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1、人力資源專業(yè)第一部分組織行為學(xué)第一章組織激勵第一節(jié)需要、動機與激勵考點1：動機三要素包括決定人行為的方向、努力的水平、堅持的水平?？键c2：動機分類1內(nèi)源性動機：指人做某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。2外源性動機：指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。3二者區(qū)別：（1）內(nèi)源性動機：員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會；（2）外源性動機：員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。第二節(jié)激勵理論考點1：馬斯

2、洛需要層次理論1. 需要層次內(nèi)容：1 生理需要2 安全需要3 歸屬和愛的需要：包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和諧的同事。4 尊重的需要：內(nèi)在尊重（自尊心、自主權(quán)、成就感等）、外在尊重（地位、認同、受重視等）5 自我實現(xiàn)需要：包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。2. 主要觀點：需要層次理論認為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。未滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。這五種需要層級越來越高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個體才會追求高層次的需要。 這五種需要可大致分為兩大類：前三個層次為基本需求，后

3、兩個層次為高級需求；前三者的滿足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素?？键c2：赫茨伯格雙因素理論1. 內(nèi)容概念具備缺失激勵因素：指成就感、別人的認可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備就滿意，缺失則是沒有滿意。保健因素：指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備就沒有不滿，缺失則是不滿。2. 實踐應(yīng)用（做法）：采用工作豐富化的管理措施考點3：奧爾德佛ERG 理論內(nèi)容認為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長需要。獨特之處1認為各種需要可以同時具有激勵作用2提出了：“挫折-退化”觀點，即高層次需要不能得到滿足，對滿足低層次需要的欲望就會加強。考點4: 麥克里蘭三重

4、需要理論1. 成就需要-特點選擇適度風(fēng)險有較強的責(zé)任感喜歡能夠得到及時的反饋2. 權(quán)力需要-特點喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視爭取地位和影響力組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強，越希望得到更高的職位。3. 親和需要-特點組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，易被人影響，在組織中充當(dāng)被管理者的角色。管理上過分強調(diào)良好關(guān)系通常會干擾正常的工作秩序考點5：亞當(dāng)斯公平理論1. 主要內(nèi)容：員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。投入：員工所受教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力、工作績效。產(chǎn)出：直接的工資和獎金、額

5、外福利、工作安全。2員工比較的對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀衡量結(jié)果。3. 比較角度縱向比較：（組織內(nèi)自我比較+ 組織外自我比較）適合人群：薪資水準(zhǔn)、教育水平比較低的員工。橫向比較（組織內(nèi)他比+ 組織外他比）適合人群：薪資水準(zhǔn)、教育水平比較高、視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面的員工。4. 恢復(fù)公平的方法改變自己的投入或產(chǎn)出。改變對照者的投入或產(chǎn)出。改變對投入或產(chǎn)出的知覺。改變參照對象。辭職。5. 在管理上的應(yīng)用根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予報酬，并確保不同的員工的投入產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感?？键c6：弗羅姆期望理論1動機= 效價期望工具

6、效價指個體對所獲報酬的偏好強度期望指員工對工作努力能夠完成任務(wù)的信念強度工具指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念2. 管理上應(yīng)用：產(chǎn)生最強動機的組合是：高的正效價、高期望和高工具考點7：強化理論1.認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的主要的驅(qū)動因素。2. 它是一種行為主義觀點，注重行為和結(jié)果，并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，并不是地道的動機激勵理論。第三節(jié)激勵理論在實踐中的應(yīng)用考點1：目標(biāo)管理四要素包括：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋?？键c2：參與管理1. 理由工作十分復(fù)雜工作任務(wù)相互依賴程度高認同感、利于決策執(zhí)行2. 實施條件在行動前，要有充裕的時間來進行參與；員工參與的問題必須

7、與其自身利益相關(guān)；員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等；參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；組織文化必須支持員工參與。3. 質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式考點3:績效薪金制1定義：指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施2實施基礎(chǔ)：公平、量化的績效評估體系3主要優(yōu)點：可以減少管理者的工作量第二章領(lǐng)導(dǎo)行為考點1：交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論1. 交易型領(lǐng)導(dǎo)理論觀點（1）強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出（2）關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從（3）依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效特征和方法（1）一致性的獎勵（2）差錯管理（積極型）（3）差錯管理（消極型）（4）放任2. 改變型領(lǐng)導(dǎo)理論觀

8、點（1）強調(diào)理想與組織價值觀（2）為組織制定明確的愿景，通過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團隊的績效特征和方法（1）魅力（2）激勵（3）智慧型刺激（4）個性化關(guān)懷考點2：魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論1.羅伯特豪斯觀點：魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨著情景發(fā)生變化。能夠形成魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。2. 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的非道德特征（1）為個人利益使用權(quán)力（2）提升自己的個人愿景（3）指責(zé)或批評相反的觀點（4）要求自己的決定被無條件接受（5）單向溝通（6）對追隨者的需要感覺遲鈍（7）用外部的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣考點3：路徑目標(biāo)理論1. 領(lǐng)導(dǎo)行為（4 種）指導(dǎo)式：讓員工明確別人對他的期望、成功

9、績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序支持型：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求參與式：主動征求并采納下屬的意見成就取向式：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平2. 權(quán)變因素（1）下屬控制之外的環(huán)境因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊（2）下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控3. 結(jié)論（1）下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度（2）對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余的（3）內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外空型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意考點4：權(quán)變理論1. 領(lǐng)導(dǎo)方式和情景維度領(lǐng)導(dǎo)方式（1）工作取向：領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心工作（2）人際取向：領(lǐng)導(dǎo)者樂于和同

10、事形成良好的人際關(guān)系情景維度（1）領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴和尊重的程度（2）工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度（3）職權(quán)考點5:領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論（LMX 理論）（1）領(lǐng)導(dǎo)者把下屬分為“圈里人”和“圈外人”。（2）屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)者打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負責(zé)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。（4）“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對于其所在部門貢獻更多，績效評估更高。（5）交換過程是一個互惠過程，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬可以相互影響對方的自我形象。（6）領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體

11、，通過團體進行反饋。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能考點1: 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1. 俄亥俄與密西根模式俄亥俄模式（1）領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：關(guān)心人+工作管理（2）“雙高”維度結(jié)果：高績效、高工作滿意度密西根模式（1）領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：員工取向+生產(chǎn)取向（2）結(jié)論：該模式支持員工取向領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)2. 管理方格圖坐標(biāo)組合5 種基本風(fēng)格橫坐標(biāo): 關(guān)心任務(wù)縱坐標(biāo): 關(guān)心人（1.1） “無為而治”（9.1） “任務(wù)式”（5.5） “中庸式”（1.9） “鄉(xiāng)村俱樂部”（9.9） “最理想”3. 領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期理論1.影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格重要因素下屬成熟度：工作成熟度+心理成熟度2.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(4 種) （1）指導(dǎo)式：高工作-低關(guān)系（2）

12、推銷式：雙高（3）參與式：低工作-高關(guān)系（4）授權(quán)：雙低考點2:領(lǐng)導(dǎo)者的技能三種技能（1）技術(shù)技能：涉及的是事（2）人際技能：關(guān)心的是人（3）概念技能：處理的是觀點、思想發(fā)展的兩個途徑：（1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，通過學(xué)習(xí)獲得知識和方法，并在此基礎(chǔ)上得到提高（2）專業(yè)講師輔導(dǎo)第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策考點1:決策過程西蒙（1）智力活動（2）設(shè)計活動（3）選擇活動明茨伯格（1）確認階段（2）發(fā)展階段（3）選擇階段考點2: 決策模型1. 經(jīng)濟理性模型決策者的特征從途徑目標(biāo)意義上分析，決策完全理性存在完整和一致偏好系統(tǒng)，使決策者在不同備選方案中進行選擇決策者可以知道所有備選方案對計算復(fù)雜性無限制可以通過計算選擇出

13、最佳備選方案對于概率的計算不存在任何困難性2. 有限理性模型決策者的特征選擇備選方案：決策者試圖使自己滿意或?qū)ふ伊钊藵M意的結(jié)果決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案可以用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則，或商業(yè)竅門，以及一些習(xí)慣來進行決策3. 經(jīng)濟理性模型與有限理性模型的差異：體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異4. 社會模型：認為人類行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動，人類沒有辦法進行有效的理性決策考點3: 決策風(fēng)格1. 兩個維度價值取向指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會因素。模糊耐受性指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低

14、模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）2. 四種決策風(fēng)格1.指導(dǎo)型（1）決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。（2）表現(xiàn)：獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如：車間里的班組長2.分析型（1）決策者具有較高的模糊耐受性及很強的任務(wù)和技術(shù)取向。（2）表現(xiàn)：傾向使用獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如：車間主任3.概念型（1）決策者具有較高的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。（2）表現(xiàn)：決策時陷入空想和猶豫不決。如：董事長4.行為型（1）決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。（2）表現(xiàn)：不喜歡困難的決策。如：總經(jīng)理_第三章組織設(shè)計與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計概述考點1：組織結(jié)構(gòu)

15、的主要內(nèi)容和特征因素主要內(nèi)容（1）職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系（2）層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）：各管理層次的構(gòu)成（3）部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）：各管理部門的構(gòu)成（4）職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系特征因素：管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu)。考點2：組織設(shè)計的程序（1）確定組織設(shè)計的基本方針和原則（2）進行職能分析和職能設(shè)計：組織設(shè)計過程的首要工作（3）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架：組織設(shè)計的主體工作（4）聯(lián)系方式的設(shè)計：保證整個組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運作的關(guān)鍵（5）管理規(guī)范的設(shè)計

16、：組織結(jié)構(gòu)的細化，起到鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計（7）各類運作制度的設(shè)計：其目的是確保組織結(jié)構(gòu)的正常運行（8）反饋和修正考點3：行政層級式組織形式（常用1）決定因素(1)權(quán)力等級(2)分工(3)規(guī)章(4)程序規(guī)范：比較強調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范(5)非個人因素(6)技術(shù)能力適用范圍：在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效；所制定的規(guī)章和程序也不需要頻繁改動。考點4：職能制結(jié)構(gòu)（法約爾模型：常用2）1.特點（1）職能分工（2）直線參謀制（3）管理權(quán)力高度集中2.優(yōu)點（1）相互影響和相互支持的機會較多（2）可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，對資源最充分地利用（3）有利管理人員注重并能熟練掌握本職工

17、作的技能，強化專業(yè)管理，提高工作效率（4）整個組織有較高的穩(wěn)定性（5）管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制3.缺點（1）狹隘的職能觀念（2）橫向協(xié)調(diào)差（3）適應(yīng)性差（4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)重（5）不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才4.適用范圍（1）簡單/靜態(tài)（2）適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)考點5：矩陣組織形式（常用3）1.特點（1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)（2）組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)（3）產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣2.優(yōu)點（1）有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合（2）有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企

18、業(yè)的適應(yīng)性（3）有利于減輕高層管理人員的負擔(dān)（4）有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)3.缺點（1）組織的穩(wěn)定性較差（2）雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮（3）機構(gòu)相對臃腫，用人較多4.適用范圍（1）復(fù)雜/動態(tài)（2）適合于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜特點的企業(yè)（如軍事工作、航天工業(yè)公司）；一般企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作?？键c6：事業(yè)部制1.優(yōu)點（1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃（2）增強企業(yè)的活力（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率2.缺點（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整

19、個公司的協(xié)調(diào)一致性（2）公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重復(fù)，會增加費用和管理成本3.適用范圍產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。考點7：團隊結(jié)構(gòu)/虛擬組織/無邊界組織團隊結(jié)構(gòu)（1）團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式（2）主要特點：打破部門界限并把決策權(quán)下放到工作團隊成員手中虛擬組織（1）實質(zhì)：“可以租用，何必擁有”（2）是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本不存在.無邊界尋求通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能組織部門，代之以授權(quán)的團隊。第二節(jié)組織文化

20、考點1：組織文化概述功能：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射內(nèi)容：創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、進取心、穩(wěn)定性結(jié)構(gòu)：三層（1）物質(zhì)層：表層部分（2）制度層：中間層，又稱為組織文化的里層（3）精神層：深層關(guān)系（1）物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)（2）制度層制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)（3）精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂，它是主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)?？键c2：組織文化的類型類型相關(guān)內(nèi)容舉例1.學(xué)院型（1）注重培養(yǎng)專才（2）喜歡雇傭年輕的大學(xué)畢業(yè)生舉例：IBM 公司、可口可樂公司、寶潔公司2.俱樂部型（1）重視適應(yīng)、忠誠感和承諾（

21、2）把管理人員培養(yǎng)成通才（3）資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗至關(guān)重要舉例：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊類型相關(guān)內(nèi)容舉例3.棒球隊型（1）鼓勵冒險和革新（2）薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)（3）重視創(chuàng)造發(fā)明舉例：會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域4.堡壘型（1）著眼于公司的生存（2）工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)性的人來說，具有一定的吸引力。舉例：大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司第三節(jié)組織變革與發(fā)展考點1：組織變革1.方法（1）以人員為中心的變革（最根本和最重要的變革）（2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革：包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)

22、整管理層次和管理幅度，任免負責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力。（3）以技術(shù)為中心的變革（4）以系統(tǒng)為中心的變革（人員、結(jié)構(gòu)、技術(shù)）（2004-86）2.程序（1）確定問題（2）組織診斷（3）實行變革（4）變革效果評估考點1：組織發(fā)展傳統(tǒng)方法（1）結(jié)構(gòu)技術(shù)：影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)（2）人文技術(shù)：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展。現(xiàn)代方法（1）全面質(zhì)量管理（2）團隊建設(shè)：一個好的團隊具有四個方面的特征，即規(guī)模小，能力互補、有共同的意愿、目標(biāo)和方法、情愿共同承擔(dān)責(zé)任_第二部分人力資源管理第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述考點1：戰(zhàn)略性人力資源管理概述1. 人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資

23、源的4 個條件=價值+稀缺性+不可模仿性+不可替代性2. 組織愿意為人力資源進行投資的決定因素（1）管理層的價值觀：關(guān)鍵性因素（2）對待風(fēng)險的態(tài)度：信奉不愿冒險管理理念的組織不太可能對員工進行重大投入（3）員工技能的性質(zhì)：組織不愿意對員工培訓(xùn)那些能夠被其他雇主利用的技能，否則需要制定人才保留戰(zhàn)略（4）人力資源服務(wù)外包的可能性：能夠使用到便宜、專業(yè)的外包服務(wù)的組織會更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。3. 作用機制（重要原則）：匹配或稱為契合，匹配是主要機制。考點2：不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求1. 成長戰(zhàn)略的人力資源需求 內(nèi)部成長制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場需求，改變

24、現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展機會，保證快速成長時期依然能繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)外部成長一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并；二是裁員戰(zhàn)略。2. 穩(wěn)定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的人力資源需求穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略：確定關(guān)鍵員工，并制訂特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們。轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略：（1）常常要削減成本，裁員是主要問題。裁員的影響：有負罪感、產(chǎn)生對未來的擔(dān)憂、滿意度和歸屬感下降。（2）提高士氣是重要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題考點3：不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）圍繞短缺的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略（2）采用內(nèi)部晉升，建立內(nèi)部一致性報酬系統(tǒng)，拉開上下級之間的工資差距。2.差異化戰(zhàn)略（1）重點是激勵

25、創(chuàng)新（2）期待員工善于與他人合作，有長遠眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔(dān)風(fēng)險（3）將工作說明書定得更加寬泛，以獲得更大的創(chuàng)造性，并向員工提供更寬泛的職業(yè)通道。3.聚焦戰(zhàn)略（1）關(guān)鍵性的戰(zhàn)略問題：確保員工清楚地了解，究其是什么造成了這個特殊市場的獨特性（2）戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素是培訓(xùn)和保證顧客滿意考點4：戰(zhàn)略性人力資源管理的特征人力資源管理人員的職責(zé)：業(yè)務(wù)管理人員焦點：與內(nèi)、外部客戶的合作關(guān)系人力資源管理人員的角色：辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新：迅速、主動、整體時間：短期、中期、長期（根據(jù)需要）控制：有機的、靈活的，根據(jù)成功需要工作設(shè)計：廣泛的、靈活的，交叉培訓(xùn)，團隊關(guān)鍵：投資人、知識經(jīng)濟責(zé)任：

26、投資，關(guān)注人力資源增值第二節(jié)人力資源管理部門和人力資源管理者考點1：人力資源管理者的角色、特征4 種角色1.戰(zhàn)略伙伴2.管理專家3.員工激勵者4.變革推動者特征1.專業(yè)技術(shù)知識2.商業(yè)知識3.管理變革能力考點2：人力資源管理者的職權(quán)1.直線職能（1）在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)及指揮其下屬的工作（2）在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管理者行使相當(dāng)程度的直線職能2.服務(wù)職能（1）協(xié)助組織最高管理層確保人力資源方面戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項規(guī)定的實施（2）人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持第三節(jié)人力資源管理部門的績效評估考點1：評估人力資源管理效果的模型人力資源有效性指數(shù)提

27、出者：菲利普斯構(gòu)成：總收入/員工總數(shù)；資產(chǎn)總數(shù)/員工費用；經(jīng)營收入/員工費用；經(jīng)營收入/股東；股本總數(shù)。人力資源指數(shù)提出者：舒斯特構(gòu)成：薪酬制度、信息溝通、組織效率等15 項因素。它不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況.第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述考點1：人力資源規(guī)劃定義人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，是系統(tǒng)評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的相互匹配，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)的活動。考點2：人力資源規(guī)劃實施的意義1.有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定2.有助于組織人員穩(wěn)定3.有助于降低人力

28、資本的開支考點3：戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容1.晉升規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)擬定的人員提升政策和方案。2.補充規(guī)劃擬定人力資源補充政策，使企業(yè)在中、長期內(nèi)把握需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補在可能產(chǎn)生的職位空缺上。補充規(guī)劃和晉升規(guī)劃密切相關(guān)。3.培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，是圍繞著改善個人與職位要求的配合關(guān)系而制定的。4.配備規(guī)劃對中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃5.繼任規(guī)劃公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃6.職業(yè)規(guī)劃協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人的成長、發(fā)展與企業(yè)的需求、發(fā)展相結(jié)合的計劃。考點4：人力資源規(guī)劃的程序（1）組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析：組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃（2）提

29、供人力資源信息：信息的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的質(zhì)量（3）人員預(yù)測（最關(guān)鍵性的一環(huán)）：預(yù)測的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價值（4）供需匹配（5）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控（6）評估人力資源規(guī)劃考點5：人力資源規(guī)劃的責(zé)任1. 制定人力資源目標(biāo)：高層+其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家2. 收集信息：其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家3. 預(yù)測外部HR 需求：人力資源部門+相關(guān)專家4. 分析企業(yè)HR 現(xiàn)狀： 高層+其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家5. 制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP：高層+人力資源部門+相關(guān)專家6. 制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)HRP：其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家7. 實施HRP：高層+其他

30、職能部門經(jīng)理+人力資源部門考點6：人力資源規(guī)劃動態(tài)性原則（1）參考信息的動態(tài)性（2）制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的檢查性（3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性（4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性（5）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控第二節(jié)人力資源預(yù)測與平衡考點1：人力資源需求定量預(yù)測法1.時間序列分析法通過分析企業(yè)在過去5 年左右時間中的雇傭數(shù)據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。2.比率分析法：通過計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的比率來確定未來人力資源需求的方法，提供比趨勢分析更為精確的估計值。3.回歸分析法：它通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間的相關(guān)性來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。方程：Y=a+bX

31、考點2：人力資源需求定性預(yù)測法1.主觀判斷法：組織各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺，自下而上確定未來所需人員的方法。是一種較粗的人力需求預(yù)測方法，需要最高管理層加以控制。（1）組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析：組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃（2）提供人力資源信息：信息的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的質(zhì)量（3）人員預(yù)測（最關(guān)鍵性的一環(huán)）：預(yù)測的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價值（4）供需匹配（5）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控（6）評估人力資源規(guī)劃2. 德爾菲法概述（1）又稱專家決策術(shù)，源于蘭德公司，是專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。（2）主要是利用專家的知識經(jīng)驗（3）一般適合于對人力總額的預(yù)測特點（1）吸收

32、和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性。（2）不采用集體討論的方式，而是匿名進行，避免了從眾行為。（3）采取多輪預(yù)測的方法，具有較高的準(zhǔn)確性。原則（1）專家人數(shù)一般不少于30 人，問卷的返回率應(yīng)不低于60%。（2）問題盡量簡化（3）給專家提供充分的資料和信息（4）不要求精確，允許專家使用估計數(shù)字（5）爭取決策層領(lǐng)導(dǎo)的支持（6）向決策層領(lǐng)導(dǎo)說明預(yù)測的益處考點3：企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法1.人員核查法（1）靜態(tài)預(yù)測方法（2）不能反映人力擁有量未來的變化（3）多用于短期人力擁有量預(yù)測2.人員調(diào)配圖：一種崗位延續(xù)計劃，用以了解潛在人員變動3.馬爾科夫分析方法基本思想找出過去人事變動的規(guī)律，以此推測

33、未來的人事變動趨勢關(guān)鍵：確定人員轉(zhuǎn)移矩陣表特點：（1）假定轉(zhuǎn)移率是一個固定比例（2）周期越長，預(yù)測結(jié)果越準(zhǔn)確（3）受各種因素的影響，人員轉(zhuǎn)移率很難準(zhǔn)確確定考點4：企業(yè)外部供給預(yù)測1. 地方勞動力市場預(yù)測（1）公司所能及范圍內(nèi)的人口密度（2）現(xiàn)在或?qū)韥碜云渌M織對人力的競爭（3）當(dāng)?shù)厥I(yè)水平（4）當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的雇傭模式以及獲得具備所要求資格技能員工的可能性（5）當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓(xùn)機構(gòu)的人才輸出狀況等2. 全國勞動力市場預(yù)測（1）離校學(xué)生人數(shù)和勞動力規(guī)模的統(tǒng)計學(xué)趨向（2）全國對特殊類別人力的需求，以及教育培訓(xùn)機構(gòu)的人才輸出狀況（3）不斷變化的教育模式所帶來的影響（4）本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等3

34、. 外部供給來源失業(yè)人員、各類學(xué)校畢業(yè)生、專業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等?？键c5：人力資源規(guī)劃的綜合平衡1. 供給小于需求（人力資源不足）采取的措施（1）從外部雇傭人員，包括反聘退休人員（最為直接的方法）（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率（3）延長工作時間，讓員工加班加點（4）降低員工的離職率，同時進行內(nèi)部調(diào)配（5）將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包2. 供給大于需求（人力資源過剩）采取的措施（1）擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點（2）永久性的裁員，或者辭退員工（3）提前退休（4）凍結(jié)招聘（5）縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資（6）對富余人員實行培訓(xùn)3. 結(jié)構(gòu)性失衡（普遍現(xiàn)象）采取的措施（1）進行

35、人員內(nèi)部的重新配置，來彌補那些空缺的職位（2）進行針對性的專門培訓(xùn)，使內(nèi)部員工能夠從事空缺職位的工作（3）進行人員置換，裁減組織不需要的人員，補充組織需要的人員考點5：供需平衡方法比較方法速度員工受傷害程度裁員快高減薪快高降級快高工作分享或工作輪換快中等提前退休慢低自然減員慢低再培訓(xùn)慢低第三節(jié)人力資源信息系統(tǒng)考點1：人力資源信息系統(tǒng)職能（1）為人力資源建立人事檔案（2）為其他的人力資源管理活動提供信息（3）為管理部門的決策提供各種報告考點2：人力資源信息系統(tǒng)類型1.集中型（1）將所有的控制權(quán)與責(zé)任集中設(shè)置在一個節(jié)點上（2）該設(shè)置可使管理人員在最大限度上控制該系統(tǒng)并且節(jié)約成本，但限制了那些需要使

36、用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性。2.分散型既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點，給系統(tǒng)的設(shè)計和運行保留了較大程度的控制，同時也給使用者提供了一定的靈活性3.獨立型（1）有多個子系統(tǒng)，既可相關(guān)也可無關(guān)（2）該系統(tǒng)給單個使用者提供了最大限度的靈活性，并可以對系統(tǒng)加以設(shè)計帶滿足自己的特殊需求4.混合型（1）將人力資源信息系統(tǒng)的某些模塊集中在一起同時將其他功能留給使用者自行斟酌使用（2）該設(shè)置可以在組織中達到集中控制與分散自治的良好統(tǒng)一第六章工作分析第一節(jié)工作分析概述考點1：工作分析在企業(yè)管理和人力資源管理中的作用1在企業(yè)管理中作用（1）支持企業(yè)戰(zhàn)略（2）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)（3）優(yōu)化工作流程

37、（4）優(yōu)化工作設(shè)計（5）改進工作方法（6）完善工作相關(guān)制度和規(guī)定（7）樹立職業(yè)化意識2在人力資源管理中作用人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、績效、工作評價、薪酬管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃?？键c2：工作分析流程確定工作分析的目的調(diào)查工作相關(guān)的背景信息運用工作分析技術(shù)收集工作相關(guān)信息整理和分析工作相關(guān)信息形成工作分析結(jié)果：職位說明書核對與應(yīng)用工作分析結(jié)果：應(yīng)遵循動態(tài)應(yīng)用的原則考點3：工作分析方法1.通用方法（7 個）訪談法又稱面談法。目前在國內(nèi)企業(yè)中運用最廣泛、最成熟并且最有效的方法，是唯一適用于各類工作的方法。問卷法（1） 操作程序簡單、成本較低（2） 被大多數(shù)企業(yè)采用觀察法一種傳統(tǒng)的工作分析方法

38、工作實踐法能夠掌握工作要求的第一手資料的方法工作日志法在缺乏工作文獻時，其優(yōu)勢尤為明顯文獻分析法（1） 一項經(jīng)濟且有效的信息收集方法（2） 一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。主題專家會議法2.現(xiàn)代方法（8 個）以人為基礎(chǔ)（1） 職位分析問卷法（PAQ）（2） 工作要素法（JEA）：典型的開發(fā)式人員導(dǎo)向型工作分析系統(tǒng)（3） 臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)（TTAS）：完全以個人特質(zhì)為導(dǎo)向的工作分析系統(tǒng)（4） 能力要求法（ARA）以工作為基礎(chǔ)（1） 關(guān)鍵事件法（CIT）（2） 管理職位分析問卷法（MPDQ）：（3） 功能性工作分析方法（FJA）：工作為導(dǎo)向的工作分析方法（4） 工作任務(wù)清單分析法（T

39、IA）：典型工作傾向性工作分析系統(tǒng)考點4：工作分析實施技巧1. 實施主體企業(yè)內(nèi)人力資源部門（1） 優(yōu)點：節(jié)省成本、對企業(yè)更加了解（2） 缺點：耗費大量人力和時間，實施人員經(jīng)驗不足企業(yè)內(nèi)各部門（1） 優(yōu)點：非常熟悉本部門工作，節(jié)省成本（2） 缺點：結(jié)果可能不專業(yè)，影響信度咨詢機構(gòu)（1） 優(yōu)點：節(jié)省人力，在工作中更有說服力、更公正（2） 缺點：耗費資金，對企業(yè)不了解2. 取得相關(guān)人員的支持企業(yè)高層（1） 是否清楚地了解工作分析的必要性（2）工作分析的目標(biāo)是什么（3）實施工作分析的流程是什么（4）將要花費多少時間、金錢和人力（5） 在工作分析實施中，自己的責(zé)任是什么中層管理者（1） 是否了解工作分析

40、的必要性（2） 工作分析對本部門的影響是什么（3） 在工作分析實施中，自己的責(zé)任是什么一般員工（1） 工作分析的目標(biāo)是什么（2） 工作分析過程中自己需要給予哪些配合第二節(jié) 工作分析的成果考點1：職位說明書1.概念: 工作分析的成果文件主要是職位說明書。職位說明書是以標(biāo)準(zhǔn)的格式對職位的職責(zé)及任職者的資格條件進行規(guī)范化的描述文件。2.內(nèi)容= 工作描述+ 工作規(guī)范第三節(jié)工作設(shè)計考點1：工作設(shè)計概念、目的及內(nèi)容1. 概念：將任務(wù)組合成一套完整的工作方案，重新確定工作的內(nèi)容和流程安排2. 目的：（1）為了使企業(yè)內(nèi)部職位的職責(zé)、工作關(guān)系更科學(xué)、合理，提高工作效率（2）希望通過改進工作的方法、流程使工作更加

41、人性化，進而達到激勵的效果3. 內(nèi)容：工作活動、工作責(zé)任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等考點2：工作設(shè)計的原理1. 工作設(shè)計原理的類型（1）科學(xué)管理原理提醒管理者們：工作設(shè)計必須考慮到人性的因素（2）工效學(xué)原理基本指導(dǎo)思想：以人為本，處理好人、機矛盾，尋求符合人的生理規(guī)律和心理規(guī)律的最佳方法。（3）人際關(guān)系理論工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”企業(yè)中存在著非正式組織新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度（4）工作特征模型5 個核心維度構(gòu)成激勵潛能分數(shù)（MPS）理論=技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性/3工作自主性反饋度2. 工作特征模型中的五個核心維度核心維度關(guān)鍵心理狀態(tài)技能多樣性體驗到

42、工作意義任務(wù)完整性任務(wù)重要性自主性體驗到對工作成果的責(zé)任反饋性對工作活動實際成果的了解考點3：工作設(shè)計的方法1. 基于工作效率的設(shè)計方法：機械型工作設(shè)計法（1）強調(diào)找到一種使效率最大化同時最簡單的方式來對工作進行組合，通常包括降低工作的復(fù)雜程度，盡量讓工作簡單化。（2）強調(diào)圍繞工作任務(wù)的專門化、技能簡單化以及重復(fù)性來進行工作設(shè)計（3）使得工作安全、簡單、可靠，使得員工工作中的精神需要最小化2.基于工效學(xué)思想的設(shè)計方法：生物型、直覺運動型工作設(shè)計法生物型：通常用于體力要求比較高的職位的工作設(shè)計, 非常關(guān)注對機器和技術(shù)的設(shè)計。直覺運動型：關(guān)注人的心理能力和心理局限3.基于人際關(guān)系理論及工作特征模型

43、理論的設(shè)計方法激勵型工作設(shè)計法工作擴大化（1） 在橫向水平上增加工作任務(wù)的數(shù)目或變化性，將原來狹窄的工作范圍、頻繁重復(fù)的情況加以改善，使工作多樣化；（2）方式：延長工作周期、增加職位的工作內(nèi)容和包干負責(zé)制。工作豐富化（1）關(guān)注提高工作的挑戰(zhàn)性、意義性和完整性等方面（2）優(yōu)點：認識到員工在社會需要方面的重要性，可以提高員工的工作動力、滿意度和生產(chǎn)率，降低缺勤率和離職率。（3）缺點：成本和事故率都比較高，必須依賴管理人員來控制工作輪換（1） 遵循原則：對于過于敏感有高度機密性的職位，不適合經(jīng)常調(diào)動；明確哪些職位之間可以相互輪換。（2） 優(yōu)點：豐富了工作內(nèi)容，減少員工對工作的枯燥單調(diào)感，使員工的工作

44、積極性得到提高；員工能學(xué)到更多的技能，提高對環(huán)境的適應(yīng)能力，也為員工的生涯設(shè)計提供參考。（3）缺點：使訓(xùn)練員工的成本增加；一個員工在轉(zhuǎn)換工作的最初時期效率較低，會增加管理人員的工作量和工作難度。自主性工作團隊（1） 這是工作豐富化在團體上的應(yīng)用（2） 對工作有很高的自主管理權(quán)（3） 特別適合于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)工作生活質(zhì)量4. 工作設(shè)計的綜合模式：社會技術(shù)系統(tǒng)_第七章人員甄選第一節(jié)人員甄選概述考點1：人員甄選的評價標(biāo)準(zhǔn)（1）標(biāo)準(zhǔn)化（2）有效排列（3）提供明確的決策點（4）充分提供應(yīng)聘者是否勝任空缺職位的信息（5）突出應(yīng)聘者背景情況的重要方面考點2：勝任特征模型（3 點）1. 內(nèi)容與結(jié)構(gòu)-

45、勝任特征結(jié)構(gòu)冰山圖水上部分= 知識+技能表層特征，易被發(fā)現(xiàn)與測量，易改進和發(fā)展，培訓(xùn)是最為經(jīng)濟有效的方式。水下部分：深層特征，是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素，在人員甄選系統(tǒng)設(shè)計過程中將其作為考察重點。社會角色，是指一個人在他人面前想表現(xiàn)出的形象自我概念，是指對自己身份的認識或知覺人格特質(zhì)，是指一個人的身體特征及典型的行為方式動機/需要，是指決定一個人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。其中：動機和特質(zhì)難于評估與改進，最具有選拔和測試的經(jīng)濟價值。2. 效標(biāo)參照 (1)對于定義勝任特征非常關(guān)鍵；(2)最常用于勝任特征研究的效標(biāo)是：優(yōu)秀效標(biāo)和合格效標(biāo)。3. 因果關(guān)聯(lián): 是指勝任特征所引起預(yù)測的行為和績效的關(guān)

46、系考點3：目前實踐中經(jīng)常使用的預(yù)測因素1.知識是以概念及其關(guān)系的方式存儲和積累下來的經(jīng)驗系統(tǒng)，是對某一職業(yè)領(lǐng)域中有用信息的組織與利用。2. 技能以動作活動的方式固定下來的經(jīng)驗系統(tǒng)3. 智力因素感知力；注意力；記憶力；語言能力；思維能力。4. 非智力因素情緒；動機；氣質(zhì)；個性/人格；綜合素質(zhì)?？键c4：人員甄選的實施過程（8 個環(huán)節(jié)）其中：測試與面試是比較復(fù)雜和關(guān)鍵性的步驟，其余的相對比較簡單。第二節(jié)人員甄選方法考點1：篩選申請材料（人員選擇的第一步）1. 個人簡歷概念：求職者用來向企業(yè)提供其背景資料和進行自我陳述的一般方法，沒有嚴格、統(tǒng)一的規(guī)格。優(yōu)點：形式靈活，便于求職者充分進行自我表達缺點：（

47、1）缺乏規(guī)范性，隨意性大（2）有時不能系統(tǒng)、全面地提供企業(yè)所關(guān)注的所有信息（3）存在自我夸大的傾向2. 申請表優(yōu)點：可以克服簡歷的弊端，系統(tǒng)、詳細地提供企業(yè)所關(guān)注的信息。主要內(nèi)容（1）有關(guān)申請人的客觀信息（2）申請人過去的成長與進步情況（3）申請人的工作穩(wěn)定性和求職動機（4）可以幫助組織預(yù)期求職者實際工作績效的信息注意事項（1）設(shè)計要以職務(wù)說明為依據(jù)（2）符合國家的法規(guī)與政策考點2：專業(yè)筆試法1. 論文形式優(yōu)點（1）易于編制試題（2）能測驗書面表達能力（3）易于觀察應(yīng)聘者的推理能力、創(chuàng)造力及材料概括力。缺點評分缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，不能側(cè)出應(yīng)聘者的實際操作能力2. 測驗形式優(yōu)點：（1）一次測試能夠出題

48、較多，題目較為全面，對知識、技能和能力考查的信度和效度較高，可以大規(guī)模地進行評價；（2）費時少，效率高；（3）應(yīng)試者的心理壓力小、相對來說更容易發(fā)揮正常水平；（4）成績評定較為客觀。缺點：不能全面地考查應(yīng)試者的工作態(tài)度，品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能。3. 適用：專業(yè)知識考試、一般知識測試；專業(yè)筆試常作為人員初步篩選的工具?？键c3：面試工作流程（1） 面試前的準(zhǔn)備（2） 面試初始階段：面試者要努力創(chuàng)造一種和諧的氣氛，使面談雙方建立一種信任、親密的關(guān)系，解除應(yīng)聘者的緊張和顧慮。（3） 面試深入階段：主要是圍繞考察目的，對應(yīng)聘者的情況進行實際性探察。本階段，發(fā)問與聆聽是成功的關(guān)鍵

49、。（4） 結(jié)束面試考點4：結(jié)構(gòu)性面試1.定義（1）遵循固定的程序（2）采用專門的題庫、評價標(biāo)準(zhǔn)和評分方法2.優(yōu)點(1)可靠性和準(zhǔn)確性較高(2)主持人易于控制局面(3)面試通常從相同的問題開始3.缺點（1）不夠靈活（2）面試人數(shù)較多時，考察內(nèi)容易被后來應(yīng)試者所掌握4.適用范圍應(yīng)聘者較多且來自不同單位以及校園招聘中5. 形式行為事件面談法；情景面試考點5：半結(jié)構(gòu)性面試1.定義只對重要問題提前做出準(zhǔn)備并記錄在標(biāo)準(zhǔn)化的表格中2.優(yōu)點（1）在提問方面保持一定的靈活性（2）所獲信息更豐富，而且有可能與工作相關(guān)性更強.3.缺點不同的面試主考間可靠性不如結(jié)構(gòu)性面試高考點6：非結(jié)構(gòu)性面試1.定義(1)漫談式的一

50、種高級面談(2)面試者會提出探索性的無限制的問題(3)沒有應(yīng)遵循的特別形式(4)可以根據(jù)求職者的最后陳述進行追蹤提問2. 缺點（1）比較浪費時間（2）對面試人的技能要求高3. 適用范圍招聘中高級管理人員考點7：面試常見偏差及解決辦法1.偏差種類最初印象傾向負面印象加重傾向缺乏職位的相關(guān)知識雇傭壓力應(yīng)聘者順序錯誤對比效應(yīng)非語言行為造成的錯誤2. 解決方法: 嚴格控制面試程序考點8：心理測驗1. 心理測驗類型能力測驗智力測驗+職業(yè)能力測驗+特殊能力測驗人格測驗1.自陳量表:目前比較有名的：明尼蘇達多重人格測驗、卡氏16種人格測驗、“大五”人格測驗。2.投射法（1）主要測試的是成就動機等深層次的個體

51、特性。（2）方法：羅夏墨跡測驗、主題統(tǒng)覺測驗（3）實施難度比較大，一般需要由專業(yè)人士對結(jié)果進行解釋。2. 心理測驗注意問題（1）把心理測驗作為補充工具（2）對心理測試進行有效化（3）保持準(zhǔn)確的記錄（4）聘用專業(yè)的心理學(xué)人士（5）保護測試者的隱私考點9：評價中心1. 評價中心形式（1）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：考察的是組織能力、專業(yè)和技術(shù)能力兩方面（2）角色扮演：測評應(yīng)聘者人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動（3）文件筐作業(yè)：評估中心運用最廣泛、而且被認為是最有效的一種評估形式（4）管理游戲2. 評價中心注意問題（1）評估人員一般要規(guī)避現(xiàn)場，以保證標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境；（2）評估人員一般為企業(yè)的直線經(jīng)理或相關(guān)專家，對工作比

52、較熟悉，也容易為被試所接受；（3）參評人員要接受嚴格的訓(xùn)練，訓(xùn)練時間的長短視評價中心的復(fù)雜程度而確定；（4）評估人員與被試者應(yīng)當(dāng)不熟悉，評價過程中采用規(guī)范的評估形式，保證評估雙方相互信賴。第三節(jié)人員甄選的信度與效度考點1：信度1.重測信度又稱穩(wěn)定性系數(shù)，指用同一方法對一組應(yīng)聘者在兩個不同時間進行測試，所得結(jié)果之間的一致性。關(guān)鍵詞：一組應(yīng)聘者；兩個不同時間2.復(fù)本信度（1）又稱等值性系數(shù)，指采用兩個測驗復(fù)本（功能相同但題目內(nèi)容不同）來測驗同一群體，所得到的兩個分數(shù)的相關(guān)性。（2）適合：許多測驗，尤其是能力測驗關(guān)鍵詞：兩個測驗復(fù)本；同一群體3.內(nèi)部一致性信度（1）主要反映同一測試內(nèi)部不同題目的測試

53、結(jié)果是否具備一致性。（2）這是檢測測驗本身好壞的主要指標(biāo)評分者信度（1）不同平評分者對同樣對象進行評定時的一致性。（2）反映的是評價人員的可靠性考點2：效度1.內(nèi)容效度(1)測驗方法是否真正側(cè)出工作績效的某些重要因素。(2)采用專家判斷方法檢驗（3）多用于知識測驗和實際操作測驗，不適用于對能力或潛力的預(yù)測。2.效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度：也叫同測效度。特點：省時，但有可能無法準(zhǔn)確預(yù)測應(yīng)聘者未來的工作潛力。3.預(yù)測效度可用于將來的人員選拔，且多用于能力及潛力測驗，效果很好。4.構(gòu)想效度能夠測量到理論上的構(gòu)想或特質(zhì)的程度。第八章績效管理第一節(jié)績效管理概述考點1：績效管理與績效考核的關(guān)系區(qū)別：績效管理（1）它是一

54、個完整的管理過程（2）側(cè)重于信息的溝通和績效的提高績效考核：（1）它是績效管理中的一個環(huán)節(jié)（2）側(cè)重于績效識別、判斷和評估聯(lián)系（1） 績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，更取決于評價相關(guān)的整個績效管理過程。（2）有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理亦會推對績效考核的順利開展。考點2：績效管理的作用和特征作用在組織管理中：（1）有助于組織內(nèi)部的溝通（2）有助于管理者成本的節(jié)約（3）有助于促進員工的自我發(fā)展（4）有助于建立和諧的組織文化（5）是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段在人力資源管理中：（1）為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施提供依據(jù)（2）可以用來

55、評估人員招聘、員工培訓(xùn)等計劃的執(zhí)行效果特征：敏感性可靠性準(zhǔn)確性可接受性實用性考點3：不同競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略下的績效管理策略1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的績效管理策略績效計劃、監(jiān)控和反饋面談1 強化員工的成本意識2 引導(dǎo)員工通過對工作的改進節(jié)約組織運行的成本績效考核選擇以結(jié)果為導(dǎo)向、實施成本較低的評價方法（如目標(biāo)管理法）選擇客觀的財務(wù)指標(biāo)只選擇直接上級為評價主體考核周期不宜過短績效考核結(jié)果應(yīng)用：成本的改進和控制2. 差異化戰(zhàn)略下的績效管理策略績效計劃、監(jiān)控和反饋面談：鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性思維績效考核弱化員工工作的直接結(jié)果，鼓勵員工多進行創(chuàng)新的活動選擇以行為為導(dǎo)向的評價方法評價主體多元化考核周期不宜過短績效考核結(jié)

56、果應(yīng)用：員工的開發(fā)、培訓(xùn)考點4：不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略下的績效管理策略1. 防御者戰(zhàn)略下的績效管理策略績效計劃、監(jiān)控和反饋面談：重點是調(diào)動員工潛能，發(fā)揮員工工作的積極性績效考核：選擇系統(tǒng)化的評價方法，多角度選擇考核指標(biāo)（如平衡計分卡法）績效考核結(jié)果應(yīng)用：員工的開發(fā)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃2. 探索者戰(zhàn)略下的績效管理策略績效計劃、監(jiān)控和反饋面談：重點是將組織目標(biāo)融入員工的個人發(fā)展目標(biāo)績效考核：選擇以結(jié)果為導(dǎo)向的評價方法，強化員工新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)成功率?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用：薪酬分配3. 跟隨者戰(zhàn)略下的績效管理策略績效計劃、監(jiān)控和反饋面談：采用與標(biāo)桿組織作對照的方式與員工分析績效現(xiàn)狀，并加以改進?？冃Э己耍?/p>

57、核心是學(xué)習(xí)選擇標(biāo)桿超越法績效考核結(jié)果應(yīng)用：員工績效的改進與標(biāo)桿組織的對比第二節(jié)績效計劃與績效監(jiān)控考點1：績效計劃1. 績效計劃制定的參與者（1）人力資源部門：對績效管理的監(jiān)督與協(xié)調(diào)負主要責(zé)任。（2）各級主管人員：參與績效計劃的制訂（3）員工：參與計劃制定的過程（4）績效計劃制訂的過程：自上而下；是將組織績效目標(biāo)分解成個人績效目標(biāo)的過程。2.績效計劃制訂步驟準(zhǔn)備階段搜集制定績效計劃所需要的各種信息，包括：（1）組織近幾年的績效管理資料（2）工作分析的相關(guān)資料：如職位說明書、部門的職能職責(zé)表等（3）組織最新的戰(zhàn)略管理資料溝通階段：管理者與員工通過反復(fù)的溝通就績效計劃的內(nèi)容達成一致的過程?？键c2：績

58、效監(jiān)控概念：在績效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列活動。它通過管理者和員工持續(xù)的溝通，觀測、預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能存在的問題，更好地完成績效計劃。管理者任務(wù)（1）準(zhǔn)確記錄并定期匯總員工工作中的關(guān)鍵事件，為日后的績效考核奠定事實基礎(chǔ)。（2）就績效執(zhí)行情況與員工進行必要的溝通、交流?？键c3：績效輔導(dǎo)1.概念:在掌握了下屬工作績效的前提下，為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動。它貫穿于績效實施的整個過程中，是一種經(jīng)常性的管理行為，它幫助員工解決當(dāng)前績效實施過程中出現(xiàn)的問題。2.內(nèi)容：探討績效現(xiàn)狀，尋找改進績效的方法。第三節(jié)績效考核考點1：績效考核的系統(tǒng)方法1.

59、目標(biāo)管理法2.平衡計分卡法四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)發(fā)展。3.關(guān)鍵績效指標(biāo)法：核心工作是建立起用于描述組織關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系優(yōu)點：能提供一種組織績效的系統(tǒng)化解決方案，對組織戰(zhàn)略發(fā)展的支持程度高缺點：設(shè)計成本較高，需要耗費大量的人力、物力4.標(biāo)桿超越法優(yōu)點：更有利于激勵組織內(nèi)部 成員的潛力、也有利于促進經(jīng)營者激勵制度的完善缺點：（1）容易使組織陷入模仿標(biāo)桿的漩渦中失去自身的特色（2）可能導(dǎo)致決策的失誤考點2：績效考核的非系統(tǒng)方法（1）1.排序法2.配對比較法3.強制分布法優(yōu)點：（1）針對員工的整體績效水平給出比較（2）成本低廉、評價尺度統(tǒng)一缺點：不能顯示員工在某個具體領(lǐng)域的

60、績效問題、無法應(yīng)用于績效反饋面談考點3：績效考核的非系統(tǒng)方法（2）4. 關(guān)鍵事件法優(yōu)點：設(shè)計成本低缺點：（1）可執(zhí)行性不高（2）不同職位的員工之間的績效不具備可比性5. 不良事故評價法優(yōu)點：能有效規(guī)避工作差錯造成的組織利益的巨大損失；缺點：不能提供豐富的績效反饋信息6. 行為錨定法優(yōu)點：（1）可執(zhí)行性很好、評價誤差低，（2）能夠反映員工各個維度的績效表現(xiàn)（3）非常適合績效反饋面談缺點：（1）設(shè)計成本很高（2）設(shè)計周期很長考點4：績效評價中容易出現(xiàn)的問題及對應(yīng)方法（1）暈輪效應(yīng)：會因?qū)Ρ辉u價者的某一特質(zhì)的強烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)應(yīng)對方法：核心是消除主管的偏見趨中趨向：員工的考核分數(shù)集中在某