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1、第二部分Project Organizations and Teams項目組織與項目團隊項目組織與項目團隊第五章 項目組織組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美Harold Koontz 為什么需要組織？目標(biāo)約束委托組織人員 摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ” 出埃及記第18章組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地

2、工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(a structure of roles)。這就是組織管理的目的?！?美Harold Koontz 組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計過程的結(jié)果 組織圖 職位說明書 組織手冊姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）怎樣才算一個合理的組織？怎樣才算一個合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀律和秩序團隊精神影響管理幅度和層次的因素有哪些？影響管理幅度和層次的因素 工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作條件 工作環(huán)境項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的

3、特殊性項目管理組織項目管理的組織形式1、請在坐各位畫出自己所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖2、畫出你曾參與過的一個或多個項目的組織結(jié)構(gòu)圖3、說明你參與項目組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系項目管理的組織形式 職能制組織形式 項目式組織形式 矩陣制組織形式 網(wǎng)絡(luò)制組織形式職能式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目協(xié)調(diào)項目式組織形

4、式執(zhí)行主管Chief Executive項目主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff項目主管Project Manager項目主管Project Manager項目協(xié)調(diào)弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管

5、Functional Manager項目協(xié)調(diào)平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff項目主管 Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目協(xié)調(diào)強矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive項目經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 S

6、taff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager項目經(jīng)理Project manager項目經(jīng)理Project manager項目經(jīng)理Project manager復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive項目經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Fu

7、nctional Manager職能主管Functional Manager項目A協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager項目經(jīng)理Project manager項目經(jīng)理Project manager項目經(jīng)理Project manager項目B協(xié)調(diào)項目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即

8、在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？網(wǎng)絡(luò)制組織形式正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織正式組織正式組織：當(dāng)兩個以上的人為了既定的目標(biāo)而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是“正式組織”正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織“霍桑實驗”問題：1、作為一個項目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？2、作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導(dǎo)是否有意拆散你們的“小群體”？正式組織與非正

9、式組織相容嗎？非正式組織的積極性 滿足員工部分需要 增強合作精神 互相幫助 規(guī)范行為非正式組織的消極性 目標(biāo)沖突 一致性壓力 影響變革如何利用非正式組織？第六章 項目經(jīng)理與項目團隊項目經(jīng)理就是項目的負責(zé)人！ 項目的領(lǐng)導(dǎo)人！ 領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-頭面人物 領(lǐng)導(dǎo)人 聯(lián)絡(luò)人 監(jiān)督人 傳播人 發(fā)言人 企業(yè)家 應(yīng)急人 資源分配者 談判人 領(lǐng)導(dǎo)（動詞）-管理者利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？ 強制權(quán)（職位） 獎勵權(quán)（職位） 法定權(quán)（職位） 專長權(quán)（知識） 個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）項目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列

10、的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動是項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！質(zhì)量成本時間項目經(jīng)理的責(zé)任 對于所屬上級組織的責(zé)任 保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo) 充分利用和保管上級分配給項目的資源 及時與上級就項目進展進行溝通項目經(jīng)理的責(zé)任 對于所管項目的責(zé)任 明確項目目標(biāo)及約束 制定項目的各種活動計劃 確定適合于項目的組織機構(gòu) 招募項目組成員，建設(shè)項目團隊 獲取項目所需資源 領(lǐng)導(dǎo)項目團隊執(zhí)行項目計劃 跟蹤項目進展及時對項目進行控制 處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系 項目考評與項目報告項目相關(guān)者 參加或可能影響項目工作所有個人或組織。 顧客，項目產(chǎn)品的接受者 消費者，項目產(chǎn)品的使用者 業(yè)主，發(fā)起該項目的人 合伙人

11、，項目的合作者 提供資金者，金融機構(gòu) 承包商，為項目組織提供產(chǎn)品的組織 社會，司法、執(zhí)法機構(gòu)、社會大眾 內(nèi)部人員，項目組織的成員合格項目經(jīng)理的基本要求例：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實行CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為此項目的成功與否與項目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔(dān)任項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于項目經(jīng)理都有哪些要求？合格項目經(jīng)理的基本要求 良好的職業(yè)道德 知識和經(jīng)驗 系統(tǒng)的思維能力 綜合的管理及決策能力（計劃組織指揮協(xié)調(diào)與控制等） 創(chuàng)新能力 身體健康創(chuàng)造性思維的特征 對問題的敏感性(Sensitivity) 思維的流暢性(Flue

12、ncy) 思維的靈活性(Flexibility) 發(fā)揮創(chuàng)見的能力(Originality) 對問題重新認識的能力(Redefinition)創(chuàng)造性技法示例 魚缸法魚缸法創(chuàng)造性技法示例 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法1、目的在于產(chǎn)生盡可能多的觀點2、所有的觀點都必須被記錄下來3、鼓勵考慮其他人的觀點，但不允許下判斷和提出批評創(chuàng)造性技法示例 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法例：設(shè)想你是一個項目經(jīng)理，項目小組幾位女員工說有一位男同事不斷地在工作時盯著她們看，對她們進行騷擾。你對這些抱怨者進行了調(diào)查，但是當(dāng)那個男員工強烈地否認這些指控時，你覺得問題有些棘手。那些抱怨的員工說除非采取措施，否則她們就拒絕工作。在這種情況下，你

13、應(yīng)該采取什么措施？項目團隊(Project Team)項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先將項目的任務(wù)進行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？” “是的，我知道我的職責(zé)了，我會努力工作的” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒

14、錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。項目組成員形成團隊不僅是項目成功的保證而且也能滿足成員的需求項目團隊的特征 共同認可的明確的目標(biāo) 合理的分工與協(xié)作 積極的參與 互相信任 良好的信息溝通 高度的凝聚力與民主氣氛 學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒娱_始建立“團隊”的時機 從項目開始的第一天第一天 從項目計劃的制定計劃的制定就鼓勵“團隊”活動新“團隊”的建立 利用WBS等工具決定需要做什么 通過前段的結(jié)果決定需要什么樣的團隊成員 招聘團隊成員 通過團隊成員的參與制定項目計劃“團隊”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時

15、有什么要求？“團隊”成員的基本要求 候選人具備項目工作所需要的技能 候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn) 候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個性 候選人應(yīng)不反對項目工作的各種約束建設(shè)團隊的工具與方法 團隊建設(shè)活動 一般管理技術(shù) 績效考評與獎勵系統(tǒng) 人員配置 培訓(xùn)“團隊”發(fā)展的不同階段 形成階段(Forming) 疑問階段(Storming) 規(guī)范階段(Norming) 執(zhí)行階段(Performing)“團隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標(biāo)，而且具有項目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分

16、授權(quán)，讓團隊成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？“團隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 形成階段(Forming)-指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 (Directive style) 疑問階段(Storming)-影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Selling or Influence style) 規(guī)范階段(Norming)-參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participative style) 執(zhí)行階段(Performing)-授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegative style)怎樣才能使怎

17、樣才能使“團隊團隊”成員全身成員全身心投入于項目心投入于項目“團隊團隊”？ 成員交流經(jīng)?；顾麄兏杏X團隊的存在 確保參與團隊可以實現(xiàn)成員需要 使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者” 所有成員共享團隊目標(biāo)，“一只老鼠壞一鍋湯” 使團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競爭Benchmarking-一種有效的組織學(xué)習(xí)方法“學(xué)習(xí)是任何一個組織環(huán)境適應(yīng)性的最大特征”-未名Benchmarking的出現(xiàn) 時間：70年代末80年代初 公司：Xerox施樂公司 緣由：市場占有率下降，產(chǎn)品逐漸失去競爭力 活動：了解自己、了解自己的對手以及那些行業(yè)中的一流企業(yè)，研究他們并向他們學(xué)

18、習(xí)，善加利用他們的有益經(jīng)驗的活動。 結(jié)果：質(zhì)量問題下降了2/3，制造成本降低了1/2，生產(chǎn)周期縮短2/3，提高產(chǎn)量的同時減少一線工人50%及職員35%。 廣泛性：美國財富雜志500強中70%將Benchmarking作為一項經(jīng)常性的管理活動，企業(yè)包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等什么是Benchmarking? Benchmarking就是對產(chǎn)生最佳績效的最優(yōu)的經(jīng)營管理實踐的探索，也就是以領(lǐng)先組織為標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過資料收集，分析，比較，跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，成為市場中的領(lǐng)先者。為什么要Benchmarking

19、? 可以評價企業(yè)績效 建立了企業(yè)趕超的對象 可以提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本即改善績效 是一種學(xué)習(xí)方法 可以使企業(yè)形成外向型企業(yè)文化 提高了工作滿足感Benchmarking的類型 內(nèi)部Benchmarking 競爭Benchmarking 行業(yè)Benchmarking 最優(yōu)Benchmarking怎樣Benchmarking？ Benchmarking計劃 組建Benchmarking小組 信息收集 差距分析 采取改進行動Benchmarking中差距分析的5個問題 目的為何？為什么？某些作業(yè)（動作）可否省去？ 在何處做？為什么？可否改變場所或放在一起做？ 在何時做？為什么？可否改變時間、順序或同時

20、做？ 如何做？為什么？可否簡化或改善工作方法？ 由誰做？為什么？可否更換人員或由同一人做？Benchmarking的阻力 驕傲自大不承認自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷 習(xí)慣 Benchmarking的難度 費用Benchmarking的成功因素 顧客導(dǎo)向 過程導(dǎo)向 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與 企業(yè)整體利益至上的觀念 開放思想 共享信息 長期進行Benchmarking 全員參與與Benchmarking區(qū)別的概念 發(fā)生于中國的“比、學(xué)、趕、幫、超”及“典型”學(xué)習(xí) 發(fā)生于西方的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR Business Process Reengineering)第七章 項目人力資源管理在項目擁

21、有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！項目人力資源管理 “企”“人”=“止” “企業(yè)唯一真正的資源是人”-彼德。杜拉克 項目的全過程缺少不了“人”人力資源的特征 有自身需求 主觀能動性 不可儲存性 終身可開發(fā)性 耗費其他資源 社會環(huán)境約束人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項目組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動上他還能相處什么新“招術(shù)”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點子”嗎？人有什么樣的需求？ 馬

22、斯洛的需要層次理論 赫茨伯格的雙因素理論 麥克利蘭的成就需要理論 佛羅姆的期望理論 亞當(dāng)斯的公平理論馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊轉(zhuǎn)業(yè)的項目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預(yù)想的大，你能說出為什么嗎？馬斯洛的需要層次理論1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我實現(xiàn)的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量

23、改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？赫茨伯格的雙因素理論 保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關(guān)系等 激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因為領(lǐng)導(dǎo)說他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實實工作，否則就解雇他。他覺得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？麥克利蘭的成就需要理論 權(quán)利的需要 社交的需要

24、 成就的需要佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒催回。領(lǐng)導(dǎo)認為“重獎之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎獎勵能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。為什么？佛羅姆的期望理論人們在工作中的積極性或努力程度（激發(fā)）力量M是效價V和期望值E的乘積 M=VE亞當(dāng)斯的公平理論 要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。需要的特點有哪些？ 多樣性 層次性 潛在性 可變性項目人力資源管理一般過程 項目人力資源需求分析 項目人力資源招聘與選拔 項目人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及使用 項目人力資源績效考核 項目人力資源激勵（參見新團隊的建立）（參見人的需求理論

25、）人力資源組織規(guī)劃結(jié)果責(zé)任分派表（矩陣） 承擔(dān)者項目階段張 三李 四王 五 錢 六楊 七馬 八牛 九明確用戶要求 批準(zhǔn)審查負責(zé)參加參加參加參加明確產(chǎn)品功能 批準(zhǔn)負責(zé)參加參加參加參加參加產(chǎn)品設(shè)計批準(zhǔn)審查負責(zé)提供資料參加參加參加產(chǎn)品研制審查批準(zhǔn)負責(zé)參加參加參加參加產(chǎn)品試驗批準(zhǔn)參加提供資料負責(zé)參加參加參加1、角色和責(zé)任分派矩陣 2、人員配備計劃3、組織結(jié)構(gòu)圖 4、文字說明項目人力資源績效考核 成立專門的評估小組 進行全方位的績效評價 評估結(jié)果公開 評估結(jié)果和人事決策直接相關(guān)項目經(jīng)理績效評價體系老王是一家項目型企業(yè)的老總，他必須管理許多項目經(jīng)理，那么從哪些方面考核這些年經(jīng)理呢？他的老朋友建議說，“你不

26、要管的太多，只要他們完成任務(wù)就行”。大家說這是個好建議嗎？項目經(jīng)理績效評價體系 項目總體結(jié)果績效 管理過程績效 團隊管理績效 關(guān)系處理績效第八章 多項目的組織與管理思考：請各位想一下自己企業(yè)里那些活動是項目活動？哪些不是項目活動他們之間有何關(guān)聯(lián)？企業(yè)項目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢之一使命Mission價值觀Values前景Vision方向/目標(biāo)Goals/Objectives策略/方法Strategies項目Projects（企業(yè)為何存在？）（行為指南）（我們想要成為什么？）（我們想要辦成什么事情？）企業(yè)項目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢之一項目項目項目運作運作運作“企業(yè)項目管理”就是“按項目

27、進行管理”Enterprise Project ManagementIsManagement By Projects企業(yè)項目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢之一 目標(biāo)導(dǎo)向性解決問題過程 市場的多樣化需求 企業(yè)優(yōu)化自身資源的需要 大項目分解為易于管理的小項目群 基于項目發(fā)展起來的企業(yè) 研究與發(fā)展能力是企業(yè)競爭能力的核心 組織的靈活性 管理責(zé)任的分散 個人及組織發(fā)展的機會多項目管理問題：張新是一家大型高新技術(shù)企業(yè)的總經(jīng)理，他認為按項目進行管理比較適合于自己企業(yè)情況。但是多項目的管理過程遇到許多問題（大家可以想象得到），有人建議他成立“項目管理辦公室”，你認為如何？項目管理辦公室屬于什么性質(zhì)的機構(gòu)？都應(yīng)

28、該做哪些工作？項目辦公室（Project Office) Project Support Office Program Support Office Project Management Office Project Management Support Office Program Office項目辦公室的職責(zé) 開發(fā)和維護項目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序 為企業(yè)提供項目管理的咨詢和指導(dǎo) 為企業(yè)提供合格的項目經(jīng)理 為企業(yè)提供項目管理培訓(xùn) 為企業(yè)提供有關(guān)項目管理的其他支持項目辦公室的客戶 公司總經(jīng)理 項目經(jīng)理或主管 項目團隊成員 職能部門的經(jīng)理 其他利益相關(guān)者，如項目產(chǎn)品的接收者項目成組管理 企業(yè)的所有項目劃分為不同質(zhì)的項目群 對于同質(zhì)的多個項目進行統(tǒng)一管理 由一個項目經(jīng)理對成組項目進行管理項目組合管理 通過不同類型項目的組合來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 通過不同類型項目的組合充分利用企業(yè)資源 通過不同類型項目的組合來降低企業(yè)風(fēng)險多項目的協(xié)調(diào) 目標(biāo)的協(xié)調(diào) 資源的協(xié)調(diào) 進度的協(xié)調(diào) 技術(shù)的協(xié)調(diào) 利益的協(xié)調(diào)管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，二者的充分融合將產(chǎn)生“異想天開”的結(jié)果！謝謝！