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1、知識型員工心理契約管理的研究你的名字摘 要在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須依靠不斷的知識和技術創(chuàng)新來保證自身的持續(xù)運營與發(fā)展。知識型員工作為知識的承載者和所有者，在反映企業(yè)競爭優(yōu)勢的各項要素中起著決定性作用，但同時他們也有著相對較高的流動意愿和能力，故而許多企業(yè)也遭受到知識型員工積極性不高甚至流失問題的困擾。如今僅依靠市場交易手段已無法完全解決這些問題，那么在這些問題的探討中引入作為對員工與企業(yè)雙方責任和義務的交換關系的感知和理解，從心理情感、關系層面切入的心理契約這一理念就具有非常重要的現(xiàn)實意義。本文在分析知識型員工的特點以及企業(yè)知識型員工流失現(xiàn)狀的基礎上，從心理契約視角來探尋知識型員工流失的根本原

2、因，為企業(yè)充分認識心理契約在組織中的作用，塑造知識型員工對企業(yè)的忠誠度提供了幾點思路與對策。關鍵詞知識型員工 忠誠度 心理契約一、知識型員工的特點和流失的現(xiàn)狀分析（一） 知識型員工的概念及特點1知識型員工的概念知識型員工的概念是管理大師彼得德魯克提出的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。Miller指出“知識型員工運用他們的智慧將他們的想法轉變?yōu)楫a(chǎn)品、服務或加工方法”。弗朗西斯赫本認為知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計能給產(chǎn)品帶來附加價值。馬特認為“知識型員工是一個問題解決者而不是生產(chǎn)工人，是運用獨特方法的人，是

3、擁有隱形的、不易被復制的知識的人，是通過各種消息挖掘信息的人，是加工知識、信息成為更深層次的知識、信息的人”。上述各種對知識型員工的定義都強調了一個事實，知識型員工并不是單純學習了很多知識的人，而是指能夠運用知識進行創(chuàng)新工作創(chuàng)造價值的人，他們對公司的貢獻是一種創(chuàng)新型的貢獻，包括技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。在實際生活中，大多數(shù)中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術人員都屬于知識型員工。2知識型員工的特點與非知識型員工相比,知識型員工有以下幾個特點：第一，知識型員工有很強的獨立性和自主性，要求工作職責和內容的完整和獨立，偏好授權、激勵和引導的管理風格。第二，知識型員工具有較強的創(chuàng)新精神和知識創(chuàng)新能力，他們所

4、從事的不是簡單的、重復的工作，而是在不完全確定性的環(huán)境下應對各種可能發(fā)生的情況的創(chuàng)造性工作。第三，知識型員工具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望，對他們來說，工作不但意味著換取勞動報酬，同時更是發(fā)揮自己專長、追求和成就事業(yè)的方式。第四，知識型員工通常藐視權威，他們擁有特殊的專業(yè)知識和技能，往往是本職業(yè)領域內的專家，因而不崇尚任何權威。第五，知識型員工的工作過程難以監(jiān)控，他們的工作主要是依賴其自身的智力投入，其過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所，加上工作本身并沒有確定的流程和步驟，因此不容易對工作過程實行監(jiān)督控制。第六，知識型員工的勞動成果難以測量，他們一般不獨立工作，往往組成工作團隊，通

5、過跨越組織界限以獲得知識的綜合優(yōu)勢，取得的勞動成果大多是團隊集體智慧和共同努力的結晶，難以分割。另外產(chǎn)品多為無形，也難以精確測量、考核和評價。第七，知識型員工具有較高的流動意愿，他們具有較高的職業(yè)承諾而非組織承諾，不寄希望終身在一個組織中工作，而是追求終身就業(yè)能力，經(jīng)常會因為追求自身的發(fā)展而離開組織以尋找另外的機會。知識型員工與心理契約本身特征的吻合決定了對知識型員工的管理與激勵要更加重視心理契約的作用。（二） 我國企業(yè)知識型員工流失的現(xiàn)狀分析1知識型員工流失的去向分析俗話說人往高處走，具有高技能的知識型員工流向有較大發(fā)展空間的、有更強吸引力的、更能發(fā)揮自己特長的國家、地區(qū)和單位已經(jīng)是必然趨勢

6、。調查顯示我國的技術型和管理型員工年均流動率高達21%，遠遠高出亞洲地區(qū)11%的平均水平。從我國目前的實際情況來看，知識型員工流失大體有以下幾個去向：（1）流向西方發(fā)達國家從世界范圍來看，以美國為首的發(fā)達國家憑借資金和科研環(huán)境等優(yōu)勢吸引著知識型人才源源不斷的流入，相反我國則始終是人才輸出國。近年來，國外大公司還專門在北京、上海等地設立了多家研究開發(fā)機構，專門利用高薪網(wǎng)羅國內高科技人才，我國具有大學本科以上學歷或中級以上職稱的知識型員工大量外流，美國硅谷的20萬工程技術人員中就有6萬是華人。（2）流向三資企業(yè)知識型員工除了主要流向國外，其次是流向三資企業(yè)。中國社會調查事務所曾對國有企業(yè)科技型員工

7、流失的狀況進行調查，調查對象是北京、上海、武漢、重慶、廣州五市的500家大中型國有企業(yè)。調查結果顯示，從1995年到2000年，被調查企業(yè)共引入各類科技型員工7813人，流出各類科技型員工5521人，流出引入比達到0.71，流失最嚴重的一家企業(yè)的流出引入比竟高達1.79，即每引進一名科技型人才，該企業(yè)就要流出1.79名人才，流出引入比最低的一家企業(yè)也達到0.28。而這些人才流動到三資企業(yè)的比例達到54.7%，其中北京、上海、廣州三市的比例更高達67.6%。（3）流向東南沿海地區(qū)從地域上來看，我國國內人才總的流向是從西部、北部等內陸地區(qū)流向東南沿海地區(qū)。以西部地區(qū)為例，據(jù)國家統(tǒng)計權威資料表明，八

8、十年代以來，西部地區(qū)知識型員工流出是流入的兩倍以上，特別是中青年骨干人才大量外流，其中多為中高級專業(yè)人才。這直接導致西部地區(qū)每萬人中的人才數(shù)量遠低于全國的平均數(shù)，而且在西部地區(qū)的國有企業(yè)事業(yè)單位中具有大專以上學歷的人員僅為40。這種情況在政府號召西部大開發(fā)之后才有所改變。2知識型員工流失的特點分析（1）流動失衡如前所述，眾多知識型員工從發(fā)展中國家流向發(fā)達國家，而相反的情況卻很少，導致發(fā)展中國家的知識型員工占人口比例往往偏低。類似的，由于國家內部經(jīng)濟發(fā)展的不平衡，知識型員工大多是從邊遠貧困地區(qū)向發(fā)達地區(qū)流動。有統(tǒng)計顯示，中國東西部綜合人才差距是10：1 ，東部平均每100人擁有科技人員18名，而

9、西部只有2名。西部地區(qū)各類專業(yè)人才僅占全國人才總量的15.5%，高級專業(yè)人才僅占全國人才總量的10，西部每萬名勞動者中擁有中專以上學歷和初級職稱者不到東部的10。（2）流動頻率較高在知識經(jīng)濟的背景下，知識型員工被視為極其寶貴和稀缺的資源，成為各個企業(yè)爭相招攬的對象。正因為這種重要性，使得知識型員工不擔心自己的生存問題，他們更多的是忠誠于自己的專業(yè)而非雇主，如果當前的組織環(huán)境不再適合個人發(fā)展或受到不公平對待時，他們便會另謀出路。相對普通員工而言，他們有著較高的流動意愿和能力，流動也更為頻繁。一般而言，15以內的人員流動是正常、合理的，但我國IT業(yè)的平均流動率高達25，有的甚至超過40，招聘人、培

10、訓人耗費了企業(yè)大量的精力。另外，在中高級管理層級別，中國員工流動率也比全球平均水平高出了25。（3）高層帶領的集體流失近年來，知識型員工在原企業(yè)高層管理者率領下集體出走，已經(jīng)成為知識型員工流失的一個新的特點。段永華從小霸王辭職后創(chuàng)立步步高，隨后小霸王的總經(jīng)理助理、外銷部長、內銷部長、計財部長、生產(chǎn)部長等紛紛加入步步高，先后達到幾百人，經(jīng)過這次打擊的小霸王不久就銷聲匿跡了。陸強華離開創(chuàng)維的同時也帶走100多位創(chuàng)維人員，其中包括11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層的核心干部，并全部加入了創(chuàng)維競爭對手高路華彩電旗下。方正集團助理總裁周險峰也率一批員工加盟海信數(shù)碼。知識型員工的集體流失關系到企業(yè)的生死

11、存亡，必須引起企業(yè)的重視。3知識型員工流失對企業(yè)的影響（1）企業(yè)經(jīng)營成本的增加員工流失成本是指由于員工自愿或非自愿終止與企業(yè)雇用關系以及企業(yè)為替換該雇員過程中所發(fā)生的一系列直接和間接的費用。其中包括招聘廣告成本、培訓新員工成本、管理成本等等，知識型員工流失后給企業(yè)帶來的這些置換成本都是相當高的。根據(jù)美國管理學會的報告，替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位來說，替換一名員工的成本要相當于其全年工資收入的150%。知識型員工流失導致關鍵職位空缺，如果無法及時找到可替代的人選，勢必影響企業(yè)的整體運作，增加的成本更不可估量。（2）無形資產(chǎn)嚴重流失知識型員工大都掌握著企業(yè)

12、的核心秘密和技術或客戶資源，他們對企業(yè)的生存和發(fā)展是至關重要的，一旦流失對企業(yè)非常不利。英特爾公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，為公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080更先進的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊使英特爾幾乎一敗涂地，直到若干年后才重新崛起。（3）影響企業(yè)內部員工積極性知識型員工都是企業(yè)核心崗位上的員工，他們的流失會在其他員工心理上引起強烈的沖擊，會導致員工對企業(yè)管理能力的懷疑，使得企業(yè)內部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和員工的士氣，影響

13、企業(yè)的長遠發(fā)展。（4）影響企業(yè)聲望一個員工主動離開一個企業(yè)，大都對企業(yè)存在一定程度的不滿，又少了在企業(yè)內部的約束，也不可能像在企業(yè)里一樣盡力維護企業(yè)的聲望了。因此，他們在對外的交往中，可能自覺或不自覺的損害企業(yè)的聲望。如果企業(yè)一旦出現(xiàn)了知識型員工集體跳槽事件，就必然會影響企業(yè)在社會公眾心中的形象和地位，公眾多企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、管理制度等都會產(chǎn)生懷疑，這無疑會嚴重減低企業(yè)聲望。而企業(yè)聲望一旦降低，也必然提高企業(yè)招聘與維護人才的成本。華為公司前員工另起爐灶，引起知識產(chǎn)權官司，經(jīng)過媒體的不斷報道，不能不說對華為公司從經(jīng)營到聲望造成了巨大影響。二、從心理契約角度分析知識型員工流失的原因心理契約

14、這一概念由Argyris 于1960 年在其理解組織的行為一書中首次提出,并于二十世紀六十年代初被引入管理領域。但是Argyris 僅僅是提出了這樣的概念,卻沒有給它下確切的定義。隨后許多學者紛紛對其展開研究并試圖使之概念化，其中最具代表性的兩種觀點是認為心理契約是雇員個體對雙方交換關系中彼此責任義務的主觀理解的“狹義心理契約”以及認為心理契約的主體是雇用雙方的“廣義心理契約” 。到目前為止，兩種視角的研究同時都在進行，但是基于狹義心理契約基礎上的研究遠比廣義基礎上的研究要多，而且有很多是應用研究，減少了在實證研究中的難度，為實證研究提供了簡便、明確、清晰的研究對象，大部分文獻都是以狹義心理契

15、約作為研究的基礎，因此本文也采用狹義心理契約的概念。學者們在對心理契約的本質進行爭論的同時，也對其結構進行了大量的研究，但是得到的結果并不一致，也尚未統(tǒng)一，其中主要有二維結構說和三唯結構說。其中朱曉妹、王重鳴以二十家企業(yè)員工為樣本，得出了針對知識型員工的三個維度：發(fā)展機會、物質激勵、環(huán)境支持。發(fā)展機會強調個人的發(fā)展，物質激勵強調物質報酬，環(huán)境支持強調組織提供的各種環(huán)境。本文研究的主要是知識型員工這一特定群體，故而選用朱曉妹、王重鳴的學說為理論基礎。總結學者們的研究，可以發(fā)現(xiàn)心理契約有著下列特點：第一、心理契約的主觀性心理契約的內容是個體對于相互責任的認知，或者說是一種主觀感受，而不是相互責任的

16、事實本身。由于個體對于他與組織間的相互關系有自己獨特的體驗和見解，因此個體的心理契約可能與書面雇用契約中的內容不一致，也可能與其他人或第三方（如組織代理人）的理解和解釋不一致。（Morrison&Robinson，1997）第二、心理契約的動態(tài)性正式的雇用契約一般來說是相當穩(wěn)定的，很少發(fā)生改變，即使發(fā)生改變也必須經(jīng)過雙方協(xié)商后才可以生效，但心理契約卻相對來說處于一種不斷變更的狀態(tài)。任何有關組織運作方式的調整，不論是物理性的還是社會性的，都會對心理契約產(chǎn)生影響，員工主觀上覺察到的任何公平或不公平感，也會影響到他們對于心理契約內容的修訂。另外，研究者發(fā)現(xiàn)，人們在一個組織中工作的時間越長，心理契約所

17、涵蓋的范圍就越廣，在員工與組織之間的關系中，相互期望和責任的隱含內容也就越多（Makin，2000）第三、心理契約與期望之間的差異心理契約不僅具有期望的性質，還包括對責任和義務的承諾和互惠，其主要內容是員工相信他們自己有資格得到且應該得到的東西。期望沒有得到實現(xiàn)主要會引起失望，而心理契約一旦被違背，則會導致一種更加強烈的消極情感反應，其核心是一種憤怒情緒，員工感到組織背信棄義，自己受到不公平待遇，就會促使個體重新評價自己和組織的關系，并對組織承諾、工作績效、工作滿意度和人才流失均有消極影響。（Robinson，1996）要防止知識型員工流失，就必須了解導致他們流失的原因，造成知識型員工流失的因

18、素有很多，包括社會因素、企業(yè)因素、個人因素等等。鑒于心理契約對知識型員工流失的重要影響，本文選擇從心理契約結構維度這一角度為切入點來分析。（一）物質激勵維度物質激勵與物質報酬和物質條件密切相關，是員工完成基本的工作后，組織給員工提供的經(jīng)濟利益、物質條件等，是員工工作、生活的基本保障，包括的主要內容有：薪水、福利、良好的工作條件與管理環(huán)境，一般被劃分為兩個亞維度：工作環(huán)境與薪酬待遇?？傮w來說，物質激勵維度的特點是：界定相對明確，兌現(xiàn)比較及時，強調當前利益的互換。1工作環(huán)境不理想工作環(huán)境已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)文化的一部分，對于活動范圍基本局限于辦公室的知識型員工來說，工作環(huán)境的重要性可想而知。良好的工作

19、環(huán)境能最大限度調動人的工作積極性和主動性，保證他們才智的充分發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造價值。相反，一個臟亂、昏暗、嘈雜、資源配置不充分的工作環(huán)境，只會令人心煩意亂，注意力不能集中，阻礙才能的發(fā)揮，導致工作效率降低，致使知識型員工滋生抱怨等不良情緒。知識型員工的獨立自主性較高，他們要求組織充分授權，給予他們自主權。但是許多企業(yè)管理者對知識型員工和一般員工采取一視同仁的管理方式，都采用嚴格的規(guī)章制度，對他們進行詳盡的監(jiān)督和指導，甚至強制規(guī)定工作進度、工作方式，使他們不得不完全按照計劃和規(guī)范的流程進行工作，這就嚴重違背了他們的意愿。知識型員工會覺得這種環(huán)境讓他們感到局促不安，不適合自己的個性發(fā)展，很難發(fā)揮自己

20、的實力，于是就會產(chǎn)生去意，試圖尋找更適合自己的環(huán)境。在波音公司200名離職人員中，有150多人離開公司的重要原因就是：公司的管理環(huán)境不佳。據(jù)他們說，公司一直在用無時不在的監(jiān)督管理束縛著他們手腳，規(guī)定上班時間不得擅自離崗，不得做與工作無關的事情，不得閑聊，不得接打私人電話。還總想方設法占有員工的時間，認為只有員工多做工作才能多出成績，最終讓他們忍無可忍。2薪酬制度不完善中國人才熱線的一份調查結果顯示，2003年深圳知識型員工薪酬情況如下表：表2-1 2003年深圳知識型員工薪酬情況薪酬狀況下降無變化漲幅50%表所占比例7 43182083對薪酬體系的滿意程度如下表：表2-2 薪酬體系的滿意程度滿

21、意程度不滿意沒意見較滿意所占比例68275對薪酬體系不滿意的原因：34的受訪者認為目前公司的薪酬體系使個人才能發(fā)揮受到束縛；31的受訪者認為公司的薪酬體系不公平；還有15的受訪者表示機制不靈活；也有8的受訪者認為公司的薪酬市場競爭力太小，不容易挽留住員工。調查還顯示，表示對薪酬體系不滿意的受訪者中選擇換工作來改變薪酬的比例高達57，5的受訪者則干脆選擇自己創(chuàng)業(yè)，選擇留在原公司的僅占38。從調查中我們可以看出，在我國知識型員工所重視的因素中，薪酬待遇仍是一項重要的考慮因素。但與一般員工不同的是，知識型員工更重視報酬的公平性和合理性，即報酬要與自己的貢獻相匹配。我國許多企業(yè)，特別是民營企業(yè)的薪酬分

22、配具有隨意性，對員工執(zhí)行雙重薪酬、獎罰標準，老板的親戚朋友等“關系員工”可以遲到、缺勤，他們的薪酬反而比同樣崗位的外來員工的薪酬要高出很多。企業(yè)雖然制定了許多規(guī)章獎罰制度，但執(zhí)行時卻不能一視同仁，獎罰不能兌現(xiàn)，漠視契約關系的嚴肅性，在這種情況下員工自然不可能對企業(yè)忠誠。薪酬結構不合理，不能反映員工工作績效也是許多企業(yè)存在的問題。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，激勵因素是調動員工積極性的關鍵。但是有些企業(yè)的薪酬結構只包括基礎薪酬、工齡薪酬、崗位薪酬和福利，缺少與績效評價相關的效益薪酬和浮動薪酬或是比例很小，這樣將嚴重挫傷知識型員工的工作熱情。（二） 環(huán)境支持維度環(huán)境支持主要指的是企業(yè)為員工提供廣泛的、

23、長期的、強調未來發(fā)展和社會情感方面的責任，主要包括：對員工個人的關懷和支持，使員工在工作中擁有一個和諧、友好的人際氛圍，個人受到認可、尊重和關懷，使他們對組織產(chǎn)生歸屬感?？偟膩碚f，環(huán)境支持維度的特點是：在內容上更具有動態(tài)性，表現(xiàn)出更為隱含和模糊的特點，主觀理解的成分更多。這一維度可以劃分為兩個亞維度：一是和諧的人際環(huán)境，如營造和諧的上下級關系，合作的工作氛圍；二是對員工的關懷，如尊重、對員工個人成長和生活的關心、肯定員工對企業(yè)的貢獻和成績。1人際環(huán)境不和諧國外最近對20000名剛剛離職的員工進行了一項調查，調查發(fā)現(xiàn)，相當一部分人并不是要離開組織，而是要離開他們的上司或同事。很多人當初加盟某個單

24、位的主要原因，是沖著該公司在社會上的知名度和在該行業(yè)里的主導地位。當分配到某個部門后，日常工作中更多的將是直接面對該部門經(jīng)理和其他同事。一個人的上司及同事與朋友不同，并不是可以自己選擇的，對員工來說，即使在公司里與某人合不來，也必須繼續(xù)一起工作下去。知識型員工盡管工作獨立自主性強，但是其大部分時間也都是在企業(yè)中度過的，加之知識型員工的工作往往需要與他人合作完成，因此在工作中的人際交往就不可避免了。再加上知識型員工自身帶有自傲性，又對自己的能力和判斷非常相信，使得他們并不崇尚任何權威，所以在工作過程中難免會出現(xiàn)與他人不一致甚至產(chǎn)生沖突的時候。此時如果管理者不能有效地緩解矛盾，維持人際環(huán)境的和諧，

25、知識型員工極可能會因為企業(yè)沒有一個和諧的人際環(huán)境，無法產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，而導致滿意度降低，就會產(chǎn)生到另一個人際環(huán)境和諧的企業(yè)中去的心理期望。 2缺乏對員工的關懷和尊重知識型員工受尊重的欲望比普通員工更為強烈，這與其受教育的程度和職業(yè)特點有關，他們期望自己的工作成果能夠得到上級的充分的肯定和關注，也希望得到大家的認同與尊重。但是為追求低成本運作，很多企業(yè)往往在企業(yè)運行中不重視知識型員工的感受，只是一味地按照制度化、程序化、機械化的管理模式對他們進行管理，長此以往，他們就會感到這個企業(yè)太“冰冷”，缺乏人情味，無法再對自己的工作產(chǎn)生興趣，從而想要離開。在很多員工流動的案例中，員工都會向著所謂“最佳

26、雇主”這樣的企業(yè)流動。很多員工認為在一個公司工作的基礎是能夠得到公司對人的關懷與尊重?？梢娮鳛橐环N資源，人力資源在使用過程中對環(huán)境的要求不會比其他資源更低。相比其他外資企業(yè)，戴爾中國公司的員工流失率較高，甚至曾被認成為IT就業(yè)的“火坑”之一。而原因是，很多戴爾的員工離開是因為戴爾追求商業(yè)利益最大化，而對員工人性話關懷不夠，員工業(yè)績壓力太大，盡管戴爾的員工收入很高。實際上，在美國戴爾也經(jīng)歷過人才流失的危機。在2000年網(wǎng)絡股泡沫破滅時期，戴爾的高速發(fā)展也曾遭遇“滑鐵盧”：PC市場停止了增長，戴爾的股價在2000年8月到2001年1月下跌了一半，四萬員工的期權士氣喪失殆盡。匿名的內部調查“Tell

27、 Dell”顯示，如果有機會在其它公司得到相同報酬，有近半數(shù)員工選擇走人。外界那時也開始找戴爾的毛病，受指責較多的就是戴爾的文化，有人認為“戴爾是一個文化缺失的戴爾”，實際上，戴爾也有自己的文化，只是戴爾的文化也直接是以業(yè)績?yōu)閷虻摹坝峦鼻啊钡奈幕?。這樣的文化在快速增長的創(chuàng)業(yè)時期對激勵員工是非常有效的，但顯然這樣的文化缺少些“人情味”，難以讓員工有歸屬感。（三） 發(fā)展機會緯度發(fā)展機會維度是員工在工作中付出更多的努力，自覺承擔了角色以外的工作任務后（如自覺提高自己的業(yè)務水平，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策等），企業(yè)給員工提供事業(yè)發(fā)展的空間，使員工能充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和潛能，從工作中感受到樂趣，獲得成就感和

28、滿足感。這一維度也可以劃分為兩個亞維度：一是工作性質，如工作的挑戰(zhàn)性、成就感；二是發(fā)展空間，如事業(yè)發(fā)展空間，培訓和學習機會，可以發(fā)揮潛能和專長。1工作缺乏挑戰(zhàn)在1972年，美國曾經(jīng)做過一個調查，內容是關于企業(yè)員工主要是看重工作的哪些方面，結果表明看重“工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感”是第一選擇，有50%以上的員工都認為工作能否給自己帶來成就感是一件很重要的事情。相對一般員工，知識型員工有著更強烈的工作成就感和自身價值實現(xiàn)的需要，他們喜歡在工作中盡力追求完美的結果，把攻克難關看作是一種體現(xiàn)自我價值的方式，并從中獲得滿足感和成就感。被賦予挑戰(zhàn)性的工作對知識型員工而言，意味著企業(yè)對他們專業(yè)知識和專業(yè)技能

29、的尊重。如果企業(yè)滿足不了知識型員工較高層次的要求，他們在實際工作中無法體驗到工作的挑戰(zhàn)性和成就感，就會感到自己的自我價值沒有實現(xiàn)，可能就會尋找另一份能享受到挑戰(zhàn)樂趣的工作。2發(fā)展空間不足2000年，上海高級人才面試會對該市高級人才求職動態(tài)進行了一次調查，被調查者全部具有本科以上學歷和一定的工作經(jīng)歷。在回答導致個人跳槽的最直接原因時，尋求更好的個人發(fā)展空間占70%；對個人希望企業(yè)為人才提供的條件調查中，良好的個人發(fā)展空間及合理的升遷機會占57.9%。從以上這兩個問題的回答中可以看出，企業(yè)是否能提供良好的個人發(fā)展空間在知識型員工擇業(yè)中至關重要。在心理契約這種新的契約關系中，知識型員工有責任使自己在

30、工作中取得最佳業(yè)績，圓滿地、高效地完成企業(yè)交給的任務，在不斷變化的環(huán)境中不斷學習，為企業(yè)貢獻自己的力量，這時他們在心理上也期望組織能夠為他們提供良好的企業(yè)環(huán)境以及為其事業(yè)的發(fā)展提供大量的機會作為交換，以此使他們對企業(yè)有認同感，提高他們的忠誠度，達到滿意的心理契約。如果企業(yè)對知識型員工的培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃不夠重視，沒有感知到他們的發(fā)展期望并做出相應的回饋和支持，員工就會感到失望，降低工作績效，甚至會導致員工的流失。三、利用心理契約管理提高知識型員工忠誠度通過以上分析，我們清楚的看到，知識型員工自身的特點及其強調個體成長方面的突出性質決定了他們在心理契約上具有復雜性和特殊性，因而若企業(yè)忽視了知識型

31、員工的心理契約或不了解知識型員工心理契約的內容，勢必會造成他們的流失。因此，企業(yè)在應對知識型員工流失所采取的措施時，應該充分考慮知識型員工的自身特點，結合其復雜的、特殊的心理契約來控制知識型員工的流失率，這對企業(yè)是至關重要的。（一）針對物質激勵維度的策略企業(yè)在管理知識型員工時，應該提升自己的管理水平，使企業(yè)內部管理規(guī)范話，在管理在采取靈活性，建立優(yōu)化的工作環(huán)境，實行彈性管理，為其提供公平而有競爭力的薪酬，以此提高知識型員工的忠誠度。1優(yōu)化工作環(huán)境，實行彈性管理（1）提供整潔、舒適、資源配備充分的工作環(huán)境企業(yè)為知識型員工提供一個整潔、舒適的工作環(huán)境，是保證知識型員工能夠安心工作、不受外界干擾、保

32、持心情愉悅的一個基本的前提條件。同時，企業(yè)應該為知識型員工提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括人力、物力、財力上的支持，使其在工作過程中不會因為資源配置的不充分而導致工作不能勝利進行和開展。（2）充分發(fā)揮員工的自主獨立性，實行彈性工作制知識型員工更多地是從事思維性工作和創(chuàng)新性的活動，管理制度的剛性化和制度化會禁錮知識型員工的思想，限制他們思維和創(chuàng)造力的發(fā)揮。因而，企業(yè)不必過多限制知識型員工的工作方式和工作時間的安排，只需對其工作結果提出要求和考核，而無需對中間過程進行嚴格監(jiān)督，組織中的工作設計，應將企業(yè)的工作目標與知識型員工的專業(yè)特長、個人意愿相結合，避免僵硬的、死板的管理制度，實行彈性工作制，包

33、括彈性工作時間、彈性工作地點、工作分擔計劃等。（3） 予以充分的授權，鼓勵員工參與企業(yè)管理知識型員工的工作方式和思維方式與一般員工不盡相同，他們對自己的工作及企業(yè)的管理制度往往有著自己特有的想法，企業(yè)應允許他們制定自己認為是最好的工作方式來完成自己的任務，在工作中對他們進行引導而非管理，鼓勵他們參與企業(yè)管理工作的討論和研究，讓知識型員工感到上級對自己的信任，通過滿足知識型員工被組織委以重任的成就感和自豪感來提高知識型員工的忠誠度。2優(yōu)化薪酬制度（1）建立公平的薪酬制度知識型員工在心理契約上的要求之一就是薪酬應建立在公平的基礎上，而員工之間存在三種公平，即三種比較：一是企業(yè)內同部門員工之間的比較

34、；二是企業(yè)內各部門之間員工的比較；三是該企業(yè)員工與本行業(yè)其他企業(yè)員工的橫向比較。因此企業(yè)在設計薪酬時，不僅要體現(xiàn)內部公平，還要體現(xiàn)外部公平。另外，要嚴格執(zhí)行獎罰制度，對所有員工一視同仁，確保薪酬制度的公平性。（2）要有長短期激勵相結合的薪酬制度企業(yè)不僅要為知識型員工提供短期的薪酬，如基本的工資、獎金，還要有對知識型員工具有長期激勵作用的薪酬，如退休金、公積金、股票期權計劃。只有長短期激勵相結合的薪酬制度才能夠全面地激勵知識型員工，提高其忠誠度。（二）針對環(huán)境支持維度的策略1提高管理者素質，營造和諧的人際環(huán)境企業(yè)能否發(fā)展壯大，生產(chǎn)效率能否提高，員工工作是否具有積極性，除了企業(yè)領導者和員工的共同努

35、力之外，還取決于企業(yè)是否有一個團結和諧的人際環(huán)境，因為知識型員工的工作并非是獨立完成的，在工作過程中往往是以工作團隊的形式出現(xiàn)，需要得到領導的支持和同事之間的配合協(xié)作，擁有一個合作的工作氛圍。這就對管理者的素質提出了較高的要求，管理者應該以身作則，遵守公司的各項制度，盡量滿足員工對公司的合理要求，有效協(xié)調知識型員工和他人之間的關系，避免知識型員工因此覺得自己是企業(yè)的“邊緣人”，維持和諧的人際環(huán)境。2尊重員工，給予員工足夠的關懷知識型員工要求獲得尊重、關懷的需求比一般員工更為強烈，管理者應注意滿足他們的需求，不是簡單地將他們定位為雇員，而是戰(zhàn)略性合作伙伴關系，在日常工作中要善于鼓舞知識型員工的士

36、氣，適時給予鼓勵和表揚。同時，企業(yè)也是員工生活的一個大家庭，因此一個注重人群味和感情投入的、給予員工足夠關懷的、重視員工身心健康的企業(yè)必將增加員工的滿意度，使員工心甘情愿地為之貢獻自己的才能和忠誠。 3建立以人的能力為本的現(xiàn)代企業(yè)文化企業(yè)應樹立“知識就是力量”、“尊重知識、尊重人才”的價值觀，創(chuàng)設奮發(fā)、進取的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為企業(yè)中的知識型員工塑造強大的精神支柱。以人的能力為本的現(xiàn)代企業(yè)文化的建立要求企業(yè)為知識型員工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障和寬松的組織氛圍，也就是說要建立一個以能力發(fā)展為導向的運行機制，同時要求知識型員工把最大限度地正確發(fā)揮能力作為自己追求的主導目標，并為此而積極努力。

37、在這種文化氛圍里，企業(yè)管理者與知識型員工上下同心，有著共同的愿景，形成堅不可摧的命運共同體。這無疑為達成與維持心理契約構建了良好的氛圍和空間，激發(fā)知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感。（三） 針對發(fā)展機會維度的策略1賦予有挑戰(zhàn)性的工作工作的挑戰(zhàn)性和成就感，期望得到企業(yè)和社會的認可對知識型員工來說是非常重要的。一份有挑戰(zhàn)性的工作，對知識型員工來說意味著企業(yè)對他的器重與肯定，是他體現(xiàn)自我價值的方式。設立挑戰(zhàn)目標，讓知識型員工有更大的空間去展現(xiàn)自己的才能會提高知識型員工對企業(yè)的心理認同感，從而為塑造其忠誠度打下基礎。2建立企業(yè)內部人才流動機制知識型員工往往會對原有工作失去興趣，想要嘗試新的工作接受新的挑戰(zhàn)，因

38、而具有較強的流動意愿。針對這一點，企業(yè)可以建立企業(yè)內部人才流動機制來迎合他們，以減少他們的離職傾向。當知識型員工覺得現(xiàn)有的工作已經(jīng)不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣就可以減少知識型員工的工作乏味感，使其在工作過程中，有機會獲得一種成就感、責任感，使積極性得到持續(xù)增強。也可以通過內部招聘的方式，使愿意嘗試新工作的知識型員工競爭上崗，滿足其流動的意愿。上述方式有利于增強知識型員工對企業(yè)的適應性，也是塑造知識型員工忠誠度的重要途徑。3提供發(fā)展空間（1）提供充分的培訓與教育機會知識型員工清楚地知道知識更新的速度很快，如果不及時學習新知識，就會

39、被社會淘汰，因此他們非?？粗仄髽I(yè)是否能給他們提供培訓和學習的機會。企業(yè)應該根據(jù)知識型員工心理契約的特點，從支撐企業(yè)核心競爭力的角度去構建貫穿于知識型員工整個職業(yè)生涯的培訓和開發(fā)系統(tǒng)，以滿足知識型員工學習發(fā)展的需要，使他們能夠在工作中不斷更新知識結構，學習到最先進的理念和技能。重視員工的培訓是企業(yè)重視人才的一個重要表現(xiàn)，不僅能夠提高知識型員工的素質和工作效率，而且還能使他們感受到企業(yè)對他們的重視與關愛，這將是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。（2）為知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯進行規(guī)劃企業(yè)應該充分了解知識型員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，提供滿足其要求的上升途徑，同

40、時企業(yè)也應該引導知識型員工將個人職業(yè)發(fā)展的需要和企業(yè)發(fā)展的需要相結合，為其進行合理的的職業(yè)生涯規(guī)劃，是他們感覺自己在企業(yè)中有成長機會和發(fā)展前途，同時，將員工培訓配合職業(yè)生涯規(guī)劃是加強知識型員工成就感、工作滿意感以及對企業(yè)忠誠度的重要途徑，這樣知識型員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，建立與企業(yè)長期合作的伙伴關系，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。結論綜上所述，對本文的內容總結如下：1、知識型員工作為企業(yè)的核心人力資源，一旦流失必然會對企業(yè)造成嚴重的影響，因此如何提高知識型員工的忠誠度是每個企業(yè)都必須思考的問題。2、隨著競爭的加劇，知識型員工成為各個企業(yè)爭奪的對象，企業(yè)要想在這場人才爭奪戰(zhàn)中取得

41、優(yōu)勢，吸引并留住知識型員工，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理模式是遠遠不夠的，而是應該從心理契約的視角去充分了解知識型員工的需求。3、知識型員工對個人成長的空間、自主獨立性、工作環(huán)境、薪酬待遇等有著高層次的需求，那么作為企業(yè)管理者必須足夠重視心理契約的重要性，針對知識型員工這一特殊群體的特征，結合其復雜的心理契約對其進行引導和管理，讓其感受到自己付出的勞動與得到的回報充分對等，感知到公平的體驗，才能更好地調動他們的積極性，提高對企業(yè)的忠誠度。4、本文結合國內外許多學者關于心理契約非常有價值的觀點和學術成果的基礎上，對心理契約的理論作了梳理，將這一理論作為本文研究的依據(jù)。本文從心理契約的角度對在中國文化和制度

42、背景下，國內企業(yè)如何將心理契約運用到知識型員工忠誠度塑造中做一個探討和研究，探尋知識型員工流失的原因，為深度了解知識型員工，防止知識型員工流失，以建立和發(fā)展與他們的長期關系上提供了整體思路，對企業(yè)充分認識心理契約在組織中的作用，有效塑造知識型員工對企業(yè)的忠誠度，從而穩(wěn)定整個員工隊伍，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢提供了一些思路和對策。參考文獻：1 魏峰，張文賢國外心理契約理論研究的新進展外國經(jīng)濟與管理，2004，26（2）：12-172 余琛國內心理契約的研究現(xiàn)狀與展望經(jīng)濟論壇，2004，19：144-1453 朱曉妹，王重鳴中國背景下知識型員工的心理契約結構研究科學學研究，2005，23（1）：118-

43、1224 葛芳，雷亮穩(wěn)定人才的關鍵心理契約經(jīng)濟問題探索，2005，2：67-695 劉旺，楚刃21世紀中國人才環(huán)境大點評北京：中國人事出版社，20046 冉鵬組織行為中的心理契約對員工激勵的影響：碩士學位論文 吉林：吉林大學管理系，20047 謝晉宇員工流動管理天津：南開大學出版社 ，20018 劉芳試論知識經(jīng)濟下的知識型員工管理模式經(jīng)濟問題，2004，8：36-389 波特馬金組織和心理契約對員工的管理北京：北京大學出版社，200010 曾明知識型員工流動的影響因素分析市場論壇，2004，9：72-7311 彭劍鋒，張望軍如何激勵知識型員工中國人力資源開發(fā)，1999 ，9：12-1412 馬

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