《美世－中國建設(shè)銀行深化人力資源管理改革項(xiàng)目－培訓(xùn)子項(xiàng)目 企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)優(yōu)秀實(shí)踐案例》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《美世－中國建設(shè)銀行深化人力資源管理改革項(xiàng)目－培訓(xùn)子項(xiàng)目 企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)優(yōu)秀實(shí)踐案例（19頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、Page 2Page 19企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)優(yōu)秀實(shí)踐案例案例1 摩托羅拉大學(xué)在組織需求變化中的靈活定位2案例2 西門子管理學(xué)院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開發(fā)本地化管理人才4案例3 花旗銀行通過實(shí)施電子化學(xué)習(xí)提高員工培訓(xùn)系統(tǒng)的成本收益6案例4 企業(yè)大學(xué)運(yùn)作的最佳實(shí)踐7案例5- 大通曼哈頓銀行培訓(xùn)的成功經(jīng)驗(yàn)13案例6 花旗銀行6西格瑪培訓(xùn)的成功經(jīng)驗(yàn)16案例7 花旗銀行通過職業(yè)生涯管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化18案例1 摩托羅拉大學(xué)在組織需求變化中的靈活定位作為企業(yè)學(xué)習(xí)組織的領(lǐng)頭人，摩托羅拉大學(xué)所具備的職能遠(yuǎn)不止于一般的公司培訓(xùn)。它不只通過培訓(xùn)滿足摩托羅拉的業(yè)務(wù)需求，而且輔助公司提升形象。長久以來，摩托羅拉大學(xué)

2、在各個(gè)不同的發(fā)展階段，協(xié)助摩托羅拉達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的過程當(dāng)中扮演了重要的角色。正如摩托羅拉大學(xué)的使命中所提到的，它是： 摩托羅拉的變革驅(qū)動(dòng)者 為摩托羅拉全球員工提供培訓(xùn)、發(fā)展、和教育 成為摩托羅拉經(jīng)營價(jià)值鏈中的一部分 對摩托羅拉所有員工來說，它是摩托羅拉價(jià)值觀的捍衛(wèi)者和傳達(dá)者摩托羅拉大學(xué)成立于1981年。那時(shí)的摩托羅拉正處于電信行業(yè)高速發(fā)展的階段，企業(yè)自身也是高速成長，正在電信市場中努力開拓。在這種情況下，摩托羅拉需要員工具有扎實(shí)先進(jìn)知識和能力幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時(shí)需要形成質(zhì)量導(dǎo)向的企業(yè)文化和經(jīng)營模式。摩托羅拉大學(xué)作為一個(gè)培訓(xùn)中心成立了，它致力于培養(yǎng)員工職業(yè)技能和公司整體解決問題的能力。它為員工提

3、供技能培訓(xùn)，加速公司文化的形成，輔助文化的推廣與深入。1985 1995 是摩托羅拉快速發(fā)展的時(shí)段，它已在電信市場站穩(wěn)腳跟，需要進(jìn)一步探求如何廣泛深入地發(fā)展業(yè)務(wù)。摩托羅拉要求員工清楚組織下一步的發(fā)展目標(biāo)。摩托羅拉大學(xué)僅僅作為培訓(xùn)中心已不能滿足組織需要了。在這一階段，摩托羅拉大學(xué)把它的角色擴(kuò)展為培訓(xùn)中心和教育中心。這個(gè)教育角色不僅是拓展摩托羅拉員工的技能，更多的是拓寬他們的視野，讓他們了解整體市場以及公司在這個(gè)市場中的位置與機(jī)會(huì)。這不僅幫助員工關(guān)注自身工作以外的廣闊視野，使他們具有全局觀，幫助摩托羅拉向更高目標(biāo)進(jìn)軍。1995年后，摩托羅拉進(jìn)入成熟和穩(wěn)步發(fā)展階段。摩托羅拉需要總結(jié)它快速發(fā)展階段的成

4、功經(jīng)驗(yàn)和缺失，這些將成為公司的財(cái)富，不會(huì)隨著人員的改變和組織的變化而流失，從而幫助公司的未來發(fā)展。這時(shí)的摩托羅拉大學(xué)的重點(diǎn)從人員的開發(fā)轉(zhuǎn)變到知識管理。它幫助公司收集知識和經(jīng)驗(yàn)，把它們編入課程，之后通過一系列不同的培訓(xùn)項(xiàng)目傳播給所有員工。這不僅為公司完善地管理了珍貴的知識財(cái)富，而且逐漸將這些做法形成方法論，使摩托羅拉持續(xù)地妥善管理和應(yīng)用這些無形的財(cái)富。在之后的很長一段時(shí)間里，摩托羅拉也和整個(gè)電信行業(yè)一起經(jīng)歷了一段困難時(shí)期。1998年和之后幾年，摩托羅拉的年收入從27%下降至5。為了生存和發(fā)展，摩托羅拉不得不拓展業(yè)務(wù)、節(jié)省開支來維持業(yè)績的增長。這對摩托羅拉大學(xué)有著重大影響。摩托羅拉大學(xué)重新考慮自身

5、的角色，它采取措施改變自身管理架構(gòu)和運(yùn)行方法，節(jié)省開支，支持公司經(jīng)營目標(biāo)?？偠灾?，無論公司如何變化，摩托羅拉大學(xué)總是及時(shí)調(diào)整自身角色，堅(jiān)持和摩托羅拉一起肩負(fù)使命。即使在最艱苦的時(shí)期，摩托羅拉要求它的全體員工一年參加40個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，摩托羅拉大學(xué)幫助公司實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。在如今，摩托羅拉大學(xué)致力于培訓(xùn)業(yè)務(wù)管理人員解決組織中的重要事務(wù)，從而幫助摩托羅拉持續(xù)盈利。案例2 西門子管理學(xué)院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開發(fā)本地化管理人才西門子的學(xué)習(xí)系統(tǒng)事實(shí)上是系統(tǒng)的人員發(fā)展計(jì)劃。包括新員工培訊，人才開發(fā)和員工再培訊，涵蓋了職業(yè)技能，溝通能力和管理技能等各層面。在此系統(tǒng)里，西門子管理學(xué)院，作為最重要的員工再培訓(xùn)

6、的機(jī)構(gòu)，已成功為公司開發(fā)了本地化的管理隊(duì)伍。西門子管理學(xué)院在西門子全球公司中建立一系列統(tǒng)一的培訓(xùn)項(xiàng)目, 使全球的西門子員工受到規(guī)范化的培養(yǎng)，以確保管理隊(duì)伍的統(tǒng)一的高質(zhì)量。西門子管理學(xué)院提供一個(gè)非常成熟的人員發(fā)展系統(tǒng)，非常完整，從初級的管理后備人員到公司關(guān)鍵的高管人員，每一層級都設(shè)置了相應(yīng)的管理培訓(xùn)項(xiàng)目。課程設(shè)置與人員職業(yè)發(fā)展相匹配， 不僅幫助員工更好的勝任現(xiàn)有職位，而且?guī)椭麄儗で筮M(jìn)一步的發(fā)展。下表是西門子管理學(xué)院的系統(tǒng)性的管理課程體系的示例：課程層級目標(biāo)人群課程目標(biāo)內(nèi)容概要運(yùn)作方式S1高管課程關(guān)鍵崗位上的高管人員和高管后備人才人員和戰(zhàn)略 人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合 全球新經(jīng)濟(jì)的理解 電子商務(wù)

7、新型組織中的領(lǐng)導(dǎo)力1 培訓(xùn)模式 論壇/研討會(huì) 遠(yuǎn)程教學(xué) 多媒體 項(xiàng)目/課程 其他2 各層級課程長度110個(gè)月3 中國西門子管理學(xué)院負(fù)責(zé)中國和其他亞洲國家的S4和 S5的培訓(xùn)課程的開發(fā)和實(shí)施。S2領(lǐng)導(dǎo)力課程能影響全球西門子公司業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，例如對公司業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新；將企業(yè)家精神發(fā)展延伸到高級領(lǐng)導(dǎo)力 全球化 電子商務(wù)和新經(jīng)濟(jì) 領(lǐng)導(dǎo)力和反饋技巧 公司文化和文化管理 組織戰(zhàn)略和變革管理 本地化管理和文化差異S3企業(yè)家課程在單一職能部門有多年經(jīng)驗(yàn)，并準(zhǔn)備接受跨部門管理責(zé)任的管理人員發(fā)展企業(yè)家能力 有效企業(yè)家管理技能 企業(yè)家 /領(lǐng)導(dǎo)力行為 創(chuàng)新和變革 經(jīng)營戰(zhàn)略 先進(jìn)財(cái)務(wù)和股東價(jià)值理論 客

8、戶和市場分析 經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)的挑戰(zhàn)S4管理開發(fā)準(zhǔn)備在12月內(nèi)提升的可以承擔(dān)較高管理職責(zé)的管理人員開發(fā)管理才能 管理團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)角色 財(cái)務(wù)知識 部門將業(yè)務(wù)溝通與掌握 領(lǐng)導(dǎo)能力要求下的深入溝通能力 通過平衡計(jì)分卡實(shí)施戰(zhàn)略 西門子的人力資源系統(tǒng) 有效組織相關(guān)部門的協(xié)作 改善經(jīng)營和項(xiàng)目管理S5管理基礎(chǔ)公司內(nèi)任職少于3年，具備一定潛力，在25年內(nèi)有望提升至管理崗位的員工自我管理能力開發(fā)和團(tuán)隊(duì)建設(shè) 了解西門子的遠(yuǎn)景/使命、中心價(jià)值和目標(biāo) 項(xiàng)目管理技巧和自我管理 團(tuán)隊(duì)工作和人際關(guān)系技巧 領(lǐng)導(dǎo)才能和人員激勵(lì) 通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的自我開發(fā) 潛能開發(fā)和職業(yè)發(fā)展 改善經(jīng)營和項(xiàng)目組管理西門子管理學(xué)院幫助公司開發(fā)員工的潛力，使

9、他們的潛能盡快的轉(zhuǎn)化為公司發(fā)展所要求的能力。員工其實(shí)可以依靠自身努力完成這個(gè)過程，但是西門子沒有任其發(fā)展，而是為員工提供了結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系，幫助他們在進(jìn)入新的崗位之前就做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。整個(gè)過程都是有計(jì)劃，有組織的，有助于管理人員進(jìn)入新崗位時(shí)減少適應(yīng)階段的損耗及管理開支。西門子利用這個(gè)完整的體系，從內(nèi)部培養(yǎng)高級管理人員，以確保他們充分的理解和把握西門子的業(yè)務(wù)，從而減少可能的執(zhí)行錯(cuò)誤， 因此相應(yīng)降低管理風(fēng)險(xiǎn)。而且，西門子管理學(xué)院的成功和特點(diǎn)使它成為西門子公眾形象的重要組成部分，幫助公司提升品牌形象，以更好吸引外部人才和保留內(nèi)部人才。因此說，西門子管理學(xué)院為西門子帶來的價(jià)值，遠(yuǎn)超出了一般“學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)”

10、本身的意義。案例3 花旗銀行通過實(shí)施電子化學(xué)習(xí)提高員工培訓(xùn)系統(tǒng)的成本收益與其他的非亞洲金融機(jī)構(gòu)相比，花旗銀行在亞太地區(qū)的銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)仍然是最廣的。目前，花旗銀行已經(jīng)在全世界16個(gè)國家和地區(qū)擁有了分支機(jī)構(gòu)，為許多公司和金融機(jī)構(gòu)提供綜合性的金融服務(wù)。為了提高公司的成本收益和客戶服務(wù)水平，花旗銀行利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為新加坡和香港的員工提供在線學(xué)習(xí)項(xiàng)目。通過采用電子化學(xué)習(xí)軟件平臺(tái)，銀行為員工制作各種在線課程，采用電子化方式進(jìn)行銀行政策、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、營運(yùn)程序和金融產(chǎn)品等方面的培訓(xùn)。與傳統(tǒng)培訓(xùn)方式相比，電子化培訓(xùn)具有以下優(yōu)勢： 員工可以根據(jù)自己的學(xué)習(xí)進(jìn)度，隨時(shí)登錄在線課程，并且根據(jù)個(gè)人情況靈活掌握學(xué)習(xí)時(shí)間 培訓(xùn)經(jīng)

11、理則可以根據(jù)學(xué)員在線學(xué)習(xí)的記錄來查看學(xué)員的課程選擇、學(xué)習(xí)進(jìn)度，以及學(xué)習(xí)成績 培訓(xùn)中心可以通過網(wǎng)絡(luò)使得位于世界各地的員工都能方便地訪問到所學(xué)課程的材料。 簡化了課程制作的復(fù)雜度。通過軟件工具的指導(dǎo)，咨詢顧問能夠把豐富的文字材料和各式各樣的多媒體材料結(jié)合在一起，編寫出內(nèi)容豐富多彩的課程材料。編寫完成后，可以通過網(wǎng)絡(luò)將教材傳送到在線培訓(xùn)中心，由各個(gè)部門的對口專家接任該課程的教學(xué)任務(wù)。除了進(jìn)行電子化培訓(xùn)，花旗銀行還將電子化學(xué)習(xí)的范圍擴(kuò)展到了知識管理上面。通過在電子化學(xué)習(xí)的軟件平臺(tái)上建立一個(gè)電子化培訓(xùn)和知識管理的綜合解決方案，把在線課程學(xué)習(xí)和在線知識管理（比如管理緊急的信息更新、備忘錄和其他公司的信息）

12、結(jié)合在一起。電子化學(xué)習(xí)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在全公司建立統(tǒng)一的培訓(xùn)環(huán)境，極大地降低了課程制作、傳輸以及評測的成本。案例4 企業(yè)大學(xué)運(yùn)作的最佳實(shí)踐（一）企業(yè)大學(xué)的成長1998年，ASTD做的基準(zhǔn)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即使到20世紀(jì)90年代中期為止，企業(yè)大學(xué)的平均運(yùn)營預(yù)算已經(jīng)增加到1,240萬美元，但60的組織的預(yù)算不超過5百萬美元。當(dāng)然，預(yù)算巨人，如摩托羅拉、通用電氣、安達(dá)信等，明顯地拉高了這個(gè)預(yù)算數(shù)據(jù)。據(jù)報(bào)告稱，在擁有企業(yè)大學(xué)的組織，他們的學(xué)習(xí)支出占薪酬支出的2.5%。部分調(diào)查顯示，那些擁有領(lǐng)先的企業(yè)大學(xué)的組織（例如：摩托羅拉、通用電氣、安達(dá)信、和蘋果電腦），對他們的企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略定位是基本一致的 他們都著重于快

13、速的成長和持續(xù)的創(chuàng)新。不同的地方在于，有些企業(yè)學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)員工的職業(yè)生涯發(fā)展，而其他的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)通過企業(yè)學(xué)習(xí)推動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的發(fā)展。例如，安達(dá)信有一套規(guī)劃詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展階梯，而且在員工職業(yè)生涯的每個(gè)階段，都有一些專門的課程與之配合。公司的職業(yè)發(fā)展跟蹤系統(tǒng)記錄著全球每個(gè)員工最新的培訓(xùn)進(jìn)程。與此不同的是，通用電氣建立了知名的克洛托維爾教育機(jī)構(gòu)，它認(rèn)為教育為個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力與組織績效帶來有價(jià)值的回報(bào)。（二）企業(yè)大學(xué)存在的理由1. 企業(yè)大學(xué)是組織內(nèi)創(chuàng)造和管理知識資本的強(qiáng)有力的工具。當(dāng)問及建立企業(yè)大學(xué)的原因時(shí)，77的受訪者指出，知識管理或知識創(chuàng)造是主要驅(qū)動(dòng)因素之一。他們說，知識的創(chuàng)造和管理推動(dòng)企業(yè)大學(xué)的發(fā)展，與此同時(shí)

14、，企業(yè)大學(xué)也負(fù)責(zé)將組織內(nèi)的知識管理推向一個(gè)更廣泛的程度。2. 企業(yè)大學(xué)是幫助新員工融入企業(yè)文化的一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那易钣行У墓ぞ摺０策_(dá)信的會(huì)計(jì)師和咨詢顧問不僅要融入組織文化，而且要為職業(yè)生涯的下一步發(fā)展學(xué)習(xí)新的工具和方法。通用電氣的克洛托維爾教育機(jī)構(gòu)關(guān)注的是為優(yōu)秀的人員，包括那些業(yè)績優(yōu)秀或者有潛力的關(guān)鍵經(jīng)理人，以及那些善于學(xué)習(xí)并能從學(xué)習(xí)中獲得最多收益的員工。Saturn借助企業(yè)大學(xué)開發(fā)各個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)力。每個(gè)Saturn新員工都將在位于田納西州的培訓(xùn)基地接受為期一周的初始培訓(xùn)，學(xué)習(xí)技能和公司的價(jià)值觀。其結(jié)果是，Saturn的教育機(jī)構(gòu)搶得了先機(jī)，運(yùn)用公司的價(jià)值觀和文化首先塑造了那些即將塑造公司的人?？傊?，

15、不論是通過專門的學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)，還是通過互聯(lián)網(wǎng)教授培訓(xùn)課程，企業(yè)大學(xué)在傳導(dǎo)和強(qiáng)化公司文化中都發(fā)揮了關(guān)鍵作用。3. 除了改善業(yè)務(wù)成果和傳播企業(yè)文化之外，企業(yè)大學(xué)也幫助他們的企業(yè)吸引和保留一流員工。公司內(nèi)部培訓(xùn)是美國企業(yè)吸引員工的最重要手段之一。財(cái)富在評選“美國百家最佳雇主”時(shí)，公司所提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)通常是一個(gè)非常關(guān)鍵的考核因素。財(cái)富指出， “廣泛和持續(xù)的培訓(xùn)與發(fā)展”是僅次于股權(quán)的吸引與保留優(yōu)秀員工的主要方法。同時(shí)，財(cái)富也指出，美國百家最佳雇主公司對員工教育進(jìn)行了大量投資，包括了數(shù)百萬的設(shè)施投資和培訓(xùn)項(xiàng)目相關(guān)費(fèi)用的報(bào)銷。1998年，這百家企業(yè)平均給予員工43小時(shí)的培訓(xùn)，比前一年多處整一天的時(shí)間。一些公司已

16、經(jīng)開始在他們的招聘材料里宣傳他們的培訓(xùn)組織或?qū)W習(xí)機(jī)構(gòu)。（三）企業(yè)大學(xué)的形式企業(yè)大學(xué)在逐步發(fā)展過程中出現(xiàn)了許多形式。有些企業(yè)大學(xué)院運(yùn)作的更像個(gè)企業(yè)而不僅僅是大學(xué)；另一些則僅僅是在原有的培訓(xùn)部門配置了標(biāo)有學(xué)院課程名稱的傳統(tǒng)的課程。對于一些企業(yè)來說，將原有的培訓(xùn)中心冠上企業(yè)大學(xué)的名字就足夠了。這種表面意義的企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)已經(jīng)能夠使企業(yè)中的人們感受到進(jìn)步和創(chuàng)新，而不會(huì)對企業(yè)的固有傳統(tǒng)帶來任何改變和影響。更多的注意力會(huì)被引向新的設(shè)施、授課技巧的改善、以及更加豐富有趣的課程。但是，除非學(xué)員的選拔與學(xué)習(xí)是與企業(yè)的目標(biāo)要求相一致的，否則這種形式不太可能給企業(yè)的戰(zhàn)略、盈利、創(chuàng)新、和競爭優(yōu)勢帶來顯著的改變。相比較而

17、言，一個(gè)更加出色的企業(yè)大學(xué)的形式叫“驅(qū)動(dòng)型教育計(jì)劃”。這種企業(yè)大學(xué)可以幫助企業(yè)完成公司范圍的活動(dòng)、業(yè)務(wù)計(jì)劃，或項(xiàng)目等。摩托羅拉大學(xué)就成功地推動(dòng)了摩托羅拉的質(zhì)量改進(jìn)。它甚至參與摩托羅拉的戰(zhàn)略規(guī)劃并協(xié)助公司進(jìn)入全球各地的市場。企業(yè)大學(xué)新興的功能還包括它在企業(yè)全球化、勞動(dòng)生產(chǎn)力、流程改善及管理授權(quán)等方面的領(lǐng)先性思維。變革管理型企業(yè)大學(xué)致力于協(xié)助公司完成內(nèi)部重大的變革管理和轉(zhuǎn)型。但是，一旦達(dá)成變革目標(biāo)，這種企業(yè)大學(xué)必須做好徹底改造自己的準(zhǔn)備。雖然總是有需要面對的新理念和需要管理的新變革，但是變革管理型大學(xué)必須在每次公司目標(biāo)或領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生改變時(shí)，都要經(jīng)歷一次自身的變化。例如，國家半導(dǎo)體公司的企業(yè)大學(xué)在19

18、90年中起在公司內(nèi)部推動(dòng)了一場領(lǐng)導(dǎo)力變革，在此之后，企業(yè)大學(xué)將其重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了技能開發(fā)的項(xiàng)目。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)型企業(yè)大學(xué)的典范莫過于通用電氣位于紐約克洛托維爾的管理發(fā)展學(xué)院。這家學(xué)院有史以來一直著重于為通用電氣開發(fā)經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)人。隨著首席執(zhí)行官杰克 維爾奇將其作為訓(xùn)練和同化新經(jīng)理人的工具，通用的企業(yè)大學(xué)也進(jìn)入了一個(gè)新的生命周期?？寺逋芯S爾已經(jīng)推行了諸如“沖出困境”及“加速變革的流程”等項(xiàng)目。在此過程中，它的成功說明了這樣一條原則 最成功的企業(yè)大學(xué)是那些具備以下條件的機(jī)構(gòu)：（1）獲得公司CEO的支持 （2）重點(diǎn)單一而且明確。業(yè)務(wù)開發(fā)型企業(yè)大學(xué)能幫助公司尋找機(jī)會(huì)并開發(fā)可能的業(yè)務(wù)。如果一個(gè)企業(yè)需要在國外開辦新

19、的辦事處，它的企業(yè)大學(xué)可以幫助員工做好應(yīng)對新環(huán)境的準(zhǔn)備，幫助他們了解新國家的情況，進(jìn)行市場調(diào)研、人員招聘和開發(fā)，還可以支持相關(guān)流程。值得注意的是，這些活動(dòng)要求企業(yè)大學(xué)具備與普通培訓(xùn)部門相比截然不同的技術(shù)和能力?？蛻?供應(yīng)商關(guān)系管理型企業(yè)大學(xué)與業(yè)務(wù)開發(fā)型企業(yè)大學(xué)較為相似，它注重于在客戶/供應(yīng)商關(guān)系方面培養(yǎng)和管理企業(yè)員工、領(lǐng)導(dǎo)者、及供應(yīng)商。這種做法在生產(chǎn)型企業(yè)如福特公司當(dāng)中較為普遍。基于能力的職業(yè)開發(fā)型企業(yè)大學(xué)注重個(gè)人技能的發(fā)展和職業(yè)生涯開發(fā)的過程。它通常包含了績效管理系統(tǒng)的開發(fā)或參與到職業(yè)發(fā)展活動(dòng)中去。大多數(shù)公司會(huì)要求企業(yè)大學(xué)向高級管理者或董事會(huì)提供一套可以衡量和評估的數(shù)據(jù)，這套數(shù)據(jù)與評估其他業(yè)

20、務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)不同，它所涵蓋的內(nèi)容包括：培訓(xùn)占薪酬的比率、學(xué)習(xí)的天數(shù)、學(xué)習(xí)費(fèi)用、提供的課程和項(xiàng)目、受訓(xùn)人員流失率的降低、改進(jìn)的勞動(dòng)生產(chǎn)率（進(jìn)行培訓(xùn)前與培訓(xùn)后的評估）、講師薪酬成本的節(jié)約、關(guān)鍵營銷培訓(xùn)所帶來的銷售額的增長、目標(biāo)與績效水平的對比、以及利潤與績效的對比等。傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)是人力資源部的一項(xiàng)職能。企業(yè)大學(xué)的成功證明了學(xué)習(xí)需要獨(dú)立于傳統(tǒng)的人力資源流程。許多人力資源的功能注重于歷史的積累和年度的審核。在企業(yè)大學(xué)里，學(xué)習(xí)成為首要關(guān)注的方面，員工應(yīng)該主動(dòng)為提高其工作業(yè)績而不斷學(xué)習(xí)，而不是簡單地在企業(yè)要求下去學(xué)習(xí)。企業(yè)大學(xué)的運(yùn)作遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比其與人力資源的關(guān)系重要的多。在研究中顯示，大多數(shù)的學(xué)習(xí)組織由它們

21、的企業(yè)資助，并作為成本中心進(jìn)行運(yùn)作。它們通常是作為企業(yè)預(yù)算的單項(xiàng)費(fèi)用，或者將實(shí)際費(fèi)用計(jì)入?yún)⒓优嘤?xùn)的業(yè)務(wù)部門。這兩種方式各有其優(yōu)勢：當(dāng)業(yè)務(wù)部門有可能把資金轉(zhuǎn)而投在其他事情上時(shí)，單項(xiàng)列支的做法更可?。涣硪环矫?，對內(nèi)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)則清楚地體現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門對企業(yè)大學(xué)的認(rèn)可。（四）如何進(jìn)行培訓(xùn)企業(yè)大學(xué)必須接受監(jiān)督、且具有靈活性，并關(guān)注所屬組織的戰(zhàn)略指令。為了真正給企業(yè)帶來價(jià)值，企業(yè)大學(xué)必須成為學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的動(dòng)力，而是過時(shí)的信息或迂腐學(xué)術(shù)的基地。企業(yè)大學(xué)必須保持其靈活性，以適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境不斷變化而提出的需求，但是每家企業(yè)大學(xué)都有自己的方法。在培訓(xùn)開發(fā)流程中，無論需要設(shè)計(jì)的是個(gè)別課程還是整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，從需求分析到課程設(shè)

22、計(jì)與開發(fā)，到最后傳授，每一家大學(xué)都保持著與眾不同的特點(diǎn)。在企業(yè)大學(xué)的建立與創(chuàng)新中，標(biāo)桿法已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)廣泛使用的一種做法，尤其是在產(chǎn)品或流程的創(chuàng)新或再造過程中。在企業(yè)大學(xué)里，借鑒他人優(yōu)秀之處的做法仍未失傳。領(lǐng)先的企業(yè)大學(xué)在按照自己的方式運(yùn)行之前，都會(huì)將標(biāo)桿比較的方法作為首先要采取的步驟。對于標(biāo)桿法來說，不管是將它用于課程設(shè)計(jì)還是企業(yè)大學(xué)本身的規(guī)劃，它都是一種用于啟動(dòng)變革流程的非常有價(jià)值的工具。企業(yè)的學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)甚至歡迎其他企業(yè)來對他們進(jìn)行標(biāo)桿參照分析，因?yàn)樗麄円庾R到，這也給他們自己創(chuàng)造了向他人學(xué)習(xí)的良好途徑。1. 使用科技手段科技的影響在于它加速了業(yè)務(wù)改變。這些改變不僅影響著公司提供的產(chǎn)品或服

23、務(wù)，而且影響著企業(yè)的組織方式。因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)識了這一點(diǎn)，所以這在企業(yè)大學(xué)里的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)設(shè)施及傳播中得到了體現(xiàn)。大多數(shù)企業(yè)大學(xué)認(rèn)識到使用新設(shè)備的必要性，但是，到目前為止，他們卻簡單地使用原有的業(yè)務(wù)運(yùn)作方法。相反，領(lǐng)先的企業(yè)大學(xué)傾向于仔細(xì)審核學(xué)習(xí)過程，并在必要時(shí)才使用新科技手段。企業(yè)大學(xué)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)（1）使用內(nèi)部網(wǎng)和新軟件程序?qū)⒆尭嗟娜肆私馄髽I(yè)大學(xué)的課程；（2）遠(yuǎn)程教育促使企業(yè)大學(xué)重新評估學(xué)習(xí)過程，它可能引起培訓(xùn)設(shè)計(jì)和提供方式的改變。例如：Saturn公司每年總共提供800種課程，超過1百萬個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)。它運(yùn)用多種培訓(xùn)設(shè)施來完成這些課程。北區(qū)設(shè)施有16間教室、4間計(jì)算機(jī)實(shí)驗(yàn)室、一間會(huì)議中心、一套遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)設(shè)

24、施、一間機(jī)器人技術(shù)實(shí)驗(yàn)室、一套視頻編輯設(shè)備，以及一個(gè)工作環(huán)境研發(fā)中心等。另外，在Spring Hill的生產(chǎn)設(shè)施擁有24間用于汽車生產(chǎn)課程的教室，及180個(gè)“團(tuán)隊(duì)中心”用于汽車生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的集體活動(dòng)，同時(shí)還有其他用于特別培訓(xùn)需要的培訓(xùn)設(shè)施。2001年，道公司（Dow）借助外力設(shè)計(jì)開發(fā)了一系列在線學(xué)習(xí)的項(xiàng)目，提供了600多門網(wǎng)絡(luò)課程。在一周內(nèi)，它幫助Dow的員工完成了14000門課程。在線培訓(xùn)課程包括安全性培訓(xùn)、管理層要求的關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀與文化的培訓(xùn)課程、以及薪酬設(shè)計(jì)工具課程等。至今，在Dow的內(nèi)部開發(fā)項(xiàng)目中，依然擁有60種學(xué)習(xí)工具和課程。運(yùn)用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行課程分類管理和員工培訓(xùn)注冊的管理，一直是企業(yè)

25、大學(xué)的興趣與價(jià)值之一，特別是隨著虛擬辦公與遠(yuǎn)程通信變得越來越普遍，這一功能就得到越來越多的關(guān)注。大多數(shù)企業(yè)大學(xué)已經(jīng)采用了網(wǎng)上的課程分類管理，并逐漸開始運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)管理員工在線注冊。隨著新科技的應(yīng)用，率先使用者能夠更好地推過他們的培訓(xùn)項(xiàng)目，并更大地滿足員工的需求。許多企業(yè)大學(xué)的管理者都承認(rèn)，一些形式的遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)將最體現(xiàn)其優(yōu)勢。但是，對新技術(shù)的抵制仍然存在，員工覺得在教室里上課更為舒服。為了消除這些抵制并增加遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)的有效性，一些企業(yè)大學(xué)正致力于改善遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)課程的互動(dòng)性。2. 內(nèi)部講師由于企業(yè)大學(xué)中沒有培訓(xùn)師任期制度，許多企業(yè)大學(xué)保留盡可能少的全職員工，并通過從全公司員工中招聘兼職或短期講師以獲得雙倍價(jià)

26、值。他們可以（1）利用這些員工的經(jīng)驗(yàn)和知識更新來升級培訓(xùn)課程，使之能夠跟隨變化的需要；（2）在這些曾經(jīng)任職的講師回到自己原有的崗位時(shí)，會(huì)對企業(yè)大學(xué)本身有更多的認(rèn)同。（五）上層支持是重要成功因素高級管理層的支持是取得企業(yè)大學(xué)成功的最重要因素之一。在一些成功的企業(yè)大學(xué)里，都有高級管理人員在努力推動(dòng)教育的發(fā)展，因?yàn)樗麄兞私庑枰ㄟ^不斷的溝通與教育來塑造公司的長期價(jià)值。在另外一些企業(yè)大學(xué)里，管理層則提供了有力的資金支持。即使是在經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候，管理層仍持續(xù)提供資金支持，這進(jìn)一步證明了，管理者切實(shí)認(rèn)識到企業(yè)大學(xué)確實(shí)值得獲得真實(shí)的預(yù)算支持。組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略幾乎始終決定了它的企業(yè)大學(xué)的結(jié)構(gòu)。企業(yè)建立了組織層級

27、。這是公司進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析的依據(jù)，并能夠協(xié)助公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。企業(yè)大學(xué)可以幫助員工獲得必要的技能和知識完成特定的工作任務(wù)。（六）總結(jié)企業(yè)大學(xué)把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力水平的提高視為保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要法寶。企業(yè)大學(xué)把員工的學(xué)習(xí)與公司的總體戰(zhàn)略結(jié)合在一起，因此企業(yè)大學(xué)變成了企業(yè)內(nèi)組織之間的連接器。企業(yè)的培訓(xùn)項(xiàng)目正成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力量。盡管一些企業(yè)大學(xué)其實(shí)跟原來的培訓(xùn)部門沒有太大差別，然而建立一個(gè)企業(yè)大學(xué)通常意味著它要承擔(dān)培養(yǎng)經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者的重任。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，那些擁有企業(yè)大學(xué)的企業(yè)大概會(huì)將支付薪酬總額的2.5用于學(xué)習(xí)發(fā)展項(xiàng)目。這個(gè)數(shù)字是全國平均數(shù)的兩倍。對于幫助新員工適應(yīng)企業(yè)文化的角度來說，企業(yè)大學(xué)是一個(gè)

28、合理且非常有效的工具。同樣，企業(yè)大學(xué)同時(shí)也是其他員工充電、再學(xué)習(xí)的好去處。更重要的是，這些從企業(yè)大學(xué)畢業(yè)的人員，在他們的機(jī)構(gòu)里將是重要的經(jīng)理人或者領(lǐng)導(dǎo)者的后備力量。能否吸引、留下領(lǐng)導(dǎo)人通常會(huì)影響公司財(cái)務(wù)狀況，實(shí)際上這也成為了一個(gè)重要的考核指標(biāo)。因?yàn)闄C(jī)構(gòu)投資者一般青睞于那些擁有熟練勞動(dòng)力、員工穩(wěn)定的企業(yè)。顯然，企業(yè)大學(xué)能夠幫助公司贏得精英的戰(zhàn)爭。案例5- 大通曼哈頓銀行培訓(xùn)的成功經(jīng)驗(yàn)（一）培訓(xùn)重金投入大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費(fèi)用的重金投入上。因?yàn)檫@是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。它們平均每年對教育經(jīng)費(fèi)的支付就達(dá)5000萬美元。而且，如果在銀行工作期間滿半年

29、以后，沒有單位的可直接申請入學(xué)，由銀行提供全部費(fèi)用。重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大，就去年來說又增設(shè)了幾個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，資金又增加了2000萬美元。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。（二）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人員職責(zé)大通曼哈頓銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的15個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是由83個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成。他們的主要任務(wù)：一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息

30、，如本年度培養(yǎng)的具體人員和對其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目，及其培訓(xùn)的結(jié)果，對各學(xué)員的心理素質(zhì)的培訓(xùn)上他們尤為重視，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負(fù)責(zé)銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流，培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)，這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，為日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃；四是組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作，如他們的職工教育技能培訓(xùn)可分月進(jìn)行，趣味性的培訓(xùn)每周二次。這種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)計(jì)劃。（三）培訓(xùn)的制度化管

31、理1. 年度培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行認(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)計(jì)劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項(xiàng)工作，銀行要求全體員工每年要搞一個(gè)自我培訓(xùn)計(jì)劃，并做到切實(shí)可行。如某員工在自我培訓(xùn)計(jì)劃中這樣寫道：1月-2月，對銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查。2月-3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)。3月-7月，主要對自己不足之處加以改善。7月-12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計(jì)劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計(jì)劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，如微機(jī)、寫作、銀行新業(yè)務(wù)等。然后，交員工所在部門審核并報(bào)上級部門。最后，由培訓(xùn)主管部門匯總、實(shí)施。2. 培訓(xùn)與晉級、提升、獎(jiǎng)金緊密結(jié)合大通曼

32、哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級、提升、獎(jiǎng)金緊密結(jié)合，使用這種辦法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。在大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓(xùn)是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機(jī)會(huì)，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會(huì)。大通曼哈頓銀行還把培訓(xùn)與獎(jiǎng)懲政策結(jié)合。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡無正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來推動(dòng)全體員工參加培訓(xùn)的積極性。3. 領(lǐng)導(dǎo)身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領(lǐng)導(dǎo)來說已經(jīng)是極為普通的事情。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與其領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開的。在大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進(jìn)行快

33、速培訓(xùn)；有時(shí)還要送到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時(shí)間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級官員，該行教育工作主管曾把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。（三）典型培訓(xùn)項(xiàng)目1. 新員工培訓(xùn)大通曼哈頓銀行的分支機(jī)構(gòu)遍布世界各地，員工有8萬多人。去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進(jìn)行2年崗前培訓(xùn)，并在會(huì)計(jì)、信貸等四個(gè)主要業(yè)務(wù)部實(shí)習(xí)半年，然后再派到其所在國家工作，這種做法受到銀行領(lǐng)導(dǎo)的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。一個(gè)企業(yè)不能固步自封，必須學(xué)習(xí)他人的長處，吸收外國的新知識更為重要。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分文機(jī)構(gòu)考察。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這

34、句話，他們說：讓員工在國外住上一段時(shí)間，獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)，自然而然就產(chǎn)生了國際性構(gòu)想。職工有這樣的構(gòu)想，對企業(yè)將大有裨益。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個(gè)分支機(jī)構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實(shí)習(xí)兩個(gè)月，這個(gè)制度也廣受員工好評。2. 資助學(xué)歷教育大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強(qiáng)的工作崗位人員要具備一定的學(xué)歷。為此，有些員工積極申請參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)。銀行負(fù)責(zé)支付全部費(fèi)用，學(xué)習(xí)人員的工資照發(fā)。但規(guī)定，只能業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)。建立這種“資助自我開發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長遠(yuǎn)看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)職工可以內(nèi)部流動(dòng)，盡快投人較大的工作空間；二是在公司進(jìn)行技術(shù)調(diào)整時(shí)下崗職工可

35、以增加謀職機(jī)會(huì)。案例6 花旗銀行6西格瑪培訓(xùn)的成功經(jīng)驗(yàn)花旗銀行的企業(yè)愿景是要在下一個(gè)千年成為國際第一的金融公司。為了實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，花旗銀行開始在全世界實(shí)施新的質(zhì)量戰(zhàn)略，而這一戰(zhàn)略的目標(biāo)之一，就是將已被證明適用于生產(chǎn)性企業(yè)的6西格瑪理論和減少循環(huán)時(shí)間理論（CTR）引入到屬于服務(wù)業(yè)的世界性的金融組織?；ㄆ煦y行的高層為這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供了強(qiáng)有力的支持：公司相關(guān)的高級經(jīng)理在整個(gè)實(shí)施過程中都有不同程度的參與，全國各級運(yùn)營官和公司銀行經(jīng)理是戰(zhàn)略實(shí)施最強(qiáng)有力的支持者，他們在整體上把握各項(xiàng)工作。戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵步驟是花旗銀行在1997年聘請摩托羅拉大學(xué)的咨詢和培訓(xùn)服務(wù)部門的人員給自己的員工設(shè)計(jì)和提供關(guān)于

36、6西格瑪理論和減少循環(huán)時(shí)間（CTR）理論的培訓(xùn)。6西格瑪理論培訓(xùn)的關(guān)鍵目標(biāo)，是指導(dǎo)花旗銀行的戰(zhàn)略實(shí)施人員能夠使用必要的工具發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷。例如，使用Pareto表格對統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，問題發(fā)生次數(shù)最多或者成本最高的地方將會(huì)在表格中顯示出來，這樣能夠清楚的看到首先應(yīng)該改正的地方，并采取措施進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以提高服務(wù)質(zhì)量?；ㄆ煦y行的質(zhì)量培訓(xùn)始于1997年。從1997年5月到1997年10月，超過650名高級經(jīng)理都接受了培訓(xùn)。在1997年11月到1998年底期間，有另外7500名職員參加培訓(xùn)，其中一部分由高級經(jīng)理執(zhí)講。到1999年初，全世界有92000名員工接受了培訓(xùn)。通過一系列培訓(xùn)，花旗銀行的戰(zhàn)略實(shí)施

37、部門取得了令人興奮的成績： 銀行資產(chǎn)金融部按照CFPM方法，推行跨部門績效挑戰(zhàn)要點(diǎn)，將作業(yè)時(shí)間平均減少了75%，從原來的2個(gè)小時(shí)減少到現(xiàn)在的30分鐘。 銀行作業(yè)小組跟蹤整個(gè)資金轉(zhuǎn)移過程，并利用Pareto表格分析業(yè)務(wù)缺陷，發(fā)現(xiàn)了高頻率出現(xiàn)的缺陷屬于內(nèi)部召回程序。經(jīng)過相應(yīng)的調(diào)整，現(xiàn)在每個(gè)月的召回?cái)?shù)量從8000例減少到1000例，將交易召回總量減少了75% 全球證券服務(wù)中心通過培訓(xùn)使用6西格瑪方法，教授員工確認(rèn)正確的作業(yè)程序、監(jiān)督操作流程，幫助跟蹤差錯(cuò)，把6個(gè)新興市場上的8個(gè)大客戶的證券交易失敗率降低60%花旗銀行質(zhì)量戰(zhàn)略實(shí)施的成功，得益于6西格瑪培訓(xùn)的推廣。如此大規(guī)模的培訓(xùn)項(xiàng)目的成功推行，主要有

38、三個(gè)方面的成績：1. 逐層轉(zhuǎn)培訓(xùn)的組織方式。第一步，1997年5月至1997年10月，利用5個(gè)月的時(shí)間，超過650名高級經(jīng)理首先接受了培訓(xùn)，成為今后進(jìn)一步實(shí)施轉(zhuǎn)培訓(xùn)的內(nèi)部專家，在公司的管理層面為實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略進(jìn)行知識準(zhǔn)備和執(zhí)行保證。第二步，從1997年11月至1998年底的一年時(shí)間里，有另外7500名職員參加培訓(xùn)，其中一部分，由高級經(jīng)理執(zhí)講，充分發(fā)揮了轉(zhuǎn)培訓(xùn)的作用，為最終在全公司推廣質(zhì)量戰(zhàn)略培養(yǎng)執(zhí)行隊(duì)伍。第三步，1998年底至1999年初的幾個(gè)月當(dāng)中，全球的92000名員工全部接受了各層級各形式的培訓(xùn)，完成了6西格瑪培訓(xùn)的全面推廣。整個(gè)過程由上至下，層層推進(jìn)，充分利用了企業(yè)內(nèi)部的資源和高級管理層

39、的影響力和執(zhí)行力度，有效的貫徹的項(xiàng)目的目標(biāo)。2. 分層級規(guī)劃培訓(xùn)方式和內(nèi)容。針對不同范圍、不同層級的人員，6西格瑪理論的應(yīng)用深度是不同的。因此，在規(guī)劃培訓(xùn)時(shí)，并不會(huì)要求全球所有的員工對這項(xiàng)理論都能夠深入地掌握。因此，針對不同人群的需求，分別組織不同深度和范疇的培訓(xùn)：對于高級經(jīng)理和有重點(diǎn)需求的7500名員工，利用較長的時(shí)間進(jìn)行深入的培訓(xùn)；但是對于大量的普通員工，這里用幾個(gè)月的時(shí)間快速進(jìn)行較淺層次的推廣，目的是了解和掌握6西格瑪?shù)幕纠砟詈蛻?yīng)用。這樣對培訓(xùn)深度和層次的規(guī)劃及實(shí)施方式，有效的利用資源，縮短了推廣周期，使項(xiàng)目的實(shí)施更有效率。3. 實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和理念的貫徹與統(tǒng)一。6西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的另一

40、個(gè)成功之處在于，它不僅是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了流程的優(yōu)化和服務(wù)質(zhì)量的提高，它本身更是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的理念和管理方法?；ㄆ焱ㄟ^推行這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了一次由上至下的企業(yè)價(jià)值觀的推廣即為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)的高效的服務(wù)。這一過程幫助企業(yè)貫徹了統(tǒng)一的理念，使每一位員工都進(jìn)一步了解了企業(yè)的價(jià)值觀和文化。它的收益并不僅僅是工作流程的改進(jìn)和質(zhì)量的提高，同樣也為企業(yè)帶了這樣的隱性收益。案例7 花旗銀行通過職業(yè)生涯管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化花旗銀行設(shè)在新加坡的區(qū)域現(xiàn)金交易管理部（RCPMU）每天大概要處理將近14，000筆，總值幾十億美金的跨境資金交易，員工必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)保證絕對準(zhǔn)確地完成整個(gè)交易任務(wù)。每筆業(yè)務(wù)的工作流

41、程包括簽名審核、合規(guī)性審查等。在業(yè)務(wù)處理過程中也不是一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)步驟，而是要求每個(gè)員工可以從始至終地處理整個(gè)交易過程，無須不必要的請示匯報(bào)。還有，員工要處理12個(gè)不同國家間的資金交易，他們必須對各地的市場環(huán)境極端敏感。而客戶的要求、客戶對服務(wù)的期望都會(huì)因?yàn)榭蛻舨煌踔羾业牟煌嬖诓町悺＿@就要求公司員工能夠具備提供這樣優(yōu)質(zhì)服務(wù)的素質(zhì)。因此，RCPMU將員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)的要求緊密聯(lián)系在一起，為全體員工制定了全面的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并提供相應(yīng)的各種培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提高生產(chǎn)力水平和服務(wù)質(zhì)量。首先，公司從資源配置上大力支持對員工職業(yè)發(fā)展的所需要的培訓(xùn)。每年公司會(huì)拿出薪酬支付總額的10%

42、來作為培訓(xùn)資金，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了員工職業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)所要求的4%，另外，每個(gè)員工每年還有8天的培訓(xùn)時(shí)間，而標(biāo)準(zhǔn)所規(guī)定的時(shí)間為4天。不僅如此，公司還建立了一個(gè)專門的培訓(xùn)基地，由一個(gè)全職的培訓(xùn)協(xié)調(diào)委員會(huì)及時(shí)收集員工的培訓(xùn)需求。其次，在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，始終強(qiáng)調(diào)把員工培訓(xùn)與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來，并在培訓(xùn)計(jì)劃中為員工引入大量的能力和智力培訓(xùn)。在員工清單記錄中記錄了員工參加的課程和員工將技能運(yùn)用在工作中的情況，通過這個(gè)記錄每個(gè)季度員工的技能都會(huì)得到更新。員工的培訓(xùn)內(nèi)容與個(gè)人的職業(yè)發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起。公司內(nèi)部培訓(xùn)課程涉及6大類，包括諸如管理和領(lǐng)導(dǎo)力等課程。同時(shí)，公司也提供外部學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，比如去新加坡光環(huán)里學(xué)院學(xué)習(xí)

43、，或者前往其他區(qū)域機(jī)構(gòu)，接受為期一個(gè)星期的交叉培訓(xùn)，以便理解各種業(yè)務(wù)流程。員工可以根據(jù)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃調(diào)整自己的培訓(xùn)需求，包括計(jì)劃海外派駐任務(wù)、求學(xué)深造、職業(yè)資格認(rèn)證或者甚至是個(gè)人的學(xué)習(xí)計(jì)劃。培訓(xùn)的益處可以通過績效評估來作出估算。在學(xué)習(xí)課程之前，員工會(huì)和他的主管一起討論培訓(xùn)目標(biāo)。在課后的培訓(xùn)評估中，主管會(huì)對學(xué)員的培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，如果不能達(dá)到預(yù)期的效果，員工將被要求重新接受培訓(xùn)。這種緊密的監(jiān)督體系能夠確保學(xué)員得到正確實(shí)當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，并卻到達(dá)預(yù)期的效果。此外，公司還通過一套系統(tǒng)的復(fù)審程序來對培訓(xùn)系統(tǒng)進(jìn)行評估。公司會(huì)組織員工填寫課程評估問卷和跟蹤評估問卷，并且通過考察培訓(xùn)對工作績效的影響來評判培訓(xùn)的效果。這些評判依據(jù)包括：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、客戶反饋和員工對課程的反饋意見。通過建立優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)系統(tǒng)，員工的服務(wù)水平大幅度上升。例如，1997年每個(gè)員工每月平均處理1208筆跨境交易。三年后上升到了2128筆。單筆交易的平均時(shí)間從12個(gè)小時(shí)縮短到了2.5個(gè)小時(shí)。document4