1ey公司被公認為是管理最佳和最具有創(chuàng)新精神的公司。 Valley公司的超常規(guī)發(fā)展壯大取決于兩大因素。如上所述，該公司生產的葡萄酒一直保持良好的質量且價格相對低廉。再者the Valley Winery公司的銷售團隊采用的推進戰(zhàn)略在同行業(yè)中被認為是最有競爭力和創(chuàng)新精神的戰(zhàn)略。如洛杉磯酒類商店經理所說：“你稍不留神，the Valley Winery公司的銷售代表就能把你的商店變成The Valley Winer

38、y公司的倉庫?！鳖I導銷售團隊的卡爾-羅蒙(Carl Roman)以他關注細節(jié)，追求完美而著名。 Valley公司通過位于大都市區(qū)域的國內經銷商經銷它的產品。Valley有大約50的此類經銷商，其中絕大多數是大型的盈利能力強的經銷商。Valley公司的區(qū)域銷售代表和全國的小型酒類批發(fā)商建立業(yè)務聯(lián)系。Valley公司使用一種主要的客戶系統(tǒng)讓銷售代表和各大型連鎖店的總部聯(lián)系業(yè)務。洛杉磯分部的組織形式很典型，特別在那些Valley公司擁有經銷商的地區(qū)市場。它們有三套銷售班子。第一組銷售人員和酒類商店以及酒吧聯(lián)系業(yè)務。主要是資深銷售人員且大部分年齡偏大。這些銷售人員直接按銷售額的6提成。其中95以上是男

39、性。第二組銷售人員和飯店、風景區(qū)、酒店以及汽車旅館聯(lián)系業(yè)務。這支以女性為主的銷售團隊直接取酬19500美元到23500美元，另配一輛小車。第三支銷售團隊是連鎖部。這支99是男性的銷售團隊享受年薪加配一部車和年底分紅。他們的薪酬從22000美元到27000美元不等。這支連鎖部團隊被看成是未來銷售經理的候選人團隊。 洛杉磯連鎖分部的銷售組織形式歷經變更。1997年初，公司銷售分為一個葡萄酒分部和一個低度葡萄酒分部。1998年初，卡爾羅蒙改進了這個組織結構，創(chuàng)立了反映premium和vintage產品系列產品線的組織。Premium分部負責Valley葡萄酒、餐前酒和Astral汽酒的銷售；Vint

40、age分部負責Estate葡萄酒、Santo Rey葡萄酒、Cool Valley系列低度葡萄酒和Valley白蘭地。不到6個月，卡爾羅蒙又把該組織結構改成另一種反映關鍵客戶重要性的形式。即以關鍵客戶作為主要分類標準。銷售代表代理銷售整個Valley公司各系列葡萄酒產品和高濃度烈酒，與關鍵客戶聯(lián)系業(yè)務。洛杉磯分部負責對所有諸如Safeway、L,ucky和Alpha Beta等所有主營食品雜貨公司總部的銷售工作。 進一步整合決策與獨立的經銷商在市場鋪貨的優(yōu)劣程度和市場潛力大小息息相關?？柫_蒙一度曾非常關注洛杉磯地區(qū)的連鎖店的銷售績效。前經銷商指派15個銷售代表開拓連鎖店市場而抵制了Valle

41、y公司把銷售人員增加30至35人的再三要求。Valley公司買斷了洛杉磯經銷商的股份后，公司的銷售出現(xiàn)了戲劇性的增長，根本原因在于開拓連鎖店的銷售代表數量的增加從15人增至50人。Valley公司買斷經銷商股份后前老板的15個銷售代表一個也沒留下。 這些主要的連鎖客戶的購買過程相當規(guī)范。每個銷售代表負責其中幾個主營食品雜貨連鎖店的銷售。這樣一來，一個銷售代表可分別和Safeway、Lucky和Alpha Beta店聯(lián)系業(yè)務?？偟匿N售量構成該銷售代表的銷售業(yè)績。銷售代表負責按月完成每種系列產品的銷售額。如某一個月內這個銷售代表負責陳列15升和40升的Santo Rey葡萄酒50箱的任務，下一個月

42、這個銷售代表可能承擔30升的Santo Rey葡萄酒50箱的陳列配額。一年中這種模式循環(huán)運行。表111闡釋了月配額模式下銷售代表不同的陳列業(yè)績以及人事變動狀況。表1.1 陳列品的箱數：銷售代表的配額和實際業(yè)績對應表產品：Cool Valley商店：Safeway 711月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月銷售配額4015407510010012525752525404005075100110125125115菲斯克2815325000終止雷亞2245392530270456294949610012070產品：Santo Rey商店：Lu

43、cky 42月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月銷售配額30075075060080090030075075060080史密斯0012050060終止馬霍恩021028終止安德森0184200終止約翰遜50050085 銷售代表用已備好的銷售單與酒類商店經理或店員聯(lián)系業(yè)務。店經理或店員從儲存酒類商品的連鎖倉庫訂貨。銷售代表負責推銷、服務以及與連鎖店銷售相關的需要Valley公司做的所有工作。有關酒類行業(yè)銷售代表的過度競爭的謠傳很多，特別是Valley公司的銷售代表，他們曾被指責為把Valley公司的葡萄酒放在最佳位置上而挪動競爭陳列品和

44、產品的位置。其他酒業(yè)公司的銷售代表不喜歡Valley公司銷售代表的“競爭精神”。指責他們使用計謀，如往競爭公司陳列品和酒瓶上噴發(fā)膠導致沾灰而影響他們的銷售。其他類似的把戲如指使銷售代表往支撐競爭廠商陳列品的硬紙板中倒冰袋，冰一融化紙板就垮掉。偶爾競爭廠商的酒瓶甚至箱子被銷售代表“無意地”打破等等。 沃勒對銷售人事變動頻繁問題的關注最后使他得到一系列的結論。首先每年每個銷售代代表的招聘、培訓成本達20000美元。沃勒認識到如果人事變更率下降，Valley公司和洛杉磯分部的盈利率就會上升。第二，沃勒相信因此銷售也將增長。20000美元的數字沒有包括與和客戶失去聯(lián)系而損失的銷售量相聯(lián)系的機會成本，而

45、且這些成本不包括一個新的銷售代表和客戶充分聯(lián)絡感情所需的時間?？紤]到所有這些因素。沃勒自信地認為降低人事變動率將提高銷售量，增加公司利潤。另一方面沃勒知道長爾羅蒙對洛杉磯分部提高績效將感到高興。 帕特沃勒決定首先調查情況，開始沃勒考察了兩種可能性的源頭，看看它們是否是問題的癥結所在。包括招聘、雇用程序和崗位職責設定。為研究招聘、雇用程序，沃勒和人事辦公室取得過聯(lián)系；為了解崗位職責，沃勒曾和幾位銷售代表一同出差。 邁克維納爾(Mike Wehner)，他是洛杉磯分部人事經理，負責招聘所有分部的職員，包括倉庫保管員、卡車司機、辦公室職員和銷售人員。維納爾使用許多方法吸引銷售代表的應聘者。從一些地區(qū)

46、性大學招聘大學畢業(yè)生是慣常使用的方法。每年1015名新銷售人員一般來源于此。登招聘廣告通常每年又可招到10人。利用6家地方職業(yè)招聘代理，采用每招到一人付費2000美元的方式每年可招到1520名新銷售代表。最后，任一雇員推薦一個朋友或熟人被錄用后可獲得200美元的推薦獎勵，通過這種方法公司每年一般支出2000美元。維納爾主張不招聘來自競爭對手公司的職員或顧客。他認為從招聘代理那里聘職員是最成功的，但也不是肯定的。 招聘程序一般采用類似的一種模式。被挑選出來的求職者填一份簡單的應聘表然后由維納爾或他的助手進行大約30分鐘的面試。面試時如果候選人看上去積極主動、有激情而且要求做銷售工作的話，公司就要

47、求該求職者參加進一步的面試。 該求職者然后和經銷商的高級經理進行10分鐘的會見。洛杉磯的經銷商歸屬于Valley公司。新銷售代表為經銷商工作。Valley公司可再委派銷售代表給全資所有的經銷商。 所有的銷售代表和地區(qū)經銷商協(xié)作且常常參與經銷商另兩支銷售團隊的培訓活動。沃勒了解到經銷商的高級經理把年輕、身體強健看作是最重要的品質，求職者必須通過這一關。 下一步是被沃勒的前任約翰魯伯特面試。(此人已被本部提升為主要的客戶經理)。之后新員工立即被帶去和一個有經驗的銷售代表實習一天。由于在這一天中新的銷售代表被盛情款待，沃勒對于這一天的實習是否準確地體現(xiàn)了在該工作方面的表現(xiàn)表示懷疑。如果應聘者通過了所

48、有這些考驗的話，他就獲得了這份工作。 帕特沃勒和銷售代表共事給他提供了有用的信息。沃勒和兩個銷售代表一起出差，有了許多銷售工作的新發(fā)現(xiàn)。在被提到洛杉磯分部當銷售經理這個職位之前，作為西雅圖分部的一個銷售代表，沃勒是一步一步得到提升的。在做銷售代表時，沃勒主要做宣傳工作，和酒類商店及小酒館聯(lián)系。然后沃勒被提為西雅圖分部的分區(qū)經理。接著沃勒調到鳳凰分部做區(qū)域經理。之后他又被調回本部做產品經理助理。這是典型的被選拔的銷售管理者必經的任職經歷，除非是像大多數銷售經理一樣從連鎖店銷售部得到提拔。沃勒的新工作使他第一次和主要的客戶經理打交道。 2001年9月8日，沃勒和瑪麗弗拉尼根(Mary Flanig

49、an)，一個有9個月銷售經驗的老銷售代表一起出差。約定7點見面，瑪麗遲到了，說本來個把小時的車程卻因遇上嚴重的交通事故而耽擱了。弗拉尼根說最近的一次銷售區(qū)域的改變使他上下班所花的時間更長了。本來沃勒準備在例行咖啡時間先和弗拉尼根拉拉家常，了解這一天的行程計劃。由于他遲到了，他們于是省卻了這個咖啡時間，馬上投入工作。在一家Alpha Beta店(56l號店)，沃勒和弗拉尼根花了整整近一上午時間為Valley公司葡萄酒做50箱的展品陳列，重新擺放冷柜和貨物上架。給酒類店員做了15分鐘的介紹后，沃勒和弗拉尼根趕往下一站。當沃勒祝賀弗拉尼根有50箱的陳列業(yè)績時，弗拉尼根自嘲地說：“多謝，但可惜的是離陳

50、列配額還不夠。沒有人，根本沒人能完成陳列配額。那個商店的配額還差25瓶，而且那個店還是我最好的客戶之一。你看到我的Santo Rey的陳列配額了嗎?90箱根本無法完成!” 下午他們在一起時，沃勒看到了弗拉尼根在一家Safeway店(724號店)和酒類店員進行的一場非常有攻勢的促銷。過后沃勒問他怎樣把這么大的銷售量壓給酒類店主時，他聲稱：“約翰(分部前銷售經理)和里克(瑪麗現(xiàn)在的區(qū)域經理)告訴我擴大銷售估計量?！苯又砻鳎骸八麄冋f這是惟一我能完成指標的方法。里克甚至要我在送往藍霸的報告中虛報數量?！?“虛報數量”意味著當酒類店經理或店員只能訂2530箱的貨物陳列時，銷售代表聲稱鋪了50箱的貨。

51、陳列品看上去是50箱，但中間的箱子是空的。 2001年9月23日，沃勒和比爾墨菲(Bill Murphy)一起跑業(yè)務。有6個月銷售經歷的墨菲牢騷滿腹地來了。他說他的分區(qū)經理頭天晚上10：30給他打電話，對Safeway 507店的情況表示不滿。在做了半個小時的具體解釋和其他信息交流后，墨菲同意第二天一大早就去該店糾正不足。他提到他一個星期有23次晚上接到分區(qū)經理的電話，常常是檢查他的業(yè)務銷售進展。他聲稱這些事常發(fā)生而且是在每晚他用于做準備的一兩個小時期間。 午餐的時候，墨菲說他渴望搞管理工作。他說：“盡管大家認為分區(qū)經理只不過是新銷售代表的保姆，但我認為我能做得很好。報酬不成問題(分區(qū)經理拿3

52、0004000美元或更多)我的意思是按我賣出的貨來說，如果我是按銷售提成的話，我已經很富有了。我想我能按書上所說的那樣培訓那些新銷售代表?！边@時，沃勒認為他開始真正了解情況了?；卮饐栴}：1、Pat Waller面臨的是什么問題？2、Pat Waller面臨的問題產生的原因是什么？3、Pat Waller應該采取什么步驟解決這些問題？（資料來源：馬克W約翰斯頓著銷售管理PP147-151）案例5：廚衛(wèi)電器業(yè)的銷售組織模式廚衛(wèi)電器業(yè)的銷售組織模式大體上可以分為分公司模式(或者類似)和經銷商模式兩大類，一些公司兩者兼有，一些公司模式也介于這兩種模式之間。華帝是典型的以經銷商模式為主，而方太是以分公司

53、模式為主。1分公司模式分公司模式是以廠家獨立或與其他方合股建立區(qū)域銷售公司，用以取代一級經銷商的模式。有很多企業(yè)，既有分公司，又有一級經銷商，但這種結構在廚衛(wèi)業(yè)較少見。這也注定了其在價值競爭中的劣勢。分支機構模式選擇不當是很多企業(yè)陷入困境重要因素之一。一般而言，在廚衛(wèi)電器行業(yè)中，由分公司直接掌控銷售終端是最為普遍的方式。分公司與一級經銷商在功能上是一樣的，區(qū)別只是在于股權的主體不同。但是，在分公司的模式下，往往會存在總部控制過嚴或者控制乏力的情況，出現(xiàn)一放就亂、一收就死的現(xiàn)象。所以，企業(yè)也采取了一種“模擬分公司”的經營方式，對分公司進行模擬核算，由總部分出銷售收入的一部分作為分公司的模擬收入，

54、進行模擬的利潤考核。無論是真正利益主體，還是模擬的利益主體，都會給公司管理帶來相當的難度。而廚衛(wèi)企業(yè)大多管理基礎較為薄弱，職業(yè)化程度低，因此，在進行分公司管理時，往往出現(xiàn)嚴重的區(qū)域分公司經理能力不足的現(xiàn)象。就分公司模式而言，主要有以下優(yōu)點：(1)對終端掌控力度強，便于公司直接參與和了解市場動態(tài)，及時調整政策。執(zhí)行力和市場反應速度較快；(2)區(qū)域人員職業(yè)化程度高，有發(fā)揮其才能的空間，容易培養(yǎng)經營型的營銷管理人才，為公司進一步擴張奠定人才基礎；(3)對公司品牌形象與推廣的執(zhí)行力強，有利于公司品牌形象的提升與推廣；(4)便于公司營銷目標的實現(xiàn)，分公司目標與總部目標容易配合、協(xié)調；(5)便于與大賣場等

55、進行談判，可以根據公司的整體策略制定更加靈活和更具價值的營銷組合和產品組合。盡管有以上的優(yōu)點，但同時也有以下缺點。(1)資金問題是首要的難題。因為分公司的費用都需要公司進行投入，而且零售的應收款也由公司來承擔。(2)人才要求高。在經銷商模式下，區(qū)域經營與管理的主體是經銷商，而在分公司條件下，經營的主體是分公司。因此，在分公司條件下的區(qū)域經理與經銷商制下的區(qū)域經理承擔的責任和能力要求是不一樣的。在經銷商制下，區(qū)域經理的主要任務是維護與監(jiān)督，實際工作中主要是客情關系的維護。而在分公司模式下，分公司承擔一個商貿公司的全部功能，因此，對經營型人才的需求就成了公司的瓶頸。(3)管理難度增加。在廚衛(wèi)企業(yè)中

56、，能較科學正確地管理分公司的企業(yè)是很少的。(4)分公司與公司總部的利益博弈。分公司無論是預算制還是利潤考核制，都存在與總部爭奪資源的問題。如何把握資源的分配合理性，就是對營銷決策人的重大考驗。 2經銷商模式經銷商模式主要是指省區(qū)(或者地市)一級經銷商的模式。在這種模式下，企業(yè)沒有必要建立分公司，雖然有些企業(yè)區(qū)域經理名片上也寫著分公司，但實際上只是一個總部派出聯(lián)絡、服務和監(jiān)督的人員，其作用與分公司經理是不一樣的。在廚衛(wèi)業(yè)，經銷商模式是主要的經營模式。在廚衛(wèi)業(yè)，經銷商模式有以下優(yōu)點：(1)便于全國市場覆蓋率的提升，實現(xiàn)市場占有率和產品滲透；(2)便于從資金、物流、應收款等多方面與經銷商形成互補關系

57、，調動社會資源擴大銷售規(guī)模；(3)經銷商作為真實的利益主體，其本身的盈利動機會帶動企業(yè)市場的開拓與發(fā)展，形成市場牽引型的增長方式，不會因企業(yè)內部的人事變動帶來業(yè)績的波動；(4)對企業(yè)的管理下限要求低，最低底線是能供貨、基本保證質量即可，便于企業(yè)集中精力做好生產與研發(fā)；(5)對于企業(yè)初期奠定一定基礎的銷售量有很大幫助。但是，經銷商模式也有以下的弱點。(1)經銷商的逐利本性使其對品牌難以忠誠，更難以投入。(2)經銷商自身的能力在達到一定的銷售時，會立即變成成長的障礙因素。(3)經銷商與廠商目標的不一致使其在政策執(zhí)行上變形。比如，廠家是有規(guī)模、有銷量才有利潤，而經銷商則不關心市場占有率，而更關注以較

58、少的資金運作獲取較大的利潤。(4)對企業(yè)管理要求高。要想把經銷商管理好，提升好，真正形成伙伴關系，需要更高的管理智慧，除了政策，利益之外，最重要的就文化的整合。對于一般的中小企業(yè)而言，對文化理解還沒啟蒙，更談不上文化整合經銷商。 (5)在眼前的利益的誘惑下，特別是對于經銷商，品牌只是一個產品的符號而已，即便是廠家有較強的品牌思維與意識，甚至也有較好的品牌管理方法，但在區(qū)域執(zhí)行卻是相當難的。（資料來源：中國營銷傳播網，作者吳洪剛，有刪改。）案例6：海爾集團的銷售組織（小組討論）登陸海爾訪集團網站（），點擊“關于海爾”、“海爾產業(yè)”、“海爾在全球”、“海爾新商城”等相關子欄目，思考（1）海爾集團有

59、多少產業(yè)？這些產業(yè)的銷售組織各自是否是獨立的？為什么？請用銷售管理的組織理論解釋之。（2）你認為海爾在美國的家電產品銷售組織與在青島的家電銷售組織是否同屬于海爾家電事業(yè)部旗下的。（3）很顯然海爾集團采用了電子商務來增加銷售，請你思考電子商務銷售團隊與直銷團隊是什么樣的關系？（4）閱讀“海爾的發(fā)展戰(zhàn)略”，根據海爾發(fā)展戰(zhàn)略的四個階段，試畫出你理解的前三個階段的海爾集團銷售組織結構圖。 案例7：聯(lián)想集團的銷售區(qū)域管理聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經發(fā)展成為一家大型企業(yè)集團。多年來，聯(lián)想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶

60、提供最新最好的科技產品，推動中國信息產業(yè)的發(fā)展。面向未來，作為IT技術與服務的提供者，聯(lián)想將以全面客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供具有針對性的信息產品和服務。面對市場環(huán)境的變化，2000年4月，聯(lián)想集團主動應變進行大規(guī)模業(yè)務重組。從原來的以事業(yè)部為核心的體制向以子公司為核心的體制轉變，形成兩大子公司(聯(lián)想電腦公司和神州數碼有限公司)，分別向客戶提供全面的INTERNET的接入端產品、信息服務和為客戶提供電子商務。從而開創(chuàng)了聯(lián)想集團全面進軍網絡時代與創(chuàng)造新經濟的全新企業(yè)格局。聯(lián)想集團公司電腦銷售區(qū)域劃分見圖1。聯(lián)想集團經過發(fā)展和修整，逐步形成了現(xiàn)今如

61、圖1所示的其國內電腦市場的銷售區(qū)域的劃分情況。目前，聯(lián)想集團公司在國內除北京平臺外，在香港、上海、深圳、惠陽、沈陽、武漢、西安、成都設有區(qū)域平臺，在哈爾濱、濟南、杭州、廣州、鄭州、重慶、昆明、烏魯木齊、長春、蘭州和南昌設有辦事處。同時，為了保證高水平的客戶滿意度，新聯(lián)想將區(qū)域總部由三個擴展到六個，區(qū)域總部將主要負責該地區(qū)的產品銷售和客戶服務，整體由聯(lián)想集團高級副總裁負責管理。1)聯(lián)想集團區(qū)域劃分的方法和優(yōu)勢聯(lián)想集團同樣是按地理位置即以中國行政區(qū)域劃分區(qū)域市場，以各行政區(qū)域市場特征相近為依據，將內地市場劃分為華北、華東、中南三個大區(qū)及東北、西北、西南三個小區(qū)。針對不同區(qū)域進行獨立核算及管理，其中包括區(qū)域財務、行政、策劃等。各區(qū)域直接負責聯(lián)想各型號電腦的銷售，鼓舞區(qū)域經理及各銷售人員士氣，有利于各區(qū)域銷售的發(fā)展。2)聯(lián)想集團針對其區(qū)域管理策略分析聯(lián)想電腦當時在國內市場銷售網點約有14 800個，每個省約有826個。聯(lián)想集團僅依省級的行政區(qū)域作為其控制單元