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1、 人力資源管理師考試 技能考核 經(jīng)典案例分析 集錦 考前必看 第一章:人力資源規(guī)劃 案例1 某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán) 隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后 勤部門（行政部、人力資源部和財務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司工作共有138人，其 中三個事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時間不到三年，客戶資源 還不夠穩(wěn)定，所承擔(dān)的業(yè)務(wù)量波動較大，因此，在

2、工作任務(wù)繁重時，尤其是研發(fā)和技術(shù)人 員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項(xiàng) 目的工作需要，但在工作任務(wù)相對較少的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高， 導(dǎo)致利潤率下降。 問題1:繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。(上圖) 問題2: 總經(jīng)理 事業(yè)部一 事業(yè)部二 事業(yè)部三 行政部 人力資源部 銷售團(tuán)隊(duì) 技術(shù)支持團(tuán)隊(duì) 研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì) 銷售團(tuán)隊(duì) 技術(shù)支持團(tuán)隊(duì) 研發(fā)團(tuán)隊(duì) 銷售團(tuán)隊(duì) 技術(shù)支持團(tuán)隊(duì) 研發(fā)團(tuán)隊(duì) 財務(wù)部 該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為公司提供解決問題的建議。 答案要點(diǎn)： （1）該公司主要面對的是人員供求平衡

3、的問題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余 （供大于求）兩種不同情況。 （2）從總體上說首先掌握人員供求關(guān)系在時間上變化的大致規(guī)律，在時間上要提前為供 需變化做準(zhǔn)備。 （3）應(yīng)對人員緊缺時采取的措施： A：修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。 B：制定臨時人員雇傭計(jì)劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能 盡快進(jìn)入角色。 C：平時加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。 D：將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲備庫，平時在培訓(xùn)上要注意兩類職 位的相互替補(bǔ)性，能臨時適應(yīng)對方的工作要求。 E：短缺情況不嚴(yán)重時可用加班方式來處理，但要制定延長工時增加報酬

4、的方式。 F：改進(jìn)項(xiàng)目管理方法，從管理機(jī)制的角度來提高效率。 G：將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。 （4）應(yīng)對人員冗余時采取的措施： A：改進(jìn)人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。 B：控制公司的相對規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可 考慮服務(wù)性外包或合并精簡這些部門人員。 C：在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，對員工進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。 D：在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，減少員工的工作時間，適當(dāng)降低工資水平。 E：在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，采用多個員工分擔(dān)一個或幾個人的工作任務(wù)，減少員工 的工作量，降低工資成本 案例2 回歸預(yù)測法主要是運(yùn)用數(shù)學(xué)中的回

5、歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測，通過建立人力資源需 求量與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化。最簡 單的回歸分析方法是單因素回歸方程，即人力資源需求數(shù)量僅僅隨著一個變量發(fā)生變化， 例如，一所學(xué)校中所需的教師人數(shù)隨著學(xué)生人數(shù)變化，隨著近年來該學(xué)校的不斷擴(kuò)招，對 教師人數(shù)的需求也在逐年增加。 下表中反映了該學(xué)校近年來的學(xué)生人數(shù)和教師人數(shù)的變化，假如2001年該學(xué)校的學(xué)生人數(shù) 為1200人，需要新增教師多少人？ 某學(xué)校學(xué)生人數(shù)與教師人數(shù)變化表 年份

6、 學(xué)生人數(shù)（X） 教師人數(shù)（Y） 1991 380 32 1992 450 39 1993 520 46 1994 580 52 1995

7、 650 59 1996 720 66 1997 800 74 1998 890 83 1999 980

8、 92 2000 1100 104 2001 1200 ？ 答案要點(diǎn)： 根據(jù)從1991年到2000年學(xué)生人數(shù)和教師人數(shù)的變化，可以得出一個一元回歸方程，即：Y=0.1X－5（Y=0.11200－5＝115） 由此可以得出2001年的教師人員的需求人數(shù)約為115人，新增教師人數(shù)為：115－104＝11人。 當(dāng)然這只是一個粗略的估計(jì)，因?yàn)榭赡苓€有其他變量的影響。事實(shí)上，很多情況下，人力資源

9、的需求數(shù)量并不是由一個簡單的因素所決定的，而是由多個主要因素來共同決定，這些因素呈線性關(guān)系，就稱為是多元線性回歸。例如，人力資源的數(shù)量由生產(chǎn)規(guī)模、勞動生產(chǎn)率等多個因素決定。 人力資源數(shù)量（因變量）Y和影響人力資源數(shù)量的因素（自變量）X1、、X2、、X3……Xn的關(guān)系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn 案例3： 何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交 一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計(jì)劃會議上討論。人力資源部經(jīng) 理王先生將此任務(wù)交付給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素： 1． 公司的現(xiàn)狀。

10、公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。 2． 統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)工人的離職率高達(dá)8%，銷售員離職為6%，文職人員為4%，管理人員和技術(shù)人員3%，高層管理人員只有1%，預(yù)計(jì)明年不會有大的改變。 3． 按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售員要增加15%，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人則要增加5%，高層、中層、和基層管理人員可以不增加。 要求在上述因素的基礎(chǔ)上提出合理可行的明年人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離 職的，以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。 假設(shè)

11、你是何仁，請針對上述情況和前提條件，編制一份人力資源規(guī)劃。 答案要點(diǎn)： 人員分類 現(xiàn)有 人數(shù) 離職率 離職 人數(shù) 增長率 增長 人數(shù) 預(yù)測需求人數(shù)（含替離職人員） 明年 人數(shù) 生產(chǎn)及維修工人 850 8% 68 5% 43 111 893 文秘和行政職員 56 4% 3 10% 6 9 62 工程技術(shù)人員 40 3% 2 6% 3 5 43 中層與基層管理人員 38 3% 2 2 38 銷售人員 24 6% 2 15% 4 6 28 高層管理人員 10 1% 1

12、1 10 合計(jì) 1018 78 56 134 1074 案例4： 某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作， 并直接管理家電、電信、及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其 中1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作，另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售 部及企業(yè)規(guī)劃部的動作。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開 始顯露：如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑的趨勢；管理人員人浮于事的 現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突

13、時有發(fā)生。在 管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以 達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的目的。 總經(jīng)理1人 副總1人 副總1人 家電產(chǎn)品部 電信產(chǎn)品部 機(jī)械控制產(chǎn)品 人力資源部 行政部 研發(fā)部 銷售部 企業(yè)規(guī)劃部 財 務(wù) 部 辦 公 室 問題1:請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。 答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題： （1）三個高層管理者的分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題

14、；而副總經(jīng)理下屬管理機(jī)構(gòu)缺乏彈性，應(yīng)變也不靈活，難以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。 （2）權(quán)力過于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權(quán)； （3）產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務(wù)，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售； （4）職能部門機(jī)構(gòu)與人員過于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費(fèi)用增加，影響生產(chǎn)正常進(jìn)行。 問題2該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？ 答：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整： （1）權(quán)力下放。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個相對獨(dú)立的事業(yè)部，使他們能擁

15、有經(jīng)營管理的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部進(jìn)行控制； （2）精簡總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門； （3）各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營，明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限。 問題3:促進(jìn)變革中組織溝通的措施有哪些？ 答： （1）使企業(yè)和員工構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景； （2）以正式的溝通渠道傳遞公司的決策信息； （3）建立良好的溝通渠道，保證下級的信息能及時地傳遞，并能及時得到答復(fù)； （4）采用多種溝通形式來降低

16、溝通中的障礙； （5）營造相互信任的氛圍，減少流言造成的不利影響。 問題4:人力資源管理部門在企業(yè)減員進(jìn)程中起什么作用？ 答： （1）向高層管理者提出減員的實(shí)施計(jì)劃； （2）傾聽員工的意見，并及時提供給高層管理者； （3）做好減員的輿論準(zhǔn)備； （4）做好被減人員的賠償金計(jì)算，及時發(fā)放，確保裁員過程的合法性； （5）制定變革及壓力管理培訓(xùn)計(jì)劃； （6）制定預(yù)防危機(jī)事件發(fā)生的預(yù)案。 案例5： 順達(dá)機(jī)械公司由于銷售額減少而費(fèi)用沒有降低，導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損，公司總經(jīng)理 郭福在沒有和任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門都必須裁減10% 的員工

17、。這招致了公司核心盈利部門主管麥堅(jiān)的強(qiáng)烈反對，并揚(yáng)言要是非得裁員，就從他 開始，麥堅(jiān)帶領(lǐng)的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會對公司的經(jīng)營業(yè)帶來很大的影響， 總經(jīng)理郭福陷入了困境當(dāng)中。 問題1:該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯誤？ （1）郭福只將人力資源成本作為企業(yè)成本，以為只要裁員就可以扭虧為盈，變現(xiàn)出了冷 漠無情的管理方式，也無助于解決企業(yè)虧損問題； （2）公司裁員是關(guān)系到公司未來發(fā)展的重大決策，要求相關(guān)部門的人員參與，郭福在未 與他人商量的情況下作出決策，在實(shí)施過程中必然遭到相關(guān)管理人員的反對； （3）所有部門均裁員10%的決定忽略了人力資源的結(jié)構(gòu)化因素，短期內(nèi)可能壓縮成本，

18、但是長期看無助于形成結(jié)構(gòu)合理的員工隊(duì)伍。 問題2:請為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對策。 首先，他必須讓各部門主管參與公司基本政策的制定和決策過程，和他們商量，讓他們對決策過程有所貢獻(xiàn)。這樣就可以讓他們了解公司的短期財務(wù)需求和長期的發(fā)展方向，鼓勵他們做出建設(shè)性的反應(yīng)，并發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。 其次，公司必須全面降低成本。裁人這種解決方法不會受人歡迎，雖然短期內(nèi)可起到一定的作用，但是從長遠(yuǎn)來看，公司在管理及業(yè)績方面的問題依然存在。郭福和各部門主管必須研究出新的策略，使公司扭虧為盈，這才是根本的解決之道。 最后，郭福還必須在部門主管的配合下，深入調(diào)查各部門的情況，和部門主管共同制定該部門的目標(biāo)和衡

19、量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。同時要考慮縮減人事費(fèi)用以外的其他的節(jié)省方法，例如：減少成品、半成品和原料的存貨；除此之外，還得研究產(chǎn)品合理化的可行性。 總之，郭福必須放棄以前對虧損部門和盈利部門一視同仁的做法。制定相應(yīng)的政策，鼓勵先進(jìn)，督促后進(jìn)，調(diào)動盈利部門的積極性，使虧損部門有危機(jī)感，變虧損為盈利。 案例6： 某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部 制。公司分為三個事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個部門除了和公司外 的競爭者外，彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果，相當(dāng)不錯，銷售額增長 了50%，然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在

20、同一客戶那里同時可以看到三個部門 的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會有若干輛運(yùn)貨車給同一個客戶運(yùn)送公司的產(chǎn)品。 公司的管理層對實(shí)施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了， 但三個部門的經(jīng)理堅(jiān)決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為，如果推動集中式管理， 肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對，打擊他們的積極性，如果堅(jiān)持分散管理，管理層又可能 出現(xiàn)不和。 問題1:請闡述事業(yè)部制的缺點(diǎn)。 事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)是：容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。 問題2:李總究竟該怎么辦呢？ （1）李總當(dāng)務(wù)之急是重新制定共同的

21、原則，讓每個人重新衡量自己所堅(jiān)持的原則的正 確性； （2）公司問題表面上是集中式管理與分散式管理之間的矛盾，即組織形式問題。實(shí)際 上，公司所面臨的是成本與利潤的問題。 （3）李總應(yīng)引導(dǎo)下屬以整個公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠(yuǎn)處看，并以 開闊的心胸來接納其他主管和同事。 問題3:從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？ （1）企業(yè)的生存與發(fā)展是最根本的問題，這是判斷其他問題的原則。 （2）分散式管理與集中管理沒有好壞之分，只有適合與否； （3）分散式管理應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與資源共享的問題。 案例7： 某大型企業(yè)職能部門的員工年齡結(jié)構(gòu)如下表所示。請分析相關(guān)數(shù)據(jù)并回答

22、下列問題。 項(xiàng)目 人數(shù)（人） 職能部門年齡結(jié)構(gòu) 25歲以下 35 26——30歲 85 31——35歲 253 36——40歲 325 41——45歲 95 46——49歲 45 50歲以上 13 問題1:該公司職能部門員工的年齡具有什么特點(diǎn)？ 職能部室人員大部分都是31-45歲，占總?cè)藬?shù)將近80%，而25歲以下只有4%，人才后備力量不足，管理人員沒有形成梯次，并且形成了一個龐大的年齡板塊，如對此不加以重視的話，人才斷層將影響分公司未來發(fā)展。 問題2:從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題？ 由于部門人員的年齡結(jié)

23、構(gòu)主要集中在31-45之間，如果公司在此期間沒有大規(guī)模的發(fā)展，員工會由于看不到發(fā)展機(jī)會而出現(xiàn)以下問題： （1） 組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力下降。 （2） 工作上不思進(jìn)取，得過且過。 （3） 尋求機(jī)會另謀發(fā)展，導(dǎo)致人才的大規(guī)模流失； （4） 由于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，員工之間的關(guān)系可能會變得緊張復(fù)雜，不利于低齡員工的成長和發(fā)展。 問題3:請為該公司改善員工年齡結(jié)構(gòu)提出建議。 （1）打破干部身份界限，建立能上能下、能進(jìn)能出的人才配置機(jī)制； （2）設(shè)計(jì)多渠道的員工發(fā)展通道； （3）采用多種手段強(qiáng)化激勵機(jī)制，鼓勵創(chuàng)新學(xué)習(xí)。 第二章 招聘與配置 例1 1． 某企業(yè)需要招聘一位

24、市場營銷經(jīng)理，下面是某求職者簡歷的部分內(nèi)容： l 1998－1999年 A企業(yè)銷售部營銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍 l 2000－2002年A企業(yè)銷售部營銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù)3年增長10％ l 2003至今B企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了2次全國性的大型產(chǎn)品展銷活動。 依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對其進(jìn)行面試。 請問應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來詢問求職者，才能更加深入，準(zhǔn)確地了解求職者的真實(shí)情況？P68 答案要點(diǎn)： （1）應(yīng)通過了解應(yīng)聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，來判斷應(yīng)聘者的能力，而不要 輕信應(yīng)聘者自己的評價。 （2）在設(shè)計(jì)面試問題時應(yīng)采用STAR面試法，即背景

25、（situation）、任務(wù)（task）、行動 （action）和結(jié)果（result）： ① 背景：要了解該應(yīng)聘者取得這些業(yè)績時所處的環(huán)境，如外部市場大環(huán)境，企業(yè)的狀況、產(chǎn)品的特點(diǎn)等，還應(yīng)了解該應(yīng)聘者在的這些業(yè)績時承擔(dān)的具體任務(wù)是什么? ② 任務(wù)：在當(dāng)時背景下承擔(dān)的主要任務(wù)是什么，扮演什么角色。 ③ 行動：了解應(yīng)聘者為了完成任務(wù)，做了哪些具體工作，每項(xiàng)工作的具體內(nèi)容是什么，即了解應(yīng)聘者的工作方式、思維方式和行為方式。 ④ 結(jié)果：如果應(yīng)聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點(diǎn)，而與行為無關(guān)時，面試考官可以通過追問或插問的方式，以獲得與行為有關(guān)的回答。 例2：在企業(yè)組織變革的

26、過程中會遇到很多來自員工的阻力或障礙。請簡要說明企業(yè)管理者如何通過溝通來克服這些障礙？ 答案要點(diǎn)： a) 建立并完善信息溝通制度，保證信息能及時、準(zhǔn)確地在上下級之間傳遞。 b) 利用宣傳與溝通的途徑和手段，為企業(yè)構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景。 c) 借助企業(yè)外部的專家實(shí)現(xiàn)溝通，以提高溝通的效率。 d) 充分利用工會及其他團(tuán)體組織在溝通中的作用。 e) 注意溝通形式的多樣性與信息的準(zhǔn)確性，降低溝通中的障礙與干擾。 f) 營造有利于組織變革的相互信任的氛圍，減少留言造成的不利影響。 g) 關(guān)注因改革給企業(yè)弱勢群體可能帶來的損失，提前采取一些有效措施，并予以溝通，保證變革的順利進(jìn)行

27、。 例3：在人力資源管理中，不論是招聘，崗位評價，還是績效考核中的行為評價，都會涉及評分的準(zhǔn)確性問題。請簡要說明，這樣才能避免評分誤差？ 答案要點(diǎn)： （1） 選擇合適的評價工具； （2） 評價后能及時反饋，講明對被評價者職業(yè)發(fā)展的意義，消除其不必要的顧慮； （3） 選擇合適的評價人，盡量避免與被評價者有競爭或親友關(guān)系的員工參與評價； （4） 對評分方法進(jìn)行講解，說明評分的重點(diǎn)在于被評價者的相對位置； （5） 要注意避免評分中的誤差，如順序效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，從眾影響等等。 例4：案例分析題 表1是企業(yè)人員招聘中ABC三位求職者的職業(yè)人格測試結(jié)果分析表，各類型人格按照1－1

28、0評分，表2示職業(yè)人格類型說明表。 表1 職業(yè)人格測試結(jié)果分析表 被試人 常規(guī)型 現(xiàn)實(shí)型 研究型 管理型 社會型 藝術(shù)型 A 7 8 4 2 2 3 B 2 3 5 8 4 2 C 3 4 2 8 7 6 表2 職業(yè)人格類型說明表 人格類型 高分者的人格特征 高分者的職業(yè)特征 現(xiàn)實(shí)型 非社交的，物質(zhì)的，遵守規(guī)則的，實(shí)際的，安定的，缺乏洞察力的，敏感性不豐富的，不善與人交往等 需要進(jìn)行明確的，具體的，按一定程序要求的技術(shù)性，技能性工作，如司機(jī)，電工等。 研究型 分析的，內(nèi)省的，獨(dú)立的，好奇心

29、強(qiáng)的，慎重的，敏感的，喜好智力活動和抽象推理等 通過觀察，科學(xué)分析而進(jìn)行的系統(tǒng)性的創(chuàng)造性活動，研究對象側(cè)重于自然科學(xué)，如系統(tǒng)分析員，網(wǎng)絡(luò)工程師，市場研究人員，管理咨詢?nèi)藛T等。 藝術(shù)型 想象力豐富，理想的，直覺的，沖動的，獨(dú)創(chuàng)的，但是次序性較少的，感情豐富，但缺乏事務(wù)性辦事能力等。 通過系統(tǒng)化的，自由的活動進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)，但精細(xì)的操作能力較差，相應(yīng)的職業(yè)有網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，美工編輯等。 社會型 助人的，易于合作的，社交的，有洞察力的，重友誼的，有說服力的，責(zé)任感強(qiáng)的，比較關(guān)心社會問題等。 從事更多時間與人交往的說服，教育和治療工作，如公關(guān)，市場策劃，推廣，人力資源管理等 管理

30、型 支配的，樂觀的，冒險的，沖動的，自我顯示的，自信的，精力旺盛的，好發(fā)表意見和見解的，但有時是不易被人支配的，喜歡管理和控制別人的等 從事需要膽略，冒風(fēng)險且承擔(dān)責(zé)任的活動，主要指管理，決策方面的工作，如中高層管理人員等。 常規(guī)型 自我抑制的，順從的，防衛(wèi)的，缺乏想象力的，持續(xù)穩(wěn)定的，實(shí)際的，有次序的，回避創(chuàng)造性活動等。 嚴(yán)格按照固定的規(guī)則，方法進(jìn)行重復(fù)性、習(xí)慣的活動，行為較快地見到勞動成果，有自控能力，相應(yīng)職業(yè)有前臺接待，辦公室秘書，圖書管理員等。 問題1:請結(jié)合表2提供的職業(yè)人格類型說明表，分析表1中ABC三位求職者各有什么職業(yè)人格特征？ 答案要點(diǎn)： （1）求職者A：常

31、規(guī)型和現(xiàn)實(shí)型兩個方面得分比較高，性格偏內(nèi)向。比較適合從事具體的、按一定程序要求的技術(shù)性、技能性工作或者嚴(yán)格按照固定的規(guī)則、方法進(jìn)行重復(fù)性、習(xí)慣性的活動，并希望較快地見到自己的勞動成果，有自控能力。 （2）求職者B：藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實(shí)型的分?jǐn)?shù)差別太小，說明該測試不適合求職者，可以再給求職者做一個人格測試。 （3）求職者C：管理型、社會型和藝術(shù)型的得分比較高。性格偏外向。適合從事需要膽略、冒風(fēng)險且承擔(dān)責(zé)任的活動；或者從事更多時間與人交往的說服、教育和治療工作；或者通過系統(tǒng)化的、自由的活動進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)。 問題2:怎樣看待這些測評結(jié)果？ 答案要點(diǎn)： 人格測試的結(jié)果不是絕對準(zhǔn)確，也有被試

32、者的實(shí)際情況和測試結(jié)果不相符的情況出現(xiàn)，對求職者的評價還要結(jié)合面試，資格審核等手段。人格測試結(jié)果只能說明求職者有哪些方面的優(yōu)勢，去從事哪些職業(yè)比較易于獲得成功，卻并不能說明他在其他職業(yè)上無法獲得成功。 例5： N公司的招聘工作 N公司是一家民營企業(yè)，主要經(jīng)營軟件開發(fā)，幾個月前將另外一家頗有實(shí)力的R軟件公司收購過來，R公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。幾個月下來，N公司的總經(jīng)理感覺到許多問題不行以前那么好處理，尤其是工資的問題，原來的R公司人員的總體工資比N公司高，當(dāng)時為了穩(wěn)定，安撫R公司員工的人心，工資

33、方面暫時沒做變動，這樣以來，自己原來公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績效考核和獎金的發(fā)放，更讓他頭疼。N公司原來的員工與新并入的員工簡直勢同水火。不僅如此，原R公司的總經(jīng)理也在其中興風(fēng)作浪，拉著他帶來的一幫人和老N公司的人明爭暗斗。并且，N公司總經(jīng)理越來越感覺公司原來的人力資源部經(jīng)理在如此關(guān)鍵時候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會議上（當(dāng)然有R公司的管理者）出盡洋相，真想立即換掉她。但是，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來的外人。再說了 ，既便要換人，也要換自己熟悉的人，項(xiàng)目工程部的小李就不錯，他已經(jīng)來公司三年了，雖然他沒有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，但至少他的人品自己是了解

34、的，至于經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中慢慢學(xué)習(xí)便有了。 他的想法得到廣泛的支持，甚至是人力資源部的經(jīng)理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯，老同志就是老同志，覺悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經(jīng)理，原人力資源部的經(jīng)理就做副經(jīng)理。 小李真是好樣的，一上任便寫報告要求給總經(jīng)理招聘秘書。以來這總經(jīng)理作風(fēng)非常樸實(shí) ，從來沒有秘書，自己的事情從來都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經(jīng)理的真?zhèn)鳎±町?dāng)然也不例外。總經(jīng)理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草并加班打印出來的招聘啟事： 招聘啟事 (公司介紹略) N公司現(xiàn)誠聘秘書一名，要求：正直，誠實(shí)，勤奮，肯干

35、。 年齡：30歲以下，女，名牌大學(xué)文秘專業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。符合 條件者，請將簡歷寄到某某公司某某收。合則約見，勿電勿訪。資料概不退回。 問題1：該公司為什么會出現(xiàn)這種錯綜復(fù)雜的斗爭局面？ 答案要點(diǎn)：公司收購都會遇到一個融合的問題。但是，該公司的矛盾主要是由于在收購時只考慮到物質(zhì)資源、市場資源等非人力資源的收購與整合，而沒有考慮到在進(jìn)行諸如收購這樣大的戰(zhàn)略決策中不得不重視的人力資源問題，以至于在工資、人事安排等問題上，一再失誤，直到R與N兩個公司由于在價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、人力資源管理等諸多方面差異較大，而產(chǎn)生很多問題與矛盾時候，還沒有意識到人力資源管理的

36、重要，只是做無謂的后悔狀。 問題2:如果你是人力資源部負(fù)責(zé)人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面？ 答案要點(diǎn)：①先從薪酬入手，進(jìn)行薪酬的外部調(diào)查。衡量公司員工薪酬的競爭性以及原因。為內(nèi)部薪酬的評價與調(diào)整提供有利的依據(jù)。保證薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和員工個人的人際公平，同時采用靈活的薪酬策略留住R公司的關(guān)鍵人才； ②推動公司整合工作，進(jìn)行公司文化、制度、人才的整合； ③強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建有效團(tuán)隊(duì)。 問題3:總經(jīng)理對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題？為什么？ 答案要點(diǎn)：顯然不行。在并購企業(yè)中，人力資源部是一個非常重要的職位，既要能夠領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，也要能夠

37、消除員工的不滿情緒和恐懼感，最好采用競爭上崗或借助外腦解決公司的薪酬問題。薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的主要因素。 問題4:分析“招聘啟事”的缺陷，并重新設(shè)計(jì)一個“招聘啟事” 答案要點(diǎn)： （1）歧視問題，例如，性別歧視、年齡歧視、地域歧視、非名牌大學(xué)歧視等。 （2）資料不退回問題，招聘工作作為公司的市場宣傳的窗口，不應(yīng)出現(xiàn)這 類問題。 （3）任職資格要求與崗位要求要明確，而不是一些容易引起歧異的主觀模糊的詞語。 （4）此外，截至日期、所需提供的資料、聯(lián)系方式、崗位所屬部門、薪酬待遇、培訓(xùn)、 勞動關(guān)系等要予以表明。 招聘啟事 （公司介紹略） N公司現(xiàn)誠聘總經(jīng)理

38、秘書一名 崗位要求： 職責(zé)：協(xié)助總經(jīng)理日常工作，處理公司各類行政事務(wù) 任職要求： 1、良好的道德品質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作精神，極強(qiáng)的敬業(yè)精神； 2、工作認(rèn)真、仔細(xì)，具有很強(qiáng)的責(zé)任心； 3、良好的分析問題和解決問題的能力； 4、良好的工作習(xí)慣和文字表達(dá)能力； 5、良好的制定工作計(jì)劃的能力 6、精通微軟Office系統(tǒng)軟件 7、從事文秘工作三年以上工作經(jīng)驗(yàn)； 8、工作地點(diǎn)：XX 應(yīng)聘者須提供本人簡歷及一寸照片兩張，薪酬待遇面議，正式上崗前由公司組織培訓(xùn)，員工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)入本公司。 本招聘廣告有效期自發(fā)布之日起一月內(nèi)有效。 聯(lián)系方式：電話…………. 地址：…………………………………

39、……………………………. 例6： 某公司隨著產(chǎn)品經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)大，急需提高企業(yè)的營銷能力，擴(kuò)充銷售員的隊(duì)伍。通過考試，7月份錄取了王明，張軍，李青，趙強(qiáng)等4人到銷售科進(jìn)行為期三個月的銷售業(yè)務(wù)實(shí)習(xí)。目前，他們的實(shí)習(xí)期將滿，銷售科肖科長考慮從他們中選拔出兩個合適的人選，正式留在銷售科工作。肖科長根據(jù)平時對他們的觀察和廠領(lǐng)導(dǎo)、同事及用戶對他們的評價，對上述四位候選人的個人素質(zhì)和工作狀況進(jìn)行了初步的總結(jié)，作為留任的依據(jù)。 一、個人素質(zhì)： 王明，20歲，高中畢業(yè)，精力旺盛，工作肯吃苦，但平時大大咧咧，辦事粗心大意， 說話總帶有“火藥味”。 張軍，34歲，為人熱情，善于交往，本人強(qiáng)列

40、要求做銷售工作。 李青，25歲，經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)的大學(xué)生，她工作認(rèn)真，穩(wěn)重文靜，但平時沉默寡言， 特別是在生人面前。 趙強(qiáng)，29歲，公共關(guān)系專業(yè)大學(xué)生，他為人熱情，善于交往，頭腦靈活，但對銷售缺 乏經(jīng)驗(yàn)。 二．工作實(shí)績方面： 王明，工作很主動大膽，能打開局面，但好幾次把用戶定購的牙刷規(guī)格搞錯，盡管肖科長多次向他指出，他仍然時常出錯。用戶有意見找他，他還發(fā)火。 張軍，工作效率很高，經(jīng)常超額完成任務(wù)，并在銷售過程中與用戶建立了較熟悉的銷售關(guān)系。但常常借工作關(guān)系辦私事，如要求用戶幫助自己購買物品等。而且，他平時工作紀(jì)律性差，常遲到早退，同事對此頗有微辭。他為此曾找領(lǐng)導(dǎo)說情，希望留在銷

41、售科工作。 李青，負(fù)責(zé)廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷工作，她師父曾帶她接觸過所有主要的用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動獨(dú)立地聯(lián)系業(yè)務(wù)。有一次，她師父不在，恰巧有個用戶要求增加訂貨量，她因師父沒有交代而拒絕了這一筆業(yè)務(wù)。 趙強(qiáng)，負(fù)責(zé)河北省的產(chǎn)品推銷工作，他經(jīng)常超額完成推銷任務(wù)，并在推銷過程中注意向用戶介紹產(chǎn)品的性能，特色，而且十分重視售后服務(wù)工作。有一次，一個用戶來信提出產(chǎn)品有質(zhì)量問題，他專程登門調(diào)換了產(chǎn)品，用戶為此非常感動。盡管如此，但他卻時常難以完成貨款回收率指標(biāo)，致使有些貸款一時收不回來，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 問題1：請?zhí)岢鏊奈缓蜻x人中哪兩位可留在銷售科任職銷

42、售員，并說明理由 答案要點(diǎn)：張軍：個性適合（為人熱情，善于交往）當(dāng)銷售人員，并有當(dāng)銷售員的要求；工作實(shí)績方面也證明了這點(diǎn)（工作效益高，常超額完成任務(wù)）。雖然他有紀(jì)律性差（利用工作關(guān)系辦私事、遲到早退）的缺點(diǎn)，通過溝通可以指出其不足，督促其改正。 趙強(qiáng)：個性適合（為人熱情，善于交往，頭腦靈活）當(dāng)銷售人員；在工作實(shí)績方面也較突出（常超額完成任務(wù)、注重售后服務(wù)）。但其常難以回收貨款，因?qū)︿N售工作缺乏經(jīng)驗(yàn)的原因，可以培訓(xùn)其技巧。 例7： 普斯頓化學(xué)有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主。露秋公司是普斯頓公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)，銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了

43、對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理，開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個處理人事事務(wù)的職位，工作主要是協(xié)調(diào)生產(chǎn)部與人力資源部。人力資源部門經(jīng)理王量對應(yīng)聘者作了初步的篩選，留下了5人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進(jìn)行篩選。李初對其進(jìn)行選擇,留下了兩人,決定通過與人力資源部經(jīng)理協(xié)商決定人選.這兩個人的簡歷及具體情況下: 趙安:男,32歲,有企業(yè)管理碩士學(xué)位,有8年一般人事管理理及生產(chǎn)驗(yàn),在此之前的兩份工份工作均有良好的表現(xiàn). 面談結(jié)果:可錄用. 錢力:男,32歲,有企業(yè)管理碩士學(xué)位,有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn),以前曾在兩個單位工作過,第一位主管評價很好,沒有第二位主管的主人資料. 面談結(jié)果:可錄用.

44、 看過上級述的資料和進(jìn)行面談后,生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室,與王量商談何人可錄用,王量說：“兩位候選人,看來似乎都不錯,你認(rèn)為哪一位更合適？” 李初說：兩位候選人的資格審查都合格了,唯一存在的問題是,錢力的第二位主管給的資料幫產(chǎn),但是雖然如此.我也看不出他有什么不好的背景,你的意見呢？” 王量說：“很好,李經(jīng)理,顯然你我對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象.人嘛,有點(diǎn)圓滑,但我想我會容易與他共事,相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題?！? 李初說：“由你做出決定更好,明天就可以通知他來工作?！? 于是錢力被公司錄用了。進(jìn)入公司6個月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作,他經(jīng)常不能按時

45、完成,有時甚至不勝任其工作,所以引起了管理層的抱怨.顯然,錢力對此職位不適合,必須加以處理。 問題:在上述案例中,露秋公司對錢力的招聘為什么會失??？失敗的招聘會對企業(yè)有哪些影響? 答案要點(diǎn)： 在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應(yīng)的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求；否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時也不利于個人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個人的喜好（錢力的性格易相處），沒有作詳細(xì)的調(diào)查分析（沒有錢力的第二位主管評價意見），就草率決定的錄用的人選，因而導(dǎo)致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招

46、聘工作要注意避免的。 企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位。而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄用的質(zhì)量高，將會促進(jìn)組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)；相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時候，找不到合適的人選，這對企業(yè)組織的正

47、常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。 例8： 林培是公司董事長孟林的愛將，他有財務(wù)主管的背景,且為公司解決了很多棘手的問題,孟林有意在明年任命林培為分廠的廠長。但是林培沒有外地營銷的經(jīng)歷，而公司制度規(guī)定要當(dāng)廠長必須有外地營銷的經(jīng)歷,且人事部經(jīng)理高溫堅(jiān)持這一點(diǎn),為此,孟林決定派林培到西安去任職,但是,林培的太太身體不好要住院,擔(dān)心去了西安得不到好的治療,而且,他的女兒只有三歲,全靠家里老人幫忙,為此,林培婉拒了孟林的委任.這使孟林很矛盾,如果堅(jiān)持把孟林留下不外放,而仍然讓他晉升

48、,那么對其他人不公平,也無法建立公司人事政策的威信.另一方面,如果他命令林培非去西安不可,對林培來講,又不能讓他心甘情愿為公司效命,搞僵了的話,他可能一走了之轉(zhuǎn)向公司的對手處工作. 問題1:董事長孟林該怎么樣做,來盡量清除這種尷尬局面？ 答案要點(diǎn)：孟林應(yīng)該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當(dāng)。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：（1）外地各公司的主要職位；（2）擔(dān)任上述各職位的先決條件；（3）上列各職位現(xiàn)任人員名單；（4）上列人員的背景資料—年紀(jì)、婚姻狀況、兒女人數(shù)與年齡；（5）上列人員任現(xiàn)職的時間；（6）上列人員調(diào)職或升遷的大約時間；（7）上列人員未來可

49、能的調(diào)升途徑；（8）上列各職位出缺時，可能的接任人選。在高溫準(zhǔn)備這些資料的同時，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務(wù)。最好不要驚動林培。在高溫的配合下，把公司的全國用人計(jì)劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個人原因。換句話說，把原來為林培一個人的特別照顧，擴(kuò)大為整體的調(diào)整，使為個人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點(diǎn)。 問題2:從該案例中，我們可以得到哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？ 答案要點(diǎn)：可以得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)有： 1） 政策是死的，人是活

50、的，有很多種方法解決棘手的人事問題。 2） 對于有困難的工作人員應(yīng)當(dāng)靈活處理，網(wǎng)開一面。 3） 對未來的領(lǐng)導(dǎo)不能留下不良好的紀(jì)錄。 例9： 孫總出任興盛紡織廠的總經(jīng)理，通過引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，提高產(chǎn)品的附加值，獲得了巨大的成績，也得到了大家的信任。老廠長退休后，他聘請了一位早年留學(xué)美國，畢業(yè)后一直在美國和西歐工作，有豐富理論和實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內(nèi)。馬宏上崗后，采用了一個革新方案，投入很小就使生產(chǎn)率提高了15%，接著馬宏又提出了一項(xiàng)影響更大的計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃將原本每個工人負(fù)責(zé)一臺機(jī)器的方式，改為兩個人負(fù)責(zé)三臺機(jī)器，這樣可

51、以減少用人，同時又不影響產(chǎn)量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實(shí)施此項(xiàng)計(jì)劃需要對設(shè)備重新布置，他用數(shù)字扶持自己的計(jì)劃，花費(fèi)可在一年內(nèi)收回。 新計(jì)劃遭到興盛原班人馬的反對。由于最近一個大客戶的加入，可能使興盛有擴(kuò)廠的可能耗。因此孫總承諾實(shí)施新計(jì)劃不會裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國與客戶談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計(jì)劃的實(shí)施，但由于其個性容易與別人發(fā)生摩擦，強(qiáng)力執(zhí)行，造成與工廠干部和工人的關(guān)系很僵。工廠原班人馬一直要求孫總免去馬宏生產(chǎn)經(jīng)理職務(wù)，否則中層干部集體辭職。 問題1：孫總究竟是采取行動避免停產(chǎn)呢？還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的新計(jì)劃？ 答案要點(diǎn)

52、：由于新計(jì)劃的影響實(shí)在太大，并不具備實(shí)施的條件，現(xiàn)在馬宏與大家關(guān)系惡化到連孫總的影響力可能也發(fā)揮不了什么作用。所以，生產(chǎn)經(jīng)理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來處理。同時，孫總應(yīng)花更多的時間和精力，與原班人馬重建信任關(guān)系，以漸進(jìn)的方式推行馬宏的新計(jì)劃。這或許需要兩三年的時間，而不是馬宏要求的兩三個月。 問題2：孫總應(yīng)該聘請馬宏嗎？ 答案要點(diǎn)：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個工作？”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境？”盡管馬宏的技術(shù)和管理能力很強(qiáng)，但他容易與人摩擦的管理風(fēng)格以及他對工人漠不關(guān)心的做法，顯然

53、與孫總的管理風(fēng)格，而且與整個公司的傳統(tǒng)和文化格格不入，實(shí)際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。 問題3：從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？ 答案要點(diǎn)： 1） 最佳的人選除了能力之外，還必須適應(yīng)特定的環(huán)境； 2） 無法挽回的局面必須果斷處理； 3） 特定的措施，必須評估其各種影響結(jié)果。 例10、請根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果，對甲、乙、丙三人進(jìn)行錄用（配置）評估。 專業(yè)技術(shù)能力 學(xué)歷 計(jì)劃組織能力 宏觀決策能力 解決問題能力 合作精神 甲的得分 1 1 0.5 0.5 1 0.5 乙的得分 0.5 1 1 0.5 1 0.5 丙的得

54、分 0.5 0.5 1 1 0.5 1 權(quán)重 崗位1 W1 20 15 15 10 20 20 權(quán)重 崗位2 W2 30 10 15 10 20 15 權(quán)重 崗位3 W3 10 15 20 20 15 20 問題1：如果錄取其中兩人去崗位1，請通過計(jì)算確定應(yīng)錄用哪兩人。 答案要點(diǎn)：計(jì)算甲、乙、丙各自的加權(quán)分 根據(jù)崗位1的權(quán)重值計(jì)算甲為77.5,乙為75，丙為72.5,因此應(yīng)該錄取甲和乙. 問題2：如果三人全部錄取，且每個崗位各分配1人，請通過計(jì)算，確定如何分配最好。 分別計(jì)算甲乙丙三者的得分,結(jié)果如下表: 崗

55、位1 崗位2 崗位3 甲 77.5 80 70 乙 75 72.5 75 丙 72.5 70 80 可以看出，甲在崗位1和崗位2上得分均最高，丙在崗位3上得分最高。在崗位1上，甲和乙差2.5分；在崗位2上，甲和乙差7.5分。根據(jù)題目要求，則崗位1錄取乙，崗位2錄取甲，崗位3錄取丙。 例11: 最近,某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升,他們在對以往自愿離職的員工的離職面談資 料進(jìn)行整理之后,形成了下列統(tǒng)計(jì)結(jié)果,分別見圖一.圖二.圖三. 圖一：某企業(yè)2001到2003年員工離職原因分析（左邊象限為“人數(shù)”） 圖二：離職員工的職位分布

56、（左邊象限為“離職員工占該類員工比例%”） 圖三：離職員工的年齡分布（左邊象限為“離職員工占該類員工比例%”） 請分析并回答下列問題 問題1:導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么?并對員工的構(gòu)成情況進(jìn)行分析 流失原因及流失員工的構(gòu)成分析： ① 圖1可見，該企業(yè)員工流失的主要原因是缺乏晉升的機(jī)會、才能得不到發(fā)揮以及培訓(xùn)機(jī)會不足。因此，員工職業(yè)發(fā)展通路受阻以及培訓(xùn)與開發(fā)不夠是該企業(yè)在保留員工過程中需要解決的主要問題。（4分） ② 從圖2可見，該企業(yè)員工流失主要以技術(shù)人員和一線主管為主。從圖3可見，流失的最多的是30—40歲的員工，其次為40—50歲的員

57、工。（1分） 問題2:企業(yè)采取哪些人力資源管理措施,才能有效地解決目前存在的問題 解決問題建議：（每項(xiàng)2分，最高分為10分） ① 根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策和規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機(jī)，也使組織獲得更大效益。（2分） ② 根據(jù)“人—職”匹配的原則，制定切實(shí)可行的人力資源配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。 ③ 加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)。應(yīng)特別加強(qiáng)員工未來發(fā)展以及后備員工填補(bǔ)職位空缺的培訓(xùn)。（2分） ④ 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃，幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。（2分） ⑤ 根據(jù)不同成長周期員工面臨的不同問題和需求，采用恰

58、當(dāng)?shù)募钆c保留員工的措施?；谠撈髽I(yè)流失的員工主要處于成長階段和飽和階段的現(xiàn)實(shí)，應(yīng)注意給予工作上的肯定，安排相關(guān)的訓(xùn)練課程，加深專業(yè)化的程度。（2分） ⑥ 定期進(jìn)行員工的態(tài)度調(diào)查。及時了解員工的忠誠度與滿意度，制定應(yīng)對的措施，以最大限度地保留人才，特別是企業(yè)迫切需要的核心員工。（2分） ⑦ 根據(jù)企業(yè)人力資源的變動情況，預(yù)測人力資源供給與需求情況，制定相應(yīng)的人員外部補(bǔ)充規(guī)劃，最大限度地減少人才流失給企業(yè)造成的損失。（2分） 第三章:培訓(xùn)與開發(fā) 判斷簡答題例1： 高層管理者不需要培訓(xùn),因?yàn)槟軌蜃龅礁邔庸芾碚?其素質(zhì),能力均較強(qiáng),無需浪費(fèi)組織的資源再進(jìn)行培訓(xùn).并且要盡量減少培訓(xùn)的成

59、本,使得培訓(xùn)收到立竿見影之效.判斷上面的說法正確與否,并說明為什么? 答案要點(diǎn)： （1） 這種說法不對。 （2） 培訓(xùn)是提高員工技能、素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要手段和途徑，要想發(fā)展和提升核心競爭力，企業(yè)必須充分重視對員工的培訓(xùn)。高層管理者面臨的變化更多，盡管素質(zhì)較高，但如果不加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，必將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。 （3） 企業(yè)培訓(xùn)的對象有三類：一是以剛進(jìn)企業(yè)的新員工為對象的新員工培訓(xùn)；二是以骨干員工為核心的骨干員工培訓(xùn)；三是以高層經(jīng)營者為對象而實(shí)施的經(jīng)營者培訓(xùn)。由此可知，盡管高層管理者素質(zhì)、能力較強(qiáng)，但也是培訓(xùn)的對象之一。 培訓(xùn)成本與培訓(xùn)效果有一定的關(guān)聯(lián)，一般說來，培訓(xùn)投入多，

60、收益就大；反之，收益就少。用較少的成本換來較高的收益，這種想法是好的，但是，在企業(yè)的培訓(xùn)實(shí)際中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重視培訓(xùn)需求和員工通過培訓(xùn)后的素質(zhì)提高，根據(jù)具體的培訓(xùn)需求進(jìn)行培訓(xùn)成本投資。只要是符合企業(yè)發(fā)展需求的培訓(xùn)，就必須予以充分重視。 判斷簡答題例2： 職業(yè)后期是指員工四十五歲以后的時期.請分析處在這個暑期的員工在職業(yè)生涯發(fā)展中的優(yōu)勢和問題是什么,作為人力資源管理者應(yīng)當(dāng)采取哪些措施來關(guān)心他們? 答案要點(diǎn)： （1） 這個時期優(yōu)勢主要體現(xiàn)在管理經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能等方面。 （2） 這個階段員工所遇到的問題主要有：進(jìn)取心顯著下降，更容易安于現(xiàn)狀，自我意識上升，容易懷舊；

61、在個人職業(yè)特征方面，需要面對權(quán)力、責(zé)任的下降；自身也能感到競爭力、挑戰(zhàn)能力和職業(yè)能力水平在下降。 （3） 應(yīng)幫助他們學(xué)會接受權(quán)力、責(zé)任和中心地位下降的現(xiàn)實(shí)，接受基本競爭力和進(jìn)取心下降的現(xiàn)狀，并學(xué)會接受和發(fā)展自己的新角色。 （4） 要妥善安置職位下降和面臨退休的員工，并創(chuàng)造適合他們繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會。對于即將退休的員工，幫助他們學(xué)會如何應(yīng)付“空巢”，做好退休之際的工作銜接，選好接班人，順利的實(shí)施交接工作。 例3： 南方電器公司成立于一九九二年,在過去的十年中,由最初總資資產(chǎn)幾百萬元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產(chǎn)為兩百多億的大型電器公司.但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題.公司經(jīng)常出現(xiàn)熟練工人

62、短缺的問題.產(chǎn)生這個問題的原因是公司從國外引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備,而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種也比以前更多,這些變化要求生產(chǎn)工人需要掌握更為先進(jìn)的技術(shù),而從人才市場上招進(jìn)的員工很難能在短期內(nèi)符合公司的需要. 于是公司總經(jīng)理洪明要求人事部寫一個生產(chǎn)工人的短期培訓(xùn)計(jì)劃,以滿足公司對人力資源的需要,人事部經(jīng)理王明把此事交給了張平,張平是由技術(shù)人員提拔上來的人事管理者,對人事管理工作也是剛接觸. 問題:王明應(yīng)該怎么樣指導(dǎo)張平做這個培訓(xùn)計(jì)劃? 答案要點(diǎn)： （1） 調(diào)查分析培訓(xùn)需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術(shù)水平及新工作對員 工的要求數(shù)據(jù)；分析現(xiàn)實(shí)與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對培訓(xùn)的

63、要求。 （2） 課程設(shè)計(jì)。根據(jù)工作和員工的現(xiàn)狀，有針對性的設(shè)計(jì)課程。 （3） 了解培訓(xùn)環(huán)境支持體系。內(nèi)部環(huán)境：公司培訓(xùn)政策、經(jīng)費(fèi)情況、內(nèi)部培訓(xùn)師資、 培訓(xùn)場地、組織的支持表現(xiàn)；外部環(huán)境：專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師資、 培訓(xùn)費(fèi)用。 （4） 確定培訓(xùn)計(jì)劃的各要素。培訓(xùn)對象、人數(shù)、時間、地點(diǎn)、課程設(shè)計(jì)、師資、費(fèi)用、 培訓(xùn)項(xiàng)目工作人員。 （5） 設(shè)計(jì)培訓(xùn)評估工具。 （6） 考試與實(shí)操。 例4： 米拉日湖度假村擁有并經(jīng)營著三家娛樂公司,每年吸引著三千萬左右的游客,它是一家非常成功的企業(yè),過去幾年當(dāng)中投資者獲得的回報率每年達(dá)百分之二十二,公司被稱為美國最令人羨慕的企業(yè)

64、之一,據(jù)十二家商業(yè)出版社稱,該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)效率是最高的,該公司的酒店始終保持著百分九十八點(diǎn)六的入住率,而當(dāng)?shù)仄渌频陝t為百分九十.,米拉日湖成功的關(guān)鍵是以高質(zhì)量的服務(wù)來贏得回頭客 除了招聘最好的雇員,讓他們從事感興趣的工作并為他們營造良好的工作環(huán)境外,米拉日湖度假村將培訓(xùn)放在公司的首要位置上,為開發(fā)自己的人力資源(包括培訓(xùn)),公司研究了兩百多家其他企業(yè)的人力資源管理活動,包括酒店,賭場和生產(chǎn)型企業(yè),以探索哪些行為有效,哪些行為無效,從而擬定一個培訓(xùn)基準(zhǔn).研究的結(jié)果使公司認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性,為此每年用于培訓(xùn)上的支出大約在八百萬美元.米拉日湖度假村之所以投資于培訓(xùn),不

65、僅是要提高雇員的專業(yè)技能,而且要為他們在米拉日湖內(nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展做好準(zhǔn)備.舉例來說,通過培訓(xùn)使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關(guān)鍵和戰(zhàn)略,以此來取悅客戶,公司還投資旨在提高雇員非工作時間里的生活質(zhì)量的培訓(xùn). 問題:米拉湖度假村通過培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對我們有什么啟發(fā)? 答案要點(diǎn)： 隨著人力資源管理日益成為管理學(xué)的核心，人們對培訓(xùn)與開發(fā)的觀點(diǎn)也發(fā)生了改變。雇員的培訓(xùn) 與開發(fā)是幫助企業(yè)創(chuàng)造價值和提高競爭力的有力手段，米拉日湖度假村利用培訓(xùn)獲得了比對手更 好的經(jīng)營業(yè)績。培訓(xùn)正在成為企業(yè)適應(yīng)不斷變化和日趨復(fù)雜環(huán)境過程中日益重要的核心職能。誰 擁有高質(zhì)量的培訓(xùn)者，誰就擁有培訓(xùn)的競爭優(yōu)勢

66、，就擁有了高質(zhì)量的員工隊(duì)伍，就會促進(jìn)組織的 健康、快速、高效發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)。 例5: 大華公司在全國范圍內(nèi)營銷自己的產(chǎn)品,公司推行異地輪訓(xùn)制,西北市場的負(fù)責(zé)人李軍上一年開始負(fù)責(zé)上海市場,但是上海市場的業(yè)務(wù)卻比較低迷,公司財務(wù)主管堅(jiān)持認(rèn)為需要將李軍撤換,而人事主管則認(rèn)為不能撤換,人事主管認(rèn)為,李軍在西北市場做得很好,且深得業(yè)務(wù)員們的擁護(hù),而且,正是因?yàn)槔钴娫谖鞅笔袌龉ぷ鞯臅r間太長,才導(dǎo)致他與上海的發(fā)展無形中脫節(jié).如果把李軍調(diào)開隨便安排在一個位置.這顯然與公司長期培養(yǎng)人才的政策相矛盾.對李軍的不當(dāng)安排,立刻會使公司的異地輪訓(xùn)制度面臨信任危機(jī),公司其他員工會認(rèn)為異域地輪訓(xùn)是一種變相的淘汰方法,對公司人員的穩(wěn)定極為不利,但財務(wù)主管堅(jiān)持認(rèn)為李軍的工作跟不上上海的發(fā)展,需要換人,同時推薦李軍的副手代替他的位置,但是李軍的副手認(rèn)為自己的臨時身份很難發(fā)揮作用,委婉的拒絕了這一要求.公司吳經(jīng)理聽到兩人的辯論,覺得都有道理. 問題1:吳總該采取什么樣的行動呢？ 答案要點(diǎn)： 主要從以下三個方面來著手： （1） 耐心輔導(dǎo)。吳總不能聽信財務(wù)主管而撤換李軍。他應(yīng)