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1、 華夏 圣賢 第一章 激勵理論l激勵過程l影響激勵的因素l激勵理論l激勵方法本章主要內(nèi)容 國外有人做過這樣的調(diào)查：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力會發(fā)揮到80%90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵！ 一、激勵的概念（一）激勵的含義（二）激勵的運動過程（三）激勵的特點和作用激勵：是心理學(xué)的一個術(shù)語。是指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動力，從而調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標前進的一種管理活動。即指管理者運用各種管理手段，刺激被管理

2、者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標前進的過程。（一）激勵的含義需要內(nèi)心緊張動機行為目緊標張滿消足除新的需要（二）激勵過程激勵的實質(zhì)過程 是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實現(xiàn)目標的努力）。外界刺激 內(nèi)在變量興奮 積極的行為反應(yīng)人的行為是由動機決定的，而動機是由需要支配的。但有需要不一定就會產(chǎn)生動機，有某種動機不一定就會引發(fā)某種行為。只有最強的動機實際產(chǎn)生行為，這就形成了具體的需要結(jié)構(gòu)和動機結(jié)構(gòu)。1、激勵在管理中的作用其核心作用是調(diào)動人的積極性。 2、激勵的特點最顯著的特點是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿

3、性。 （三）激勵的特點和作用1、動機：動機是推動人從事某種行為的心理動力，是激勵的核心要素。2、需要：需要是激勵的起點與基礎(chǔ)，是人們積極性的源泉和實質(zhì)。3、外部刺激：這是激勵的條件，是指激勵過程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標實現(xiàn)的行為，是激勵的目的。（四）激勵要素 幾種代表性的激勵理論 需要層次論 ERG理論（成長理論） 雙因素理論 成就需要激勵理論 期望理論 公平理論 強化理論 綜合激勵模式理論(一)需要層次理論w是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。（1）生理需要：指維持人類自身生命的

4、基本需要。（2）安全需要：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。（3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。（5）自我實現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。w后來，補充了求知的需要和求美的需要w馬斯洛認為：（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）；（2）人的行為主要受優(yōu)勢需要的驅(qū)使。對管理實踐的啟示管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激

5、勵。管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。 優(yōu)點：u提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)；u指出了人的需要是從低級向高級發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；u將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：u對需要5個層次的劃分過于機械；u分析過于簡單，缺乏實證基礎(chǔ)。評價(二)ERG理論(成長理論 ) 是由美國耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧爾德弗提出來的，認為人的需要可歸結(jié)為生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長需要(growth)三種。生存需要：全部“生理”需要和部分“安

6、全”需要相對應(yīng)；關(guān)系需要：部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對應(yīng)；成長需要：部分“尊重”需要和全部“自我實現(xiàn)”需要相對應(yīng)。主要觀點：nERG理論認為各種需要可以同時具有激勵作用，不一定如馬斯洛所說逐級上升。n需要層次不僅可以上升，還可能有“挫折退化”，如果較高層次的需要不能滿足時，對滿足低層次需要的欲望就會加強。 2.與馬斯洛需要層次論的比較 相同：需要是分層次的，一般來說人的需要由低到高逐級發(fā)展，且需要之間相互聯(lián)系。相通：E對應(yīng)“生理需要”和“安全需要”，R對應(yīng)“安全需要”“社交需要”和“尊重需要”，G對應(yīng)“尊重需要”“自我實現(xiàn)的需要”。(三)雙因素理論w是由美國心理學(xué)家

7、赫茨伯格于20世紀50年代提出來的。w1）滿意的對立面不是不滿意，而是“沒有滿意”；同理，不滿意的對立面是“沒有不滿意”。決定滿意的因素稱為激勵因素，決定不滿意的因素稱為保健因素。w2）激勵因素指一些出自工作本身的因素，可以構(gòu)成對職工的很大強度的激勵和對工作的滿足感w。3）保健因素指一些來自工作環(huán)境的因素，可以提供給員工最基本的工作條件或心理需要。4）激勵因素： 成就感、別人的認可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。 保健因素 組織的政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。 2.與需要層次理論的關(guān)系 自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素w對管理實踐的啟示 善于區(qū)分管理

8、實踐中存在的兩類因素。管理者應(yīng)運用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。(四)成就需要激勵理論l是由美國心理學(xué)家麥克利蘭于20世紀50年代提出的，認為人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。l研究表明：對主管人員來說，成就需要比較強烈。這一理論常用于主管人員的激勵。 w是由美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過

9、程。w基本內(nèi)容：這種理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。(五)期望理論n激發(fā)力量=效價期望值；M =V E激發(fā)力量(motivation)：激勵作用的大??；效價(valence)：指目標對于滿足個人需要的價值；期望值(expectancy)：指采取某種行動實現(xiàn)目標可能性的大小。w對管理實踐的啟示一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。凡是想起廣泛激勵作用的工作項目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實現(xiàn)的。l是由美國心理學(xué)家亞當斯于1965年提出來的。l基本內(nèi)容 ：認為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其

10、相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。 (六)公平理論個人所得的報酬 另一個人所得的報酬個人的投入 另一個人的投入橫向比：縱向比：現(xiàn)在個人所得的報酬 以前個人所得的報酬現(xiàn)在個人的投入 以前個人的投入l對管理實踐的啟示（1）必須將相對報酬作為有效激勵的方式；（2）盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。 (七)強化理論 是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。 基本內(nèi)容：認為無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行

11、為將作用于環(huán)境，當行為的結(jié)果有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。l四種方式： 正強化(積極強化)； 懲罰(消極強化)； 負強化：事前的規(guī)避；防止性強化；。 自然消退：忽視，不強化，冷處理。 四、激勵實施系統(tǒng)（一）激勵的實施系統(tǒng)的基本模式（二）激勵實施系統(tǒng)的構(gòu)成（一）激勵的實施系統(tǒng)的基本模式1、激勵行為的五個子系統(tǒng) 目標與成就子系統(tǒng)。 工作興趣與體驗子系統(tǒng)。 人際關(guān)系與互動子系統(tǒng)。 思想教育子系統(tǒng)。 物質(zhì)利益驅(qū)動子系統(tǒng)。 下一頁2、激勵實施系統(tǒng)模式物質(zhì)利益驅(qū)動管理行為被管理者需求環(huán) 境目標成就興趣體驗人際互動激勵的實現(xiàn)思想教育1、目標與成就激勵系統(tǒng) 目標激勵

12、 參與激勵 競賽（競爭）激勵 討論： 什么是目標？通過設(shè)立目標來激勵員工能達到怎樣的激勵效果？ 2、工作興趣與體驗激勵系統(tǒng) 工作適應(yīng)性 工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性 工作的完整性 工作的自主性 工作擴大化 工作豐富化 及時獲得工作成果反饋 下一頁3、人際關(guān)系與互動激勵系統(tǒng) 感情激勵 （1）在上下級之間建立融洽和諧的關(guān)系。以增強親和影響力。（2）促進下級之間關(guān)系的協(xié)調(diào)與融合。（3）營造健康、愉悅的團體氛圍，滿足組織成員的歸屬感。 尊重激勵（1）要尊重下級人格。（2）要盡力滿足下級成就感。（3）支持下級自我管理，自我控制。 榜樣激勵“榜樣的力量是無窮的”，管理者應(yīng)注意用先進典型來激發(fā)企業(yè)員工的積極性。

13、（1）先進典型的榜樣激勵。（2）管理者自身的模范作用。 4、思想教育激勵系統(tǒng) 政治教育 思想工作 表揚與批評： 應(yīng)用時主要應(yīng)注意以下幾點：（1）堅持以表揚為主，批評為輔；（2）必須以事實為依據(jù)；（3）要講究表揚與批評的方式、時機、地點，注重實際效果；（4）批評要對事不對人；（5）要盡量減少批評的次數(shù)；（6）批評與表揚的適當結(jié)合。下一頁5.物質(zhì)利益激勵系統(tǒng) 獎酬激勵（1）設(shè)計獎酬機制與體系要為實現(xiàn)工作目標服務(wù)。關(guān)鍵是獎酬與貢獻直接掛鉤的科學(xué)化與定量化。（2）要確定適當?shù)拇碳ち?。要依工作完成情況、人的貢獻、總體獎酬水平，公平合理地確定獎酬的增長水平和成員之間的差別。（3）獎酬要同思想工作有機結(jié)合。

14、 關(guān)心照顧 處罰 返回五.幾種典型的激勵方法 （一）年薪制 1.年薪制：以年度為單位決定工資薪金的制度。 2.主要適用于企事業(yè)單位中職位職責(zé)、目標、 任務(wù)明確，對單位經(jīng)營發(fā)展負有重大責(zé)任和影響的核心與骨干人員。 （二）股票激勵 股票激勵的類型 （1）股票購買：按購買價格變動與否和付款標準變動與否，進一步分為： 固定成本、固定付款標準型：公司在合約期初給受益人提供低息或免息貸款，讓受益人一次性按當時的公平市價購買一定數(shù)量的公司股票，受益人每年按固定付款金額償還貸款，付款時也可給受益人有條件地提供固定折扣的價格優(yōu)惠。 固定成本、變動付款標準型：受益人按與業(yè)績掛鉤的付款標準還貸，如公司業(yè)績好，受益人

15、可以按一定比例減少當年還款額，公司業(yè)績越好，還款減少比例越高，而公司業(yè)績低于一定標準則不予減免。 變動成本、固定付款標準型：即受益人不是一次性而是逐年按公平市價購買公司股票，因為公司股價每年都在變化中，故受益人購買股票的價格也是變動的，但經(jīng)營者按固定的折扣率付款。 變動成本、變動付款標準型：與上述相比區(qū)別在于付款折扣標準與公司當年業(yè)績掛鉤。 （2）股票獎勵 期初獎勵股票 業(yè)績股票 （3）后配股：指以后按規(guī)定條件可轉(zhuǎn)為普通股的一種特殊股票。 （4）虛擬股票 受益人在名義上享有股票，而實際上僅享有其相當于持有這些股票的一些收益。 （三）股票期權(quán)激勵 股票期權(quán)：給予受益人在未來一段時間按預(yù)定的價格（

16、行權(quán)價）購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。案例1：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題。基層單位的領(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了

17、一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。 分析： 請你根據(jù)需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。思考思考 從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強調(diào)先生產(chǎn)，后生活甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠遠超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為

18、了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。 分析：如何調(diào)動員工分工的積極性？ 通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當時的主導(dǎo)需要。 華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極

19、聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動了職工的積極性，促進了工作，保證了生產(chǎn)。案例2：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！ 一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們

20、把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物?！?此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。 CEO點了點頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。??！竟是由無數(shù)塑料杯子塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。 后來，大家排著隊，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一點呼吸了。其他員工

21、的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。 點評：點評： 我們必須承認，及時公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過演講來賞識和激勵員工的努力也是成功的，準備具有紀念意義的獎品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績而言，最終實施的結(jié)果確實令人遺憾。 啟示：啟示： 要想達到預(yù)期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價值的激勵象征。記?。哼@份回報應(yīng)該是有形的和實在的，并且具有紀念意義。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的

22、尷尬，只會給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎勵變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。第二章 組織設(shè)計與組織文化 一、組織設(shè)計 1.組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計?；緝?nèi)容包括：（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計全新設(shè)計對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計再設(shè)計，即組織結(jié)構(gòu)的變革 1.組織結(jié)構(gòu)的定義 組織結(jié)構(gòu)又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)全體員工為實現(xiàn)組織的目標進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。 本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系； 目的是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段； 內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。二、組織設(shè)計的類型二、組

23、織設(shè)計的類型 （一） 行政層級式來自馬克斯 韋伯的行政管理理論：理想的組織形式就是科層（官僚）制，強調(diào)權(quán)威與等級、規(guī)章與規(guī)范。 1.決定因素 （1）權(quán)力等級：權(quán)力集中程度高，對權(quán)力 等級較為側(cè)重。（2）分工；（3）規(guī)章：正式的書面規(guī)定。 （4）程序規(guī)范；（5）非個人因素：對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個人屬性。（6）技術(shù)能力。2.適用范圍：行政層級組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。 （二）職能制結(jié)構(gòu)（集權(quán)模式） 1.主要特點（1）職能分工；（2）直線參謀制； （3）管理權(quán)力高度集中2.職能制的優(yōu)點 按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類

24、似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。 各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。 管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。 3.職能制的缺點 狹隘的職能觀念。橫向協(xié)調(diào)差。適應(yīng)性差。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔重。不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營 整個企業(yè)的管理人才。4.職能

25、制的適用范圍職能制的組織形式在簡單靜態(tài)環(huán)境中效果較好。（三）矩陣組織形式 矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動，以及按產(chǎn)品（或工程項目、規(guī)劃項目）組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運用的一種組織設(shè)計形式， 1.主要特點： （1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)；（2）組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)；（3）產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。2.矩陣組織形式的優(yōu)點： （1）有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合；（2）有利于順利完成規(guī)劃項目；（3）有利于減輕高層管理人員的負擔；（4）有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。3.矩陣組織形式的缺點： （1）組織的穩(wěn)定性較差；（2）雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在；（3）

26、機構(gòu)相對臃腫，用人較多。4.適用范圍：在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。 （四）事業(yè)部制（分權(quán)模式） 1.特點： 是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部 實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。2.優(yōu)點： （1）有利于高層管理人員擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃。（2）增強企業(yè)的活力。（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。3.缺點： （1）各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司協(xié)調(diào)的一致性。（2）公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重復(fù)，增加費用和管理成本。 4.適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。 （五

27、）其他組織形式 1.團隊結(jié)構(gòu)形式采用團隊作為組織活動的主要方式，其組織結(jié)構(gòu)即為團隊結(jié)構(gòu)。2.虛擬組織形式實質(zhì)：“可以租用，何必擁有？”規(guī)模小，能發(fā)揮主要職能，決策集中化程度高，部門化程度低或者根本不存在。 3.無邊界組織形式 通過組織的扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。 組織文化 組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。三個層次： 1.物質(zhì)層：文化的表層，指企業(yè)名稱、產(chǎn)品外觀及包裝、建筑風(fēng)格、紀念物等外顯的標識，往往能折射出組織的經(jīng)營思想、工作作風(fēng)和審美意識。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。2.制度層：組

28、織文化的中間層。指行動準則和規(guī)章制度。制度層制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。3.精神層：組織文化的深層。指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同遵守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂。 桑南菲爾德提出了一種分類方法，確認了四種類型：1.學(xué)院型：學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才。是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司。組織文化的類型組織文化的類型（ 2.俱樂部型：俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和承諾，把管理人員培養(yǎng)成通才。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關(guān)重要。如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等。 3.棒球隊型：棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。 4.堡壘型：堡壘型公司著眼于公司的生存，但工作安全保障不足，對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。如大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司。