《中級經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《中級經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義（104頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、衿袇膃蝕蕿肅聿芆蟻裊羅芅襖膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁節(jié)袀螅莀莁薀羀芆莀螞螃膂荿螄罿膈莈薄螁肄莇蚆肇莂莇蝿袀羋莆袁肅膄蒞薁袈肀蒄蚃肅羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒂蚇裊膇蒁螀膀肅蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羈膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀羈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁薁螇肄芇蝕衿袇膃蝕蕿肅聿芆蟻裊羅芅襖膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁節(jié)袀螅莀莁薀羀芆莀螞螃膂荿螄罿膈莈薄螁肄莇蚆肇莂莇蝿袀羋莆袁肅膄蒞薁袈肀蒄蚃肅羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒂蚇裊膇蒁螀膀肅蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羈膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀羈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁薁螇肄芇蝕衿袇膃蝕蕿肅聿芆蟻裊羅芅襖膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁節(jié)袀螅莀莁薀羀芆莀螞螃膂荿螄罿膈莈

2、薄螁肄莇蚆肇莂莇蝿袀羋莆袁肅膄蒞薁袈肀蒄蚃肅羆蒃螅袆芅蒂蒅肂芁蒂蚇裊膇蒁螀膀肅蒀袂羃莁葿薂螆芇蒈蚄羈膃薇螆螄聿薆蒆罿羅薆薈螂莄薅螀羈芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁薁螇肄芇蝕衿袇膃蝕蕿肅聿芆蟻裊羅芅襖膁莃芄薃羄艿芃蚆腿膅芃螈羂肁節(jié)袀螅莀莁螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇

3、螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈

4、袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅

5、襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆

6、袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄

7、罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅

8、羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅

9、羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃肂荿薁蒂螁膂蕆蒁襖莇莃蒁羆膀艿薀肈羃薈蕿螈膈蒄薈羀羈蒀薇肂芆莆薆螂聿節(jié)薅襖芅薀薅羇肈蒆薄聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄蟻肅肄薃蝕螃莀葿蠆裊膂蒞蠆羈莈芁蚈肀膁蕿蚇螀羄蒅螆袂腿莁螅羄羂芇螄蚄膇芃螄袆肀薂螃羈芆蒈螂肁肈莄螁螀芄芀袀袃肇蕿衿羅節(jié)蒅袈肇肅莁袈袇芁莇蒄罿膃芃蒃

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11、聿芃莂蚃蝿肆羋螞袁芁膄 第一章組織激勵（被管理者）第一節(jié)需要與動機(jī)一、需要與動機(jī)考點：需要的概念;動機(jī)的概念;內(nèi)源性動機(jī)和外源性動機(jī)1.需要的概念：需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對歸屬、愛等的社會需要。2.動機(jī)的概念：概念：動機(jī)是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能滿足人的需要。動機(jī)的分類：(1)內(nèi)源性動機(jī)(內(nèi)在動機(jī))：是指人做出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的。(2)外源性動機(jī)(外在動機(jī))：是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種

12、行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身?！纠}1單選題】(2007年)在激發(fā)個體努力工作的動機(jī)因素中，不屬于外源性動機(jī)的是( )。A.社會地位B.獎金報酬C.避免懲罰D.實現(xiàn)潛能答案D【例題2多選題】(2006年)關(guān)于內(nèi)源性與外源性動機(jī)的陳述，正確的是( )。A.為了提薪而努力工作，這是外源性動機(jī)作用的表現(xiàn)B.人們對活動本身感興趣，為了活動而活動，這是內(nèi)源性動機(jī)作用的表現(xiàn)C.外源性動機(jī)與內(nèi)源性動機(jī)互補(bǔ)D.與內(nèi)源性動機(jī)相比，外源性動機(jī)更難控制E.內(nèi)源性動機(jī)也稱為外部動機(jī)答案ABC二、激勵及其類型考點：激勵的概念和作用、激勵的類型1.激勵的概念和作用(1)概念：激勵就是通過滿足員工的需

13、要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。(2)作用：可以調(diào)動人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效。2.幾種常見的激勵形式從激勵內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵、精神激勵從激勵作用的角度：正向激勵、負(fù)向激勵從激勵對象的角度：他人激勵、自我激勵第二節(jié)激勵理論一、需要層次理論考點：馬斯洛的需要層次理論的內(nèi)容及主要觀點;需要層次理論在管理上的應(yīng)用及局限性1.馬斯洛劃分的五層次人類需要(1)生理需要，指對食物、水、居住場所、睡眠等身體方面的需要。(2)安全需要，主要針對身體安全(如脫離危險的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)安全(如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃)的需要，以避免身心受到傷害。(3)歸屬和愛

14、的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和睦的同事。(4)尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。(5)自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能，實現(xiàn)個人理想的需要。2.主要觀點：(1)人具有這五種需要，只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。(2)未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。(3)這五種需要層級越來越高，當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要。(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個層次為基本需要，后兩個層次為高級需要，因

15、為前三者的滿足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。3.在管理上的應(yīng)用(簡單了解)(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的內(nèi)在激勵。(2)管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。(3)該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。4.局限性五層次需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系，不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用，也不是只有當(dāng)?shù)图壭枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。【例題1單選題】(2007年)馬斯洛將人的需要由低到高劃分為五個層次，屬于第三個層次需要的是( )。A.生理需要B.尊重的需要C.歸屬和愛的需要D.安全需

16、要答案C【例題2單選題】(2008年)與馬斯洛的需要層次理論不符的陳述是( )。A.人的需要從低到高依次為：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)需要B.人在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同C.只有低一層次的需要得到相當(dāng)程度的滿足之后，個體才會追求高一層次的需要D.自我實現(xiàn)是人類的基本需要答案D二、雙因素理論考點：赫茲伯格的激勵保健雙因素理論的內(nèi)容及在管理上的應(yīng)用赫茨伯格提出，又稱激勵保健雙因素理論。1.內(nèi)容激勵因素：成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素：組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。傳統(tǒng)：滿意不滿意(具備各種因素，員工滿意;不具備

17、，不滿意)赫茨伯格：滿意沒有滿意(具備激勵因素，員工滿意;不具備，沒有滿意)沒有不滿意不滿意(具備保健因素，員工沒有不滿意;不具備，不滿意)2.在管理上的應(yīng)用讓員工滿意防止員工不滿意提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工;要想激勵員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個人成長等?！纠}案例分析題】(2008年)劉先生是某廣告公司設(shè)計部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績也一直沒有起色。劉先生在員工中進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來的工作，缺乏成就感。針對這種情況，為了調(diào)動員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計部

18、每月評選一名工作出色的員工，并給予重獎;但是這項措施實行一段時間之后，情況沒有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評選缺乏客觀的指標(biāo)，無法反映個人的真實工作情況。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，設(shè)計部員工所關(guān)注的是( )。A.保健因素B.激勵因素C.工資因素D.安全因素答案B三、ERG理論考點：ERG理論及其在管理上的應(yīng)用1.ERG理論：奧爾德佛對馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：各種需要可以同時具有激勵作用;挫折退化(較高層次需要不能滿足時，對滿足低層次需要的欲望就會加強(qiáng))。2.在管理上的應(yīng)用：多層次需要的激勵;不同文化、環(huán)境背景下，個體需要的差異?！纠}多選題】(2007年)ERG

19、理論認(rèn)為，人的核心需要包括( )。A.生存需要B.親和需要C.權(quán)力需要D.關(guān)系需要E.成長需要答案ADE四、三重需要理論考點：三重需要理論中三種需要的概念;成就需要高的人的特點、權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對管理的影響(07年案例分析題)麥克里蘭提出。1.三種需要：成就需要：個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。2.觀點：(1)成就需要高的人的特點-選擇適度的風(fēng)險;-有較強(qiáng)的責(zé)任感;-喜歡能夠得到及時的反饋。在實際中，大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機(jī)。(2

20、)權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視地位和影響力，喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情景。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望，而且一個人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。(3)領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對管理的影響往往充當(dāng)被管理者的角色。親和需要強(qiáng)，過分強(qiáng)調(diào)管理上的良好關(guān)系，會干擾正常的工作程序，因此出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。【例題1單選題】(2008年)有心理學(xué)研究表明，出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是( )。A.成就需要較低、權(quán)力需要較低、親和需要較高B.成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低C.成就需要較高、權(quán)力

21、需要較高、親和需要較低D.成就需要較高、權(quán)力需要較低、親和需要較高答案B【例題2案例分析題】(2007年)小張畢業(yè)后進(jìn)入了一家廣告公司，憑著過硬的專業(yè)素質(zhì)和不懈的努力很快成為公司的業(yè)務(wù)骨干，并被提拔為部門經(jīng)理。但讓公司領(lǐng)導(dǎo)略感意外的是，小張升為主管后雖然依然工作勤懇，但他所管理的部門的整體業(yè)績反而較先前有所下降。通過私下詢問，員工們普遍反映小張對下屬缺乏適當(dāng)?shù)墓芾砗图?，他似乎并不關(guān)心下屬的工作績效問題。1.從小張的表現(xiàn)可以看出，他具有較高的( )。A.親和需要B.安全需要C.權(quán)力需要D.成就需要答案D2.具有小張這種較高需要的入，通常有以下特點( )。A.責(zé)任感較弱B.希望別人順從自己的意志

22、C.喜歡得到及時的反饋情況D.經(jīng)常選擇做有適度風(fēng)險的工作答案CD3.根據(jù)麥克里蘭提出的需要理論，親和需求高的人常常( )。A.不易受他人影響B(tài).在組織中充當(dāng)管理者的角色C.看重能否被他人接受D.喜歡能體現(xiàn)其地位的場合答案C五、公平理論考點：公平理論的內(nèi)容;恢復(fù)公平的五種方法;公平理論在管理上的應(yīng)用亞當(dāng)斯提出。1.公平理論的內(nèi)容：(1)人不僅關(guān)心自己的絕對報酬，也關(guān)心產(chǎn)出投入比與他人的產(chǎn)出投入比的比較，以判斷是否公平。2.恢復(fù)公平的五種方法(員工)(1)改變自己的投入或產(chǎn)出(2)改變對照者的投入或產(chǎn)出(3)改變對投入或產(chǎn)出的知覺(4)改變參照對象(5)辭職3.公平理論在管理上的應(yīng)用(1)根據(jù)員工

23、對工作和組織的投入來給與更多報酬，并確保不同的員工投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。(2)因為公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時地引導(dǎo)或調(diào)整報酬?！纠}多選題】(2006年)關(guān)于公平理論的陳述，正確的是( )。A.員工將自己的產(chǎn)出與投入比率與他人的相比較，依此進(jìn)行公平判斷B.員工比較的是其投入與產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果C.員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進(jìn)行比較，這屬于縱向比較D.員工將自己在不同組織中的待遇進(jìn)行比較，這屬于橫向比較E.辭職也是一種恢復(fù)公平的方法答案AE六、期望理論考點：期望理論的內(nèi)容、模式1.主要內(nèi)容：(1)動機(jī)是三種因

24、素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬(效價);個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(期望);個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計(工具)。(2)關(guān)系式：效價期望工具=動機(jī)效價：個體對所獲報酬的偏好程度，是個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示期望：員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度(個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計)工具：員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念【例題1單選題】(2008年)員工努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度，稱為( )。A.效價B.動機(jī)C.期望D.工具答案C【例題2案例分析題】(2008年)劉先生是某廣告公司設(shè)計部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績也一直沒有起色。劉先生在員工中進(jìn)行了

25、調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來的工作，缺乏成就感。針對這種情況，為了調(diào)動員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計部每月評選一名工作出色的員工，并給予重獎;但是這項措施實行一段時間之后，情況沒有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評選缺乏客觀的指標(biāo)，無法反映個人的真實工作情況。從期望理論的角度分析，劉先生的激勵措施之所以沒有效果，問題出在( )因素上。A.效價B.期望C.工具D.激勵答案C七、強(qiáng)化理論考點：強(qiáng)化理論的內(nèi)容及在管理上的應(yīng)用主要內(nèi)容：(1)行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。(2)是一種行為主義的觀點。(3)忽視了人的內(nèi)在心理狀

26、態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果?！纠}單選題】(2007年)在眾多激勵理論中，不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果的理論是( )。A.目標(biāo)設(shè)置理論B.強(qiáng)化理論C.能力與機(jī)遇理論D.認(rèn)知評價理論答案B第二章領(lǐng)導(dǎo)行為一、特質(zhì)理論主要觀點：領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人，才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)分成兩種類型：交易型和改變型。1. 交易型：(1)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。(2)關(guān)注任務(wù)的完成和員工的順從。(3)更多依靠組織的獎勵和懲罰等手段來影響員工的績效。2. 改變型：(1)通過更高的

27、理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們。(2)為組織制定明確的愿景，更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)隊的績效。交易型領(lǐng)導(dǎo)和改變型領(lǐng)導(dǎo)的特征和方法交易型領(lǐng)導(dǎo)改變型領(lǐng)導(dǎo)一致性的獎勵差錯管理（積極型）差錯管理（消極型）放任魅力激勵智慧型刺激個性化關(guān)懷三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論1.羅伯特豪斯提出。2.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風(fēng)格。3.主要觀點：(1)其追隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。(2)魅力型領(lǐng)導(dǎo)對追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績效，以及對領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的強(qiáng)烈歸屬感

28、。(3)追隨者對魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到進(jìn)一步強(qiáng)化。(4)魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨情景發(fā)生變化。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個正面的英雄。書上表2-2(魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征)【例題1單選題】(2008年)關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的陳述，錯誤的是( )。A.魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指自信并且信任下屬，對下屬有高的期望，有理想化的愿景，使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)會對追隨者產(chǎn)生影響，促使追隨者獲得高于期望的績效以及強(qiáng)烈的歸屬感C.在追隨者自我意識和自我管理水平較低的情況下，魅力型領(lǐng)導(dǎo)更加有效D.魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨情境發(fā)生

29、變化答案C【例題2多選題】(2007年)魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的非道德特征包括( )。A.使用權(quán)力為他人服務(wù)B.提升自己的個人愿景C.指責(zé)或批評相反的觀點D.從危機(jī)中思考和學(xué)習(xí)E.單向溝通答案BCE四、路徑目標(biāo)理論羅伯特豪斯提出。(一)主要觀點：1.領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)在于幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須能為員工提供滿足感。2.領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合;第二，為實現(xiàn)有效的工作績效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。四種領(lǐng)導(dǎo)行為：*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對他的

30、期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。*支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。*參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的意見。*成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。3.權(quán)變因素(不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征)：第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊;第二，下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。主要結(jié)論：(1)下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度。(2)對于能力強(qiáng)或經(jīng)驗豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余的。(3)內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外控型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。【例題1單選

31、題】(2007年)將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為指導(dǎo)式、支持型、參與式和成就取向式的領(lǐng)導(dǎo)理論是( )。A.特質(zhì)理論B.權(quán)變理論C.路徑一目標(biāo)理論D.領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論答案C【例題2單選題】(2008年)根據(jù)目標(biāo)路徑理論，如果下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，可以帶來高績效和高滿意度的領(lǐng)導(dǎo)是()。A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)B.支持型領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)D.成就導(dǎo)向式領(lǐng)導(dǎo)答案B【例題3案例分析題】老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。

32、小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時間概念的人。”老李由于忙著接待外賓，一項技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚(yáng)話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。按照豪斯的路徑一目標(biāo)理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)行為屬于( )。A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)B.支持式領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)D.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)答案A五、權(quán)變理論1.費德勒提出。2.主要觀點：團(tuán)隊績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。(1)領(lǐng)導(dǎo)方式：工

33、作取向(關(guān)心生產(chǎn))與人際取向(樂于與同事形成良好的人際關(guān)系)測量量表：最不喜歡的工作伙伴(2)情景因素：三個維度(八種情景)*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能情景類型一二三四五六七八情景維量上下級關(guān)系好好好好壞壞壞壞工作結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職權(quán)大小大小大小大小領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系取向低高一般低工作取向高低一般高【例題多選題】(2006年)在費德勒的權(quán)變模型中，屬于情景性因素的是( )。A.領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系B.工作結(jié)構(gòu)C.職權(quán)D.員工導(dǎo)向E.生產(chǎn)導(dǎo)向答

34、案ABC六、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論1.喬治格雷恩等提出，簡稱LMX理論。2.主要觀點：(1)團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。(2)屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負(fù)責(zé)。(3)領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。(4)在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對其所在的部門貢獻(xiàn)更多，績效評估更高。(5)領(lǐng)導(dǎo)成員間的交換是互惠的過程。(6)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋?！纠}單選題】(2007年)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論的陳述，正確的

35、是( )。A.領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)體成員同樣對待B.領(lǐng)導(dǎo)往往對圈外人投入更多的時間和更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威C.領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋D.領(lǐng)導(dǎo)者的自我圖式是穩(wěn)定不變的，不受下屬行為反應(yīng)的影響答案C小結(jié)本節(jié)主要內(nèi)容：(理論內(nèi)容)一、特質(zhì)理論 -有什么特質(zhì)的人可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 -兩種領(lǐng)導(dǎo)類型三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 -一種特殊領(lǐng)導(dǎo)類型四、路徑目標(biāo)理論 -領(lǐng)導(dǎo)怎樣通過其行為影響下屬五、權(quán)變理論 -團(tuán)隊績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境的搭配六、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論 -圈里人、圈外人第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能考點：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)技能在組織中的運用;有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究的思路和內(nèi)容：勒溫的民主與*模式;俄亥俄和

36、密西根模式以及管理方格圖、生命周期理論;領(lǐng)導(dǎo)者的技能以及如何發(fā)展這些技能。一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究(一)勒溫的民主與*模式不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(獨裁、民主和放任)在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反應(yīng)。放任型領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生最多的攻擊行為。(二)斯道格迪爾的研究(非考點)1.1948年的研究：(1)領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)：智力、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任、主動性、堅定、自信、善于社交。(2)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。該研究標(biāo)志著一個新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。2.1974年的研究：人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素二、俄亥俄與密西根模式(一)俄亥俄模式領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：1.關(guān)心人：注重人際關(guān)系，尊

37、重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。2.工作管理：領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)成目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。三、管理方格圖布萊克和默頓提出。管理方格的縱坐標(biāo)：關(guān)心人;橫坐標(biāo)：關(guān)心任務(wù)。1.(1，1)管理(無為而治)：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系。2.(1，9)管理(鄉(xiāng)村俱樂部型)：更關(guān)心人的需要，通過建立良好的關(guān)系來創(chuàng)造一個友好、舒適的組織氛圍。3.(9，1)管理(“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)：工作效率來自對工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡可能小。4.(9，9)管理(最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)：工作的完成依靠高承諾的

38、員工，實現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的相互依賴促成信任的相互尊重的人際關(guān)系。5.(5，5)管理(中庸式)：組織績效的取得來自完成工作的需要以及將使其保持在一個滿意水平之間求得平衡。 【例題單選題】(2007年)管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)者的基本風(fēng)格劃分為五種，其中只對人極端關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被稱為( )領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。A.無為而治式B.任務(wù)式C.中庸式D.鄉(xiāng)村俱樂部式答案D四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期(情景領(lǐng)導(dǎo))它是對管理方格理論的擴(kuò)展，保羅赫塞和布蘭查德提出。主要觀點：1.影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。成熟度是個體對自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括兩個方面：(1)工作成熟度：知識和技能水平 -能力(2)心理

39、成熟度：從事工作的意愿與動機(jī) -意愿【例題案例分析題】(2006年)老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時間概念的人。”老李由于忙著接待外賓，一項技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚(yáng)話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室

40、里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，影響員工成熟度的因素有( )。A.年齡B.能力C.意愿D.學(xué)歷答案BC五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能1.領(lǐng)導(dǎo)者有三種主要技能：(1)技術(shù)技能(事)：對某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。(2)人際技能(人)：有效地與他人共事和建立團(tuán)隊合作的能力。(3)概念技能(思想、觀點)：按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。管理層級越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。2.技能發(fā)展，兩種途徑：(1)基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)：通過學(xué)習(xí)獲得知識和方法，并在此基礎(chǔ)上來得到提高。(2)輔導(dǎo)：講師

41、幫助?！纠}案例分析題】(2006年)老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時間概念的人?！崩侠钣捎诿χ哟赓e，一項技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚(yáng)話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人

42、很多，不少人要求調(diào)動工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。從領(lǐng)導(dǎo)技能的角度看，成功的領(lǐng)導(dǎo)需要具備的技能包括( )。A.技術(shù)技能B.人際技能C.概念技能D.發(fā)展技能答案ABC第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策本節(jié)內(nèi)容： 一、決策過程(一)西蒙的決策階段(三個階段)智力活動階段設(shè)計活動階段選擇活動階段(二)眀茨伯格的決策階段(三個階段)確認(rèn)階段發(fā)展階段選擇階段【例題單選題】(2007年)西蒙將決策分為三個階段，其中第一個階段是( )。A.設(shè)計活動階段B.選擇活動階段C.智力活動階段D.確認(rèn)活動階段答案C二、決策模型(股票為例)(一)經(jīng)濟(jì)理性模型決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個。(二)有限理性模型觀點：1.尋找滿

43、意解2.認(rèn)知的世界是現(xiàn)實世界的簡化模型3.滿意原則而非最大化原則4.可用經(jīng)驗啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策(三)社會模型完全非理性的決策【例題單選題】(2006年)認(rèn)為人類行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的決策模型是( )。A.經(jīng)濟(jì)理性模型B.有限理性模型C.社會模型D.團(tuán)體決策模型答案C三、決策風(fēng)格兩個維度：價值取向和模糊耐受性1.價值取向：決策者關(guān)心任務(wù)和技術(shù)本身，還是關(guān)心人和社會因素。2.模糊耐受性：對環(huán)境確定性的承受能力。當(dāng)決策者要求結(jié)構(gòu)化和控制性時，是低模糊耐受性的;當(dāng)在不確定的環(huán)境中工作也可以時，是高模糊耐受性的。兩個維度的四個組合對應(yīng)于四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1.指導(dǎo)型：低

44、模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。解決問題時是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。獨裁風(fēng)格。2.分析型：高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)。喜歡分析情境、過度分析事物。獨裁風(fēng)格。3.概念型：高模糊耐受性、關(guān)注人和社會。視角寬，喜歡考慮不同的選擇以及將來的可能性。4.行為型：低模糊耐受性、關(guān)注人和社會。喜歡與他人很好合作、交換意見、避免沖突?！纠}1單選題】(2006年)在決策風(fēng)格模型中，決策者有較高的模糊性與對人和社會的關(guān)注，這種決策風(fēng)格是( )。A.指導(dǎo)型B.分析型C.概念型D.行為型答案C【例題2案例分析題】(2007年)小李是某公司的部門經(jīng)理。他對下屬的困難始終給予理解和幫助，并且善于與他人合

45、作，積極聽取不同的意見，經(jīng)常出面為大家化解沖突，員工們都認(rèn)為他是一個很有親和力的領(lǐng)導(dǎo)。最近公司準(zhǔn)備裁員，要求小李從他所在部門的員工中辭退一人，這讓小李感到十分棘手和苦惱。(1)根據(jù)決策風(fēng)格理論，小李的決策風(fēng)格屬于()。A.指導(dǎo)型B.分析型C.概念型D.行為型答案D(2)小李的決策風(fēng)格特征包括( )。A.模糊耐受性高B.對人和社會比較關(guān)注C.模糊耐受性低D.喜歡困難的決策答案BC小結(jié)：第三章組織設(shè)計與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的主要概念考點：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念、內(nèi)容;組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容、要素;組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)(一)組織設(shè)計的基本內(nèi)容組織設(shè)計：是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進(jìn)行的設(shè)計，

46、基本內(nèi)容包括以下兩方面：(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1.組織結(jié)構(gòu)的定義(1)組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個定義包含以下三方面含義：組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系;設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段;組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。(2)組織結(jié)構(gòu)又稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)(如上圖所示)。這個結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系。層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成

47、，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。(3)組織結(jié)構(gòu)包含三個要素(描述性維度)：復(fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度規(guī)范性：使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式，及規(guī)范工作行為的程度集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)：包括特征因素和權(quán)變因素(1)特征因素(十個)：管理層次和管理幅度管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。一個企業(yè)管理層次多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且

48、互相制約，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。專業(yè)化程度指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(wù)(崗位)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說明其分工精細(xì)，專業(yè)化程度較高。地區(qū)分布企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。分工形式即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有：職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。關(guān)鍵職能即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。集權(quán)程度規(guī)范化：員工以同種方式完成相似工作的程度。制度化程度：企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。職業(yè)化程度：指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。人員結(jié)構(gòu)：各部門人員、

49、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。(2)權(quán)變因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。(三)組織設(shè)計的程序1.確定組織設(shè)計的基本方針和原則;2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計;3.設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架;4.聯(lián)系方式的設(shè)計;5.管理規(guī)范的設(shè)計;6.人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計;7.各類運行制度的設(shè)計;8.反饋和修正。【例題1單選題】(2005年、2006年)各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系指的是組織結(jié)構(gòu)體系中的( )。A.部門結(jié)構(gòu)B.層次結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu)D.職權(quán)結(jié)構(gòu)答案D【例題2單選題】(2006年)關(guān)于組織設(shè)計的陳述，正確的是( )。A.只對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行

50、的設(shè)計稱為靜態(tài)組織設(shè)計B.只對組織運行制度進(jìn)行的設(shè)計稱為動態(tài)組織設(shè)計C.古典的組織設(shè)計理論包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計D.現(xiàn)代的組織設(shè)計理論只針對組織運行制度答案A【例題3單選題】(2007年)組織的橫向結(jié)構(gòu)指的是組織結(jié)構(gòu)中的( )。A.部門結(jié)構(gòu)B.層次結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu)D.職權(quán)結(jié)構(gòu)答案A【例題4單選題】(2008年)組織結(jié)構(gòu)包含的要素中，針對任務(wù)分工的層次和細(xì)致程度的要素是( )。A.集權(quán)度B.復(fù)雜性C.規(guī)范性D.層次性答案B【例題5單選題】(2008年)員工以同樣方式完成相似工作的程度，稱為( )。A.規(guī)范化程度B.專業(yè)化程度C.集權(quán)化程度D.分工化程度答案A【例題6多選題】組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的

51、特征因素包括( )。A.專業(yè)化程度B.企業(yè)規(guī)模C.集權(quán)程度D.分工形式E.人員素質(zhì)答案ACD二、組織設(shè)計的類型(一)行政層級式組織形式(德國學(xué)者馬克斯韋伯首先使用)考點：行政層級式組織形式的決定因素及適用范圍1.行政層級式組織形式的決定因素(評價是否屬于行政層級式組織的依據(jù))(1)權(quán)力等級：權(quán)力集中程度較高，對權(quán)力等級較為側(cè)重。(2)分工：分工較為精細(xì)。(3)規(guī)章：正式的書面規(guī)定。規(guī)章的增加可以使組織更加規(guī)范化，但是過多的規(guī)章會限制個體的自主判斷權(quán)。(4)程序規(guī)范：員工執(zhí)行任務(wù)及處理問題時必須遵循的預(yù)定的步驟程序。行政層級式組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。(5)非個人因素：對待組織成員及組織以

52、外人員時，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個人屬性。(6)技術(shù)能力：決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效，而不是其他非個人因素。2.適用范圍行政層級組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效?！纠}單選題】行政層級式組織形式最適宜的環(huán)境是( )。A.簡單/靜態(tài)環(huán)境B.復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境C.簡單/動態(tài)環(huán)境D.復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境答案B(二)職能制結(jié)構(gòu)(法約爾)考點：職能制組織形式的主要特點、優(yōu)缺點及適用范圍1.主要特點：(1)職能分工：各管理機(jī)構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動為整個組織服務(wù)。(2)直線參謀制：(3)管理權(quán)力高度集中：生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層廠長(總經(jīng)

53、理)2.職能制的優(yōu)點(1)有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機(jī)會較多。(2)對資源充分利用。(3)各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。(4)每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。(5)管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴(yán)格的控制。3.職能制的缺點(1)狹隘的職能觀念;(2)橫向協(xié)調(diào)差;(3)適應(yīng)性差;(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重;(5)不利于培養(yǎng)具有全

54、面素質(zhì)，能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。4.適用范圍：在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。(三)矩陣組織形式考點：矩陣式組織形式的特點、優(yōu)缺點及適用范圍1.主要特點：(1)一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo);(2)組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào);(3)產(chǎn)品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。2.矩陣組織形式的優(yōu)點：(1)有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合;(2)有利于順利完成規(guī)劃項目;(3)有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān);(4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。3.矩陣組織形式的缺點：(1)組織的穩(wěn)定性較差;(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;(3)機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。

55、4.適用范圍：在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對比(四)其他組織形式考點：事業(yè)部制形式、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)形式、虛擬組織形式、無邊界組織形式1.事業(yè)部制形式(1)把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。(2)事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負(fù)盈虧。(3)優(yōu)點：有利于總公司的最高層擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃;增強(qiáng)企業(yè)活力;有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。(4)缺點：容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性;公司和各個事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會增加費用和管理成本。2.團(tuán)隊結(jié)構(gòu)形式3.

56、虛擬組織形式實質(zhì)：“可以租用，何必?fù)碛?”4.無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊?！纠}1單選題】(2007年)可以租用，何必?fù)碛蟹从车氖? )組織形式的實質(zhì)。A.事業(yè)部制B.團(tuán)隊C.無邊界D.虛擬答案D【例題2單選題】(2008年)在組織設(shè)計的幾種類型中，不屬于常用的三種類型的( )。A.矩陣組織形式B.職能制結(jié)構(gòu)C.行政層級式D.虛擬組織形式答案D【例題3多選題】事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點不包括( )。A.有利于公司高層擺脫具體事務(wù)的束縛B.有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的活力C.有利于公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致D.有利于節(jié)約管理成本E.有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來答案CD【例題4案例分析題】(2006年)某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個國家的350多個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。該公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于( )。A.行政層級式B.職能制C.事業(yè)部制D.虛擬組織答案D【例題5案例分析題】(2007年)1980年，