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1、1神華煤炭運銷公司神華煤炭運銷公司人力資源規(guī)劃方案人力資源規(guī)劃方案2前言所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測人力資源管理的部門建設(shè)人力資源管理體系建設(shè)，包括： 組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置規(guī)劃；人員招聘、任用與解聘管理思路；績效管理規(guī)劃；職位評估規(guī)劃；薪酬管理規(guī)劃及培訓管理規(guī)劃人力資源管理工作的推進實施步驟依據(jù)樸智公司對神華煤炭運銷公司人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)研和分析，針對運銷公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃側(cè)重于解決以下四類核心問題：3核心議題1. 所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測2. 人力資源管理的部門建設(shè)3. 人力資源管理體系建設(shè)4. 人力資源管理工作的推進實施步驟41.1 人力資源管理的SWOT分析優(yōu)勢（S）：1.

2、集團對運銷公司各項工作的支持力度比較大；2. 公司高層領(lǐng)導對人力資源工作比較重視，并積極推動人力資源的開發(fā)與管理工作；3. 公司近幾年的業(yè)務(wù)高速發(fā)展，業(yè)務(wù)的高速發(fā)展自然要求公司的基礎(chǔ)管理工作必須做到規(guī)范化，包括公司人力資源管理的規(guī)范化；4. 員工的忠誠度高，公司的凝聚力強；5. 公司所提供的薪酬待遇比較有競爭力，員工的滿意度較高。51.1 人力資源管理的SWOT分析劣勢（W）：1. 公司的人力資源管理模式受集團的控制和影響程度很大；2. 公司在員工的招聘、解聘及競聘方面缺乏靈活的自主權(quán)；3. 公司沒有獨立的人力資源部門；4. 公司人力資源管理體系缺乏規(guī)范性。1) 部門及崗位設(shè)置還存在不規(guī)范的地

3、方，有職能重疊、交叉現(xiàn)象發(fā)生；2) 薪酬分配方式單一，薪酬分配的內(nèi)部公平問題未得到很好的解決；3) 缺乏明確、系統(tǒng)的績效考核體系；4) 企業(yè)文化建設(shè)相對較弱，缺乏缺乏企業(yè)文化建設(shè)的方法和途徑；5) 培訓體系松散，沒有統(tǒng)一的培訓規(guī)劃。61.1 人力資源管理的SWOT分析機遇（O）：1.對上而言，集團對運銷公司人力資源管理變革的心理期待較大；2.對員工而言，員工對人力資源管理與開發(fā)工作所抱的心理期待較大。挑戰(zhàn)（T）：1.由于受集團的總體控制和影響比較強，因此運銷公司的人力資源管理模式相對缺少靈活性；2.下屬公司由于所處地域不同，分布比較松散，為人力資源管理工作的開展帶來一定的實際工作難度。71.2

4、 人力資源總量需求預(yù)測 如果按照通常情況下的基本規(guī)律，即以銷售量作為基本參照因素來考慮公司的用人需求，運銷公司的人力資源總量將會有較大的增長； 但是，由于運銷公司的人均勞動生產(chǎn)率還有較大的提升空間，例如部分基層單位的生產(chǎn)工藝尚存在較大的改良空間，因此，公司未來幾年的人力資源總量基本公司未來幾年的人力資源總量基本不會出現(xiàn)明顯變化不會出現(xiàn)明顯變化。81.2 人力資源總量需求預(yù)測可能的人員增加：1. 港驊公司的運量逐年加大，人員需求量較大；2. 機關(guān)由于可能的機構(gòu)新增或調(diào)整，某些新增崗位需要人員補充；3. 建議：以上單位的人員需求盡量以內(nèi)部調(diào)劑為主，部分關(guān)鍵崗位可從社會招聘。可能的人員減少：1. 隨

5、著運銷分公司9個機械化監(jiān)裝站逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化監(jiān)裝站所產(chǎn)生的減員（現(xiàn)代化監(jiān)裝站人均年發(fā)運量為64萬噸，機械化僅為23萬噸，兩者差距明顯）；2. 針對包頭分公司,逐步進行人員的分流和剝離；3. 部分基層單位的后勤工作逐步開始社會化，將帶來一部分的人員分流。9學歷人數(shù)所占比例研究生113本科11831?？?4137中專4412高中4512初中226合計381100020406080100120140160人數(shù)研究生本科?？浦袑８咧谐踔袑W歷學歷分析1.3 人力資源質(zhì)量需求預(yù)測10年齡人數(shù)所占比例203012834314016042415066175155205566072合計381100年齡分析34%

6、42%17%5%2%203031404150515556601.3 人力資源質(zhì)量需求預(yù)測11職稱人數(shù)所占比例高級2411中級11852初級8337合計225100職稱分析高級11%中級52%初級37%高級中級初級1.3 人力資源質(zhì)量需求預(yù)測121.3 人力資源質(zhì)量需求預(yù)測 運銷公司員工的整體學歷水平偏低： ?？茖W歷所占比例最高，為37 本科及以上學歷的員工僅占34 因此，提高員工的文化素質(zhì)是公司未來人力資源工作的重點提高員工的文化素質(zhì)是公司未來人力資源工作的重點。 公司員工的年齡結(jié)構(gòu)比較合理： 2040歲這一“黃金年齡段”的員工所占比例為76 處于5660歲退休年齡段的員工僅占2。 公司還有相

7、當比例的員工不具有中、高級職稱，而且具有高級職稱的員工僅占11。由此看來，提高員工的技能水提高員工的技能水平也是未來公司人力資源工作的重點平也是未來公司人力資源工作的重點。13核心議題1. 所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測2. 人力資源管理的部門建設(shè)3. 人力資源管理體系建設(shè)4. 人力資源管理工作的推進實施步驟142.1 人力資源管理職能的部門歸屬現(xiàn)狀：現(xiàn)狀：運銷公司的人力資源管理職能被分割分割在公司辦公室和財務(wù)部等不同的部門；尚有部分人力資源管理的職能存在缺失缺失，如對崗位體系的規(guī)范、對員工的考核等，這些職能事實上不歸屬任何部門；作為公司辦公室的職能之一，公司辦公室難以具備公司辦公室難以具備并

8、行使完整的人力資源管并行使完整的人力資源管理職能理職能。解決思路：解決思路：人力資源部應(yīng)作為單獨的人力資源部應(yīng)作為單獨的部門或團隊獨立存在部門或團隊獨立存在；參照先進企業(yè)的管理經(jīng)驗（每100200名員工應(yīng)配備1名人力資源工作人員），未來人力資源部的合理人員配備應(yīng)在3 36 6人人左右。15考核主管（1人）薪酬福利主管（1人）培訓主管（1人） 負責公司員工薪資核定及相關(guān)工作的開展 負責落實公司福利計劃及相關(guān)工作的開展 協(xié)助部門經(jīng)理完善公司的激勵機制 負責公司培訓工作的組織與開展 負責公司企業(yè)文化的管理 負責公司各種文化、體育活動的組織與開展人力資源部 （6人）人事主管（1人） 負責各類新聘、調(diào)轉(zhuǎn)

9、、內(nèi)退及退休人員的勞動關(guān)系手續(xù)辦理 負責各類職稱的評定、聘用工作 負責各種形式的員工獎勵與表彰 負責員工滿意度調(diào)查及員工合理化建議的收集 負責員工體檢、婚喪嫁娶、員工退休、生日慰問以及節(jié)日慰問工作 退休人員管理 負責公司績效考核工作的組織與開展 負責職位說明書的動態(tài)管理社保辦（2人） 負責落實集團公司保險計劃及相關(guān)工作的開展全面負責本部門的管理和建設(shè)全面負責公司人力資源工作的組織和開展負責指導下屬分子公司或辦事處的人力資源管理工作收集本領(lǐng)域相關(guān)信息，為公司高層提供決策參照16核心議題1. 所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測2. 人力資源管理的部門建設(shè)3. 人力資源管理體系建設(shè)4. 人力資源管理工作

10、的推進實施步驟173.1 人力資源管理體系的基本內(nèi)容員工培訓與發(fā)展員工培訓與發(fā)展職位評估職位評估工作分析工作分析薪酬管理薪酬管理績效考核績效考核組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃183.2 人力資源管理體系的設(shè)計思路運銷公司的人力資源管理體系設(shè)計應(yīng)充分體現(xiàn)以下三點：體系完整規(guī)范： 以先進企業(yè)的管理經(jīng)驗和管理模式為參照，建立系統(tǒng)、規(guī)范的人力資源管理體系，建立起人力資源管理的各項職能；體系的重點突出： 夯實人力資源管理的一些基礎(chǔ)工作，將薪酬管理作為整個人力資源管理的工作重點。分步驟推進工作的進程： 在建立起人力資源管理的整體框架后，逐步豐富人力資源管理體系各組成部分的具體操作細則。另

11、外，首先從公司本部各部門開始推行新的人力資源管理模式，然后再逐步推廣到下屬各分子公司和辦事處。193.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀辦公室行政事務(wù)部內(nèi)銷部出口部財務(wù)部計劃調(diào)度部計劃部煤質(zhì)資源部書記、總經(jīng)理包頭煤業(yè)公司北京分公司上海分公司天津辦事處大同辦事處呼市辦事處秦皇島辦事處廣州辦事處膠東辦事處石家莊辦事處運銷分公司黃驊港化驗室港驊工貿(mào)公司包頭分公司結(jié)算部內(nèi)蒙古分公司華特公司港驊國際能源公司副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理20現(xiàn)狀現(xiàn)狀/ /存在的問題存在的問題：個別部門的某些職能定位不明確，存在部門間的職能交叉問題 辦公室vs.行政事務(wù)部：會務(wù)接待等 辦公室vs.財務(wù)部：考核、獎金 人力資源管理的職能

12、定位不清晰；計劃部各項職能之間的相關(guān)程度不高，缺乏對公司整體發(fā)展規(guī)劃的調(diào)研分析職能。解決思路：解決思路：澄清或調(diào)整各部門的職能劃分；成立人力資源部，明確并強化人力資源管理職能；將計劃部現(xiàn)有職能拆分至相關(guān)部門，在計劃部基礎(chǔ)上成立公司發(fā)展規(guī)劃部，負責對公司的發(fā)展規(guī)劃進行調(diào)研和分析論證。3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路問題分析213.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案（近期）銷售部出口部計劃調(diào)度部煤質(zhì)資源部書記、總經(jīng)理戰(zhàn)略研究委員會副總經(jīng)理 經(jīng)理 副經(jīng)理 二級業(yè)務(wù)員 一級業(yè)務(wù)員 統(tǒng)計協(xié)調(diào) 綜合文員 經(jīng)理 副經(jīng)理 主任工程師 煤質(zhì)管理主管 數(shù)量統(tǒng)計員 客戶服務(wù)主管 綜合業(yè)務(wù)員 經(jīng)理 副經(jīng)理 二級業(yè)務(wù)員 一級

13、業(yè)務(wù)員 技術(shù)服務(wù) 綜合文員 經(jīng)理 副經(jīng)理 調(diào)度員 鐵路聯(lián)絡(luò)員 駐在員 航運聯(lián)絡(luò)員 調(diào)運計劃員 綜合文員財務(wù)部 主任 副主任 秘書 法務(wù)顧問 質(zhì)量管理主管 固定資產(chǎn)管理 黨群工作主管 文檔管理員 車輛管理員 司機 經(jīng)理 副經(jīng)理 薪酬主管 考核主管 培訓主管 人事主管 機房主任 系統(tǒng)管理員 分析師 合同管理員 辦公室人力資源部發(fā)展規(guī)劃部 經(jīng)理 副經(jīng)理 清欠理債主管 機關(guān)財務(wù)主管 財務(wù)報告主管 經(jīng)營分析主管 結(jié)算主管 會計人員 資金調(diào)度主管 內(nèi)外控主管預(yù)算委員會22 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基本思路是明確各部門的職能定位和業(yè)務(wù)權(quán)限，部門分工盡量合理、明確，避免部門間的職能交叉； 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化原則上不帶來過多

14、的用人需求，新設(shè)立部門的員工主要源自原有相關(guān)部門，部分關(guān)鍵崗位可考慮適度新增人員； 在部門職能優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對各部門內(nèi)部的崗位設(shè)置情況重新進行規(guī)范，適度打破原有的以行政級別替代崗位劃分的狀態(tài)，建立規(guī)范的崗位體系； 現(xiàn)階段的組織優(yōu)化工作以本部各部門為主，暫不涉及下屬分子公司和辦事處； 需慎重對待組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，注重工作的推進時間和實施策略。3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路對近期優(yōu)化方案的說明23內(nèi)銷出口營銷管理部計劃調(diào)度部運銷分公司銷售地區(qū)分公司財務(wù)部辦公室人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部港口分公司總經(jīng)理副總經(jīng)理預(yù)算委員會鐵路辦事處質(zhì)量管理部3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案（遠期）24 遠期組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的

15、工作重點是對銷售系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整； 遠期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)在基礎(chǔ)是各部門職能已規(guī)范、后臺保障系統(tǒng)（調(diào)運指揮系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)及行政后勤系統(tǒng)等）已基本規(guī)范； 銷售系統(tǒng)調(diào)整后，公司的基本管理模式將演變?yōu)橐凿N售系統(tǒng)（營銷管理部、地區(qū)銷售公司）為業(yè)務(wù)的起點和重點，通過銷售系統(tǒng)橫向指揮公司的調(diào)運指揮系統(tǒng)（計劃調(diào)度部）、質(zhì)量管理系統(tǒng)（質(zhì)量管理部）、運輸系統(tǒng)（運銷分公司、港口公司、鐵路辦事處）； 銷售、調(diào)運、質(zhì)量及運輸系統(tǒng)的工作將通過各后臺保障系統(tǒng)得到支持。3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路對遠期優(yōu)化方案的說明253.4 工作分析部分的工作規(guī)劃 目標定位： 工作分析的目的在于在組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的優(yōu)

16、化基礎(chǔ)上，以書面文件的形式明確各部門的職能劃分、各崗位的職責、權(quán)限和任職要求。 現(xiàn)狀分析： 運銷公司的工作分析工作存在一定的管理基礎(chǔ)，但尚不規(guī)范。 規(guī)劃思路： 在組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置優(yōu)化的基礎(chǔ)上，首先針對機關(guān)各部門開展工作分析，然后再將工作推廣到各下屬分子公司和辦事處。263.5 職位評估部分的工作規(guī)劃 目標定位： 職位評估的目的在于客觀的評估各崗位的相對價值和重要程度，并以此作為建立薪酬等級的基礎(chǔ)。 現(xiàn)狀分析： 存在對部門重要性的評估，但基本不存在對職位重要性的正式評估。另外，歷史上自然形成了按不同行政職務(wù)級別來劃分職位重要性的習慣做法。 規(guī)劃思路： 建立全新的職位評估體系，從機關(guān)部分所有職位

17、開始開展職位評估，在推廣到下屬機構(gòu)。 評估工具 職位評估因素表從知識技能、職位貢獻程度、管理職責、工作責任、工作問題難度、人際交往需求、工作環(huán)境等7方面評價各職位的價值大小。27工人工人行政人員行政人員 技術(shù)人員技術(shù)人員 銷售人員銷售人員 中層副職中層副職 中層正職中層正職高層高層141312111098765432等級：13.5 職位評估部分的工作規(guī)劃結(jié)果示例28 現(xiàn)狀分析： 存在對部門的績效考核，但考核指標比較單一，基本為財務(wù)類指標，缺乏其他的輔助考核指標； 對個人的考核沒有明確的規(guī)定。 規(guī)劃思路： 建立針對各部門、分子公司和辦事處的考核指標體系； 除對部門實施考核外，建立員工考核規(guī)范。3

18、.6 績效管理部分的工作規(guī)劃293.6 績效管理部分的工作規(guī)劃技術(shù)思路考核對象考核內(nèi)容考核頻次各部門、分子公司、辦事處 財務(wù)類指標（利潤、成本） 核心能力類指標 服務(wù)類指標半年考核管理人員 部門工作完成情況（部門績效） 個人的周邊績效（責任心等軟性指標）半年考核員工 崗位責任完成情況 個人的周邊績效（責任心等軟性指標）季度考核303.7 薪酬管理部分的工作規(guī)劃 目標定位： 建立對內(nèi)公平、對外富有競爭力的薪酬激勵體系。 現(xiàn)狀分析： 薪酬管理模式受集團控制和影響程度較大； 薪酬的內(nèi)部公平問題沒有得到很好的解決。 規(guī)劃思路： 通過職位評估區(qū)分職位價值，劃分薪酬等級； 適度調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)。 313.7

19、 薪酬管理部分的工作規(guī)劃薪酬結(jié)構(gòu)示例員員工工工工資資總總額額津貼福利津貼福利( (地區(qū)差地區(qū)差) )月績效工資月績效工資月基本工資月基本工資年終績效工資年終績效工資32核心議題1. 所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測2. 人力資源管理的部門建設(shè)3. 人力資源管理體系建設(shè)4. 人力資源管理工作的推進實施步驟335.1 項目工作進程第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周第六周第六周第七周第七周第八周第八周第九周第九周第十周第十周第十一周第十一周 第十二周第十二周 第十三周第十三周 第十四周第十四周管理訪談管理訪談運銷公司運銷公司本部領(lǐng)導本部領(lǐng)導及部門經(jīng)及部門經(jīng)理、典型理、典型崗位

20、訪談崗位訪談分公司、分公司、辦事處訪辦事處訪談?wù)勅肆Y源人力資源規(guī)劃規(guī)劃方案設(shè)計方案設(shè)計 方案溝通方案溝通與確認與確認組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計方案設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)方案溝通方案溝通與確認與確認組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)方案溝通方案溝通與確認與確認崗位設(shè)置崗位設(shè)置崗位設(shè)置崗位設(shè)置方案設(shè)計方案設(shè)計方案溝通方案溝通與確認與確認方案溝通方案溝通與確認與確認工作分析工作分析工作分析工作分析培訓培訓職位說明職位說明書撰寫與書撰寫與修訂修訂職位說明職位說明書撰寫與書撰寫與修訂修訂崗位評估崗位評估崗位等級崗位等級劃分與確劃分與確認認崗位等級崗位等級劃分與確劃分與確認認績效體系績效體系設(shè)計設(shè)計績

21、效思路績效思路溝通溝通績效指標績效指標研討研討績效方案績效方案設(shè)計設(shè)計績效方案績效方案溝通確認溝通確認薪酬體系薪酬體系設(shè)計設(shè)計薪酬思路薪酬思路溝通溝通薪酬指標薪酬指標研討研討薪酬方案薪酬方案設(shè)計設(shè)計薪酬方案薪酬方案溝通確認溝通確認培訓體系培訓體系設(shè)計設(shè)計培訓思路培訓思路溝通溝通培訓方案培訓方案設(shè)計設(shè)計培訓方案培訓方案溝通確認溝通確認總體方案總體方案確認與培確認與培訓訓項目方案項目方案總體溝通總體溝通與確認與確認項目方案項目方案總體溝通總體溝通與確認與確認備注：項目進程中各階段的項目方案設(shè)計工作均由咨詢項目組獨立進行、涉及方案溝通與確認方面的工作均由運銷公司高層與項目組共同進行備注：項目進程中各階段的項目方案設(shè)計工作均由咨詢項目組獨立進行、涉及方案溝通與確認方面的工作均由運銷公司高層與項目組共同進行345.2 人力資源工作的整體推進進程 所有人力資源工作首先由公司本部各部門開始推行，至2003年45月份，在本部完成方案的推廣工作，初步建立系統(tǒng)的人力資源管理模式； 2003年中旬至第3季度，在公司各下屬機構(gòu)完成方案的整體推廣實施工作。