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1、中級經(jīng)濟師考試工商管理（中級）課堂學習筆記與考試重點總結第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策 本章基本框架 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略概述 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的方法 企業(yè)戰(zhàn)略的制定 企業(yè)戰(zhàn)略的實施 企業(yè)戰(zhàn)略的控制 一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的方法 (一)企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次 戰(zhàn)略的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。 1.企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復雜性企業(yè)整體；復雜的系統(tǒng)工程（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性長期執(zhí)行；環(huán)境變化時需要進行調(diào)整（3）收益性與風險性完成目標；環(huán)境變化會帶來風險 2.企業(yè)戰(zhàn)略的層次(掌握) 企業(yè)戰(zhàn)略一般可以劃分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略。企業(yè)總體

2、戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱企業(yè)總體戰(zhàn)略決定和揭示企業(yè)的使命和目標企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門和所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下，經(jīng)營管理某一個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的重點是改進一個業(yè)務單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務的競爭地位企業(yè)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化 (二)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識點的掌握情況吧 安索夫，1976年提出 定義：企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的

3、分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的步驟分析與制定評價與選擇實施與控制是一個完整的、相互聯(lián)系的管理過程；站在企業(yè)整體；著眼于企業(yè)長遠發(fā)展主客體主 體管理者客 體“做什么”目標選擇“如何做”實現(xiàn)目標的路徑戰(zhàn)略管理的基本任務是實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略管理的最高任務是實現(xiàn)企業(yè)的使命。二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定明確企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標愿 景 愿景概括了企業(yè)的未來目標、使命及核心價值。明確界定了企業(yè)在未來社會范圍里是什么樣子，是企業(yè)長期發(fā)展需要實現(xiàn)的目標。 回答“我是誰” 愿景包括兩部分：（1）核心信仰（核心價值觀和核心使命）；（2）未來前景使 命 說

4、明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則。表明的是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔當?shù)慕巧拓熑?回答“企業(yè)的業(yè)務是什么” 使命的定位：（1）企業(yè)生存目的的定位（滿足市場某種需求）；（2）企業(yè)經(jīng)營哲學的定位（企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性的認識）；（3）企業(yè)形象的定位目 標 企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果 一般分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面準備戰(zhàn)略方案擬定多個備選方案評價和選擇戰(zhàn)略方案 選擇適合的方案 遵循原則：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則 【案例】中國移動通信集團公司 (一)愿景：“成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者” (二)使命：“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會

5、棟梁” “創(chuàng)無限通信世界”是中國移動通信追求的理想境界，突出了中國移動通信在無限通信新世界的形成和發(fā)展過程中的主導地位，強調(diào)了中國移動通信作為骨干和支撐力量所要承擔的責任和使命; “做信息社會棟梁”體現(xiàn)了中國移動通信在信息化、促進社會進步中擔當?shù)淖饔煤拓熑巍?(三)戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)(目標體系三年一滾動) 從影響企業(yè)經(jīng)營績效的關鍵因素客戶、創(chuàng)新、管理和財務四個各有側重、互相影響的方面出發(fā)，從這四個方面的業(yè)績評價來溝通企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理和經(jīng)營活動的關系。 指標說明： EBITDA(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and

6、Amortization)：稅息折舊及攤銷前利潤 ARPU(Average Revenue Per User)：每用戶平均收入 MOU(minutes of usage)：平均每戶每月通話時間三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施 (一)企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟 1.戰(zhàn)略變化分析：認識自己需要進行怎樣的調(diào)整才能成功實施戰(zhàn)略 2.戰(zhàn)略方案分解與實施：從時間和空間兩個方面進行分解 3.戰(zhàn)略實施的考核和激勵 (二)企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式1.指揮型企業(yè)高層領導研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行2.轉化型轉化型模式是從指揮型轉變來的。該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。增加了

7、三種組織行為科學的方法： 利用組織機構和參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務和信息，把注意力集中在所需要的領域 建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償?shù)仁侄?，以便支持實施?zhàn)略的行政管理系統(tǒng) 運用文化調(diào)節(jié)的方法促進整個系統(tǒng)發(fā)生變化缺點：過分強調(diào)組織體系和結構，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)3.合作型該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性缺點：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結果，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性這種模式比較適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)4.文化型該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略

8、5.增長型企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當?shù)姆桨?四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制 戰(zhàn)略控制，是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。 (一)戰(zhàn)略控制的原則(熟悉) 確保目標原則：達成企業(yè)目標。 適度控制原則：嚴格但不乏彈性。 適時控制原則：選擇適當時機。 適應性原則：適應不同情況。 (二)戰(zhàn)略控制流程 戰(zhàn)略控制的目標就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟(掌握)，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾偏措施。是一

9、個不斷地肯定與否定的循環(huán)過程。 1.制定績效標準：控制標準或測評標準是在戰(zhàn)略計劃指導下建立的。 2.衡量實際績效：將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較。 3.審查結果：找出實際活動成效與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。 4.采取糾偏措施：采取糾偏措施最終是控制過程的重點。 (三)戰(zhàn)略控制的方法 1.杜邦分析法：(該財務控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè)) 杜邦分析法中的幾種主要的財務指標關系為： 凈資產(chǎn)收益率= 凈收益/總權益公式1 公式1分子分母同時乘以總資產(chǎn)得到： 凈資產(chǎn)收益率 =(凈收益/總權益)(總資產(chǎn)/總資產(chǎn)) =(凈收益/總資產(chǎn))(總資產(chǎn)/總權益)公式2 =資產(chǎn)凈利率權益乘數(shù) 公式

10、2分子分母同時乘以銷售收入得到： 凈資產(chǎn)收益率= (凈收益/銷售收入)(銷售收入/總資產(chǎn))(總資產(chǎn)/總權益) =銷售凈利率資產(chǎn)周轉率權益乘數(shù) =(銷售凈利率資產(chǎn)周轉率)1(1-資產(chǎn)負債率) 2.平衡記分卡 平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習與成長。 3.利潤計劃輪盤 由哈佛商學院工商管理學教授羅伯特西蒙斯(Robert Simons)1998年在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式。 利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。 第一層次是利潤輪盤。利潤計劃概括了某個未來的會計期間內(nèi)預期的收入流入和費用流出，利潤輪盤是利潤計

11、劃輪盤的基礎。 第二層次是現(xiàn)金輪盤。在利潤計劃被認可之前，管理者必須預測是否有足夠的現(xiàn)金支持營運，如果不能滿足這些約束條件，則必須重新調(diào)整利潤計劃。 第三層次是凈資產(chǎn)收益率輪盤。如果凈資產(chǎn)收益率預測值不能滿足投資者的預期要求，管理者就要重新考慮利潤計劃，增加利潤或提高資產(chǎn)的使用效率。 【例題1單選題】某日化生產(chǎn)企業(yè)為了提高牙膏產(chǎn)品在市場中的競爭地位，加大兒童牙膏的投資和研發(fā)力度，不斷開拓兒童牙膏市場，從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于( )。(2011年) A.企業(yè)總體戰(zhàn)略 B.企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略 C.企業(yè)營銷戰(zhàn)略 D.企業(yè)職能戰(zhàn)略 正確答案B 答案解析企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和

12、企業(yè)職能戰(zhàn)略三個層次。該企業(yè)針對的是兒童牙膏業(yè)務的競爭策略，因此屬于企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略。 【例題2單選題】某家電企業(yè)為拓展經(jīng)營領域，決定進軍醫(yī)藥行業(yè)。從戰(zhàn)略層次角度分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于( )。(2010年) A.企業(yè)總體戰(zhàn)略 B.企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略 C.企業(yè)部門戰(zhàn)略 D.企業(yè)職能戰(zhàn)略 正確答案A 答案解析本題考查企業(yè)戰(zhàn)略的層次?！凹译姟逼髽I(yè)進軍“醫(yī)藥行業(yè)”，這實行的是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略。 【例題3單選題】戰(zhàn)略實施流程的第一步驟為( )。(2008) A.戰(zhàn)略方案的分解與實施 B.戰(zhàn)略變化分析 C.組織結構調(diào)整 D.戰(zhàn)略實施的考核與獎勵 正確答案B 答案解析本題考查企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

13、包括三個步驟：戰(zhàn)略變化分析、戰(zhàn)略方案分解與實施、戰(zhàn)略實施的考核和激勵。 【例題4單選題】企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生，并加以推進和實施。這種戰(zhàn)略實施的是( )模式。 A.指揮型 B.轉化型 C.合作型 D.增長型 正確答案D 答案解析企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生屬于增長型模式。1.指揮型企業(yè)高層領導研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。2.轉化型轉化型模式是從指揮型轉變來的。該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。增加了三種組織行為科學的方法： 利用組織機構和參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務和信息，把注意力集中在所需要的領域。

14、建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償?shù)仁侄?，以便支持實施?zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。 運用文化調(diào)節(jié)的方法促進整個系統(tǒng)發(fā)生變化。缺點：過分強調(diào)組織體系和結構，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。3.合作型該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結果，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性。這種模式比較適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。4.文化型該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。5.增長型企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生。對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議

15、，淘汰不適當?shù)姆桨浮?【例題5單選題】企業(yè)通常運用各種現(xiàn)代化的控制方法進行戰(zhàn)略控制。運用杜邦分析法旨在進行( )。(2009年) A.質(zhì)量控制 B.進度控制 C.財務控制 D.工藝控制 正確答案C 答案解析運用杜邦分析法，企業(yè)通過設立產(chǎn)品事業(yè)部，并設立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施狀況進行財務控制。 【例題6多選題】平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值，平衡計分卡的設計包括( )等內(nèi)容。(2011年) A.財務層面 B.顧客層面 C.生產(chǎn)層面 D.內(nèi)部經(jīng)營流程層面 E.學習與成長層面 正確答案ABDE 答案解析平衡記分卡四個角度分別為財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與成

16、長角度。 【例題7單選題】利潤計劃輪盤由哈佛商學院工商管理學教授羅伯特西蒙斯(RobertSimons)1998年在利潤計劃要訣一文中提出，主要包括三部分。下列說法中正確的是( )。 A.利潤輪盤、業(yè)務輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤 B.利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和資產(chǎn)負債率輪盤 C.利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤 D.現(xiàn)金輪盤、成本輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤 正確答案C 答案解析利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識點的掌握情況吧第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 綜合分析 一、外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析 (一)宏

17、觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析的主要要素：政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和科技環(huán)境。1.政治環(huán)境分析 指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。 具體包括政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等。2.社會文化環(huán)境分析包括一個國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、人們共享的價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、風俗習慣、宗教信仰。3.經(jīng)濟環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟：一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟：企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素（直接影響企業(yè)市場大?。?。4.科學技術環(huán)

18、境分析企業(yè)所在的地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)的能力以及技術發(fā)展動向等。 (二)行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)生命周期分析 行業(yè)競爭結構分析 戰(zhàn)略群體分析 1.行業(yè)生命周期分析(掌握) 行業(yè)生命周期分成四個階段：形成期、成長期、成熟期和衰退期。階 段特 征對 策形成期形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段，企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品和技術不成熟，此時競爭壓力小。研究開發(fā)和工程技術是這個階段的重要職能，在營銷上則著重廣告宣傳。成長期進入成長期，產(chǎn)品逐漸完善，市場迅速擴大，企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，競爭對手數(shù)量增多，競爭日趨激烈，不成功的企業(yè)已經(jīng)開始退出。市場營銷和生產(chǎn)管理成為關鍵性職能。成熟期一方面行業(yè)的市場已

19、趨于飽和；另一方面行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈，行業(yè)集中度增加。產(chǎn)品成本和市場營銷有效性成為企業(yè)成敗的關鍵因素。衰退期市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，競爭對手數(shù)量減少。這一階段的行業(yè)就是所謂的“夕陽行業(yè)”。 2.行業(yè)競爭結構分析溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識點的掌握情況吧 五種競爭力量(掌握)：新進入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品或服務的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。 （1）新進入者的威脅威脅：分割市場和資源威脅的大?。哼M入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應程度（2）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭激烈程度取決于市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產(chǎn)品特色

20、與用戶的轉變費用、退出壁壘等（3）替代品或服務的威脅主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制（4）購買者的談判能力影響：壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務當一個買主或一批買主具有以下特征時，具有較強的談判能力：購買賣方的大部分產(chǎn)品或服務；具有自己生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力；有許多可供替代的賣主；轉向其他賣主的費用極低（5）供應者的談判能力影響：提價、降低產(chǎn)品以及服務的質(zhì)量當供應者具有以下特征時，將處于有利地位：供應者所屬的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而買主卻很多；沒有替代品；供應者能夠進行深加工而與買方競爭；買方只購買供應者產(chǎn)品的一小部分 3.戰(zhàn)略群體分析 戰(zhàn)略群體是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地

21、位的一組企業(yè)。 戰(zhàn)略群體分組的方法：聚類分析(大樣本);分類分析(小樣本)。 (1)戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭。 (2)戰(zhàn)略群體間的競爭。各群體經(jīng)濟效益的差別，實際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結果。溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識點的掌握情況吧 二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 核心競爭力分析 價值鏈分析 波士頓矩陣分析 (一)企業(yè)核心競爭力分析 核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。 1.核心競爭力的體現(xiàn) 關系競爭力; 資源競爭力; 能力競爭力。 2.核心競爭力的評價標準占用性企業(yè)對內(nèi)部戰(zhàn)略資源及其產(chǎn)生的收益占用的

22、程度（掌控程度）持久性企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤來源的持久程度（價值持續(xù)存在：無形資源）轉移性戰(zhàn)略性資源與核心競爭力轉移的程度復制性企業(yè)的戰(zhàn)略資源和核心競爭力被競爭對手輕易模仿和復制的可能性 (二)價值鏈分析 1.價值鏈。波特教授認為價值鏈是創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。 2.價值鏈要素(掌握) 企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構成。 主體活動分為原料供應、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。主體活動是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。 輔助活動包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎職能管理。 3.價值鏈分

23、析 運用價值鏈分析方法對企業(yè)內(nèi)部能力進行分析。 一般包括兩個方面：一是單項能力分析;二是綜合能力分析(價值增值活動之間的聯(lián)系)。 (三)波士頓矩陣分析 三、企業(yè)綜合分析 SWOT分析法是評估企業(yè)的優(yōu)勢(Strength)和劣勢(Weakness)及外部環(huán)境的機會(Opportunity)和威脅(Threat)的分析方法。 (一)分析環(huán)境因素 包括外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機會和威脅，屬于客觀因素;內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢和劣勢，屬主動因素。 (二)構造SWOT矩陣 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構造SWOT矩陣。 (三)戰(zhàn)略選擇(重點)優(yōu) 勢劣 勢機 會（SO

24、）戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，利用機會（WO）戰(zhàn)略：利用機會，克服劣勢威 脅（ST）戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，避免威脅（WT）戰(zhàn)略：使劣勢最小化，避免威脅 【例題8多選題】按照波特的價值鏈理論，企業(yè)的下列各項活動中，屬于輔助活動的有( )。 A.新華書店提供網(wǎng)絡在線銷售服務 B.家電生產(chǎn)企業(yè)利用外包倉庫儲存其產(chǎn)成品 C.快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務能力 D.制鞋企業(yè)設立特定研究中心專門從事人體工程學和產(chǎn)品生產(chǎn)和研究 E.某紡織廠向某服裝廠提供布料 正確答案CD 答案解析選項A屬于基本活動的市場營銷;選項B屬于基本活動中的成品儲運;選項C屬于輔助活動中的人力資源管理;選項D屬于輔助活動中的技術開發(fā);選項

25、E屬于基本活動中的原料供應。 【例題9單選題】在波士頓矩陣中，幼童區(qū)的產(chǎn)品特征是( )。(2011年) A.業(yè)務增長率比較低，市場占有率比較高 B.業(yè)務增長率比較低，市場占有率比較低 C.業(yè)務增長率比較高，市場占有率比較低 D.業(yè)務增長率比較高，市場占有率比較高 正確答案C 答案解析波士頓矩陣分析工具中，幼童區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務增長率高、但市場占有率低。 【例題10多選題】下列分析方法中，適用于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的有( )。(2011年) A.PEST分析法 B.波特五力模型 C.價值鏈分析法 D.核心競爭力分析法 E.波士頓矩陣分析法 正確答案CDE 答案解析內(nèi)部環(huán)境分析包括核心競爭力分析、價值鏈分析

26、、波士頓矩陣分析。選項A屬于外部宏觀環(huán)境分析，選項B屬于企業(yè)外部行業(yè)環(huán)境分析。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇 基本競爭戰(zhàn)略 企業(yè)成長戰(zhàn)略 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：密集型、多元化、一體化、戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定戰(zhàn)略：無變化、維持利潤、暫停、謹慎實施緊縮戰(zhàn)略：轉向、放棄、清算業(yè)務戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略）基本競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略 一、基本競爭戰(zhàn)略 美國戰(zhàn)略學家邁克爾波特提出企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略有三種，即成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略及集中戰(zhàn)略。 (一)成本領先戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略 實施成本領先戰(zhàn)略的核心是加強內(nèi)部成本控制，獲得競爭優(yōu)勢。 1.成本領先戰(zhàn)略的適用范圍

27、(1)該戰(zhàn)略適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達到經(jīng)濟規(guī)模。 (2)有較高的市場占有率，嚴格控制產(chǎn)品定價和初始虧損。 (3)有能力使用先進的生產(chǎn)設備。 (4)能夠嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本。 2.實施成本領先戰(zhàn)略的途徑 (1)規(guī)模效應; (2)技術優(yōu)勢; (3)企業(yè)資源整合; (4)經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢：靠近市場或原材料產(chǎn)地; (5)與價值鏈的聯(lián)系; (6)跨業(yè)務相互關系。 (二)差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。 1.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的適用范圍 (1)企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力。例如APPLE。 (2)企業(yè)在產(chǎn)品或服務上要具有領先的聲望，具有很高的知名度和美譽度

28、。例如INTEL，VOLVO。 (3)企業(yè)要有很強的市場營銷能力。企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等職能部門之間具有很好的協(xié)調(diào)性。例如家電企業(yè)、汽車企業(yè)。 2.實施差異化戰(zhàn)略的方法 (1)產(chǎn)品質(zhì)量的不同。 (2)提高產(chǎn)品的可靠性。 (3)產(chǎn)品創(chuàng)新。 (4)產(chǎn)品特性差別。 (5)產(chǎn)品名稱的不同。 (6)提供不同的服務。 (三)集中戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。 1.集中戰(zhàn)略的適用范圍 (1)在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。 (2)沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場中采取集中

29、戰(zhàn)略。 (3)企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。 (4)企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。 2.實施集中戰(zhàn)略的方法 (1)選擇產(chǎn)品系列。 (2)通過細分市場選擇重點客戶。 (3)通過市場細分選擇重點地區(qū)。 (4)發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營。溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識點的掌握情況吧二、企業(yè)成長戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略，也稱擴張戰(zhàn)略，是在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟。 (一)密集型成長戰(zhàn)略 企業(yè)在原有業(yè)務范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略類型適用條件實施

30、途徑1.市場滲透：現(xiàn)有產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場當企業(yè)的產(chǎn)品或服務在當前的市場中還未達到飽和時，企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力；當現(xiàn)有消費者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過營銷手段進一步提高產(chǎn)品的市場占有率；在整個行業(yè)的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益；企業(yè)在進行產(chǎn)品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售呈上升趨勢，且二者的相關度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性；企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。一、增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，主要通過轉化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客

31、等方式實現(xiàn)；二、增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實現(xiàn)；三、增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實現(xiàn)；四、增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價值。2.市場開發(fā)：現(xiàn)有產(chǎn)品面向新市場在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域；企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源；企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力；企業(yè)的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)。一、在當?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場；二、在當?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目；三、開拓

32、區(qū)域外部或國外市場等。3.新產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場企業(yè)擁有很高的市場信譽度，過去的產(chǎn)品或服務的成功，可以吸引顧客對新產(chǎn)品的使用；企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術行業(yè)，在產(chǎn)品方面進行的各種改進和創(chuàng)新都是有價值的；企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，則進行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔較大的風險；企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好地滿足顧客的需求；企業(yè)具備很高的研究和開發(fā)能力，不斷進行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新；擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。 (二)多元化發(fā)展戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多

33、角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經(jīng)營。 多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括相關多元化和非相關多元化兩種基本方式。分 類含 義條 件（1）相關多元化戰(zhàn)略又稱為關聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有一定關聯(lián)的經(jīng)營領域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。 水平多元化（同一專業(yè)范圍） 垂直多元化（產(chǎn)業(yè)鏈上下游） 同心型多元化（同一市場或技術）企業(yè)可以將技術、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務轉向另一種業(yè)務；企業(yè)可以將不同業(yè)務的相關活動合并在一起；企業(yè)在新的業(yè)務領域中可以借用企業(yè)品牌的信譽；企業(yè)能夠創(chuàng)建有競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動。了解實現(xiàn)相關多樣化經(jīng)營的方法：產(chǎn)品、技術、生產(chǎn)條件、原材

34、料、品牌等。（2）非相關多元化戰(zhàn)略又稱無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯(lián)的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)略。當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降；企業(yè)沒有能力進入相鄰產(chǎn)業(yè)；企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才；企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。實現(xiàn)不相關多樣化經(jīng)營的方法：現(xiàn)金充裕發(fā)展機會小的企業(yè)收購機會多但缺乏資金的企業(yè)；季節(jié)性企業(yè)投向非季節(jié)性的領域；債務重的企業(yè)尋求債務輕的企業(yè)；購買任意行業(yè)的任意企業(yè)，要求達到期望值。 (三)一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術、市場的優(yōu)勢，擴大經(jīng)營的深度和廣度的一種戰(zhàn)略。具體

35、包括縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的實質(zhì)就是擴大單一業(yè)務的經(jīng)營范圍。后向一體化戰(zhàn)略將企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，由外部供應改為自己生產(chǎn)前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)對自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略（1）橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合（2）方式：并購 吸收合并（兼并）：ABA 新設合并：ABC 收購：AB AB。存在參股、控股和全面收購三種形式 (四)戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險和成本共擔、優(yōu)勢互補等特定目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或契約聯(lián)結

36、的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關系，并在某些領域采用協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏的目的。股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟：通過合資或相互持股等股權交易形式構建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)兩家或兩家以上企業(yè)共同出資、共擔風險、共享收益而建立的企業(yè)相互持股合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟：主要通過契約交易形式構建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟技術開發(fā)與研究聯(lián)盟通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺少的技術，以減少開發(fā)新技術或技術應用于生產(chǎn)的風險產(chǎn)品聯(lián)盟兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)、貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務外包等形式擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價值營銷聯(lián)盟通過聯(lián)盟伙伴的分銷

37、系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費，一般多見于高新技術企業(yè)三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識點的掌握情況吧 穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。 具體包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略名稱戰(zhàn)略描述適用條件無變化戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重

38、大變化二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患維持利潤戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關一般在經(jīng)濟形勢不景氣時采用暫停戰(zhàn)略在一段時期內(nèi)降低企業(yè)發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實施管理整合，為今后更快發(fā)展打下基礎當企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略謹慎實施戰(zhàn)略降低相應戰(zhàn)略方案的實施進度，根據(jù)情況的變化實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預測四、緊縮戰(zhàn)略溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識點的掌握情況吧 緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，

39、且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略主要包括：轉向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。1.轉向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮??；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機會，壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案具體措施：調(diào)整組織結構、降低成本和投資、減少資產(chǎn)和加速收回企業(yè)資產(chǎn)等2.放棄戰(zhàn)略在轉向戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主3.清算戰(zhàn)略清算是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在 【例題11單選題】某鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)為降低原材料價格，將經(jīng)營范圍延伸至采礦業(yè)，該企業(yè)實施的是( )。(2011

40、年) A.后向一體化 B.前向一體化 C.橫向一體化 D.水平一體化 正確答案A 答案解析采礦業(yè)屬于鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的上游供應商，因此屬于后向一體化。 【例題12單選題】某企業(yè)為了增強生產(chǎn)和經(jīng)營能力，通過契約交易，以聯(lián)合生產(chǎn)形式與某世界500強企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于( )。(2011年) A.技術開發(fā)與研究聯(lián)盟 B.營銷聯(lián)盟 C.產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟 D.產(chǎn)品聯(lián)盟 正確答案D 答案解析兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)、貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務外包等形式擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價值屬于產(chǎn)品聯(lián)盟。第四節(jié) 企業(yè)經(jīng)營決策 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型 企業(yè)經(jīng)營決

41、策的要素 企業(yè)經(jīng)營決策的流程 企業(yè)經(jīng)營決策的方法 (重點內(nèi)容) 一、企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型 (一)概念 企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運用科學的方法選擇合理方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的整個過程。 包含以下內(nèi)容：決策要有明確的目標;決策要有多個可行方案供選擇;決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上的。 (二)經(jīng)營決策的類型從決策影響的時間進行分類長期決策短期決策從決策的重要性分類企業(yè)總體層經(jīng)營決策業(yè)務層經(jīng)營決策職能層經(jīng)營決策從環(huán)境因素的可控程度分類確定型決策風險型決策不確定型決策決策目標的層次性分類單目標決策多目標決策二、企業(yè)經(jīng)營決策的要素 企業(yè)經(jīng)營決

42、策的要素包括：決策者、決策目標、決策備選方案、決策條件和決策結果。 1.決策者 決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素。決策者是系統(tǒng)中積極、能動也是最為關鍵的因素。 現(xiàn)代組織中個人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團隊決策成為現(xiàn)代決策的主體。 2.決策目標： 決策目標的確立是科學決策的起點。為決策指明了方向、為選擇行動方案提供了衡量標準、為決策實施的控制提供依據(jù)。 3.決策備選方案： 備選方案的存在是決策的前提。 4.決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境(內(nèi)外部)。 5.決策結果：決策實施后產(chǎn)生的效果和影響。三、企業(yè)經(jīng)營決策的流程 科學的決策流程，大致可以包括五個階段：確定

43、目標階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實施與監(jiān)督階段、評價階段。 1.確定目標階段：確定目標是企業(yè)經(jīng)營決策的 前提。 2.擬訂方案階段：是決策的基礎。 3.選定方案階段：是決策最關鍵的一步。在這個階段中要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和合理的選擇方法。 4.方案實施和監(jiān)督階段 5.評價階段四、企業(yè)經(jīng)營決策的方法 科學經(jīng)營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。 (一)定性決策方法 定性決策方法，也稱主觀決策法。定性決策方法主要有： 頭腦風暴法、德爾菲法、名義小組技術。(掌握) 1.頭腦風暴法(掌握) 思維共振法 在典型的頭腦風暴法會議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問

44、題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。在提出方案的過程中，不允許任何批評。 對預測有很高的價值。 其缺點和弊端受心理因素影響較大，易屈服于權威或大多數(shù)人的意見，而忽視少數(shù)派的意見。 2.德爾菲法(掌握) 由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預測和決策的方法。該法采用匿名方式征詢專家意見，進行決策。 運用德爾菲法的關鍵在于：第一，選擇好專家;第二，決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般1050人較好;第三，擬訂好意見征詢表。 3.名義小組技術(熟悉) 指以一個小組的名義來進行集體決策，而并不是實質(zhì)意義上的小組討論，要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是背靠背，獨立思考。 由小組成員對提出的全

45、部觀點或方案進行投票，根據(jù)投票結果，確定最終的決策方案。但企業(yè)決策者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案。 (二)定量決策方法 定量決策方法是利用數(shù)學模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。 定量決策方法一般分為 確定型決策、風險型決策和不確定型決策三類。(掌握) 【三種方法的區(qū)別】： 確定型決策：只存在一種確定的自然狀態(tài)，決策者可以依科學方法作出決策。 風險決策：存在多種自然狀態(tài)，對未來可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定，但出現(xiàn)某種自然狀態(tài)的結果可以知道，同時每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以大致估計出來。 不確定型決策：存在多種自然狀態(tài)，對未來可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定，但出現(xiàn)某種自然狀態(tài)的結果可以知道，同時

46、每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率也不能確定。 1、確定型決策方法 確定型決策方法是指在穩(wěn)定可控條件下進行決策，只要滿足數(shù)學模型的前提條件，模型就給出特定的結果。 確定型決策方法的構成：線性規(guī)劃法和盈虧平衡點法。 (1)線性規(guī)劃法(熟悉) 線性規(guī)劃法是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。 運用線性規(guī)劃建立數(shù)學模型的步驟： 確定影響目標的變量; 列出目標函數(shù)方程; 找出實現(xiàn)目標的約束條件; 找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。 【例1】某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤100元，B產(chǎn)品每臺利潤180元，有關生產(chǎn)資料如下表所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品

47、的產(chǎn)量。 A、B產(chǎn)品生產(chǎn)用料資源名稱單位產(chǎn)品消耗總額可利用資源A產(chǎn)品B產(chǎn)品原材料（kg）120802 400設備（臺時）90030013 500勞動力（工時）20040010 400 具體計算方法如下： (1)確定影響目標的變量：企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，設：X 1為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量;X2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量。 P(X i)為企業(yè)利潤函數(shù)，i=1，2 (2)列出目標函數(shù)方程 max P(X i)=100X1+180X2 (3)找出實現(xiàn)目標的約束條件 120X 1+80X22 400 1 900X l+300X213 500 2 200X 1+400X210 400 3 X 10，X20 (4

48、)找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。分別以X1、X2為橫縱坐標，將約束方程繪制于圖中。由于有三個約束方程，因此有三條直線。三條直線共同構成的區(qū)域為可行解的區(qū)域。目標函數(shù)的最大值一定在由約束方程構成的可行解區(qū)域的凸點上。 通過計算四個凸點A、B、C、D所對應的目標函數(shù)值，則滿足使目標函數(shù)最大值的點為B點。即當生產(chǎn)A產(chǎn)品4臺、B產(chǎn)品24臺時企業(yè)獲得的利潤最大，為4 720元。 A點的計算：解方程200X1+400X2=10 400，其中X1=0，則X2=26， P(Xi)=100X1+180X2=4680 B點的計算：解方程組： X1=4， X2=24 P(Xi)=100X1

49、+180X2=4720 C點的計算：解方程組： X1=10， X2=15 P(Xi)=100X1+180X2=3700 D點的計算：解方程900Xl+300X2=13 500，其中X2=0，則X1=15 P(Xi)=100X1+180X2=1500 (2)盈虧平衡點法 盈虧平衡點法又稱量本利分析法或保本分析法，是進行產(chǎn)量決策常用的方法。 該方法基本特點是把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產(chǎn)量或某一贏利水平的產(chǎn)量。 總收益、總成本和產(chǎn)量的關系為： P 利潤=S-C =PQ-(F+V) =PQ-(F+vQ) =(P-v)Q-F 盈虧平衡點又稱為保本點，或盈

50、虧臨界點，是指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零： Q0=F/(P-v) (掌握公式，會應用) 邊際貢獻=銷售額變動總成本 邊際貢獻固定成本=利潤 當：邊際貢獻=固定成本，則：利潤為0，盈虧平衡 【例2】某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為10元，產(chǎn)品單位售價為15元，其盈虧平衡點的產(chǎn)量為： Q0=F/(P-v)=500 000/(15-10)=100 000(件) 【例題13單選題】某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為45萬元，單位可變成本為15元，產(chǎn)品單位售價為20元，其盈虧平衡點的產(chǎn)量為( )件。(2008年) A.12 857 B.22 500 C.30 00

51、0 D.90 000 【答案】D 【解析】盈虧平衡點的產(chǎn)量=固定成本/(單位售價-單位可變成本)=450 000/(20-15)=90 000(件)。2、風險型決策方法 風險型決策也叫 統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。 風險型決策的標準是損益期望值。所謂損益期望值實質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權性質(zhì)的平均值。 風險型經(jīng)營決策方法的構成：決策收益表法和決策樹分析法。 (1)決策收益表法(掌握)：又稱決策損益矩陣。 【例4】某廠在下一年擬生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預測估計，這種產(chǎn)品市場狀況的概率是：暢銷為0.3，

52、一般為0.5，滯銷為0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)采取大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠取得最大的經(jīng)濟效益，其有關數(shù)據(jù)如下表所示。 數(shù)據(jù)表暢銷一般滯銷期望值0.30.50.2大批量I40282030中批量36362433.6小批量28282828 選擇方案的過程如下： 大批量生產(chǎn)期望值=400.3+280.5+200.2=30 中批量生產(chǎn)期望值=360.3+360.5+240.2=33.6 小批量生產(chǎn)期望值=280.3+280.5+280.2=28 中批量生產(chǎn)的期望值要高于大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)的期望值，最終企業(yè)的經(jīng)營決策應當選擇中批量生產(chǎn)。 (2)決策樹分析法 決策樹分析法， 是將構成決策方案的

53、有關因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它以損益值為依據(jù)。該方法特別適于分析比較復雜的問題。 第一、決策樹的構成 由 決策結點“口”、方案枝、狀態(tài)結點“”和概率枝構成。 第二、決策步驟 決策樹分析法的程序主要包括以下步驟： 繪制決策樹圖形，按上述要求由左向右順序展開。 計算每個結點的期望值，計算公式為： 狀態(tài)結點的期望值=(損益值概率值)經(jīng)營年限 剪枝，即進行方案的選優(yōu)。 方案凈損益值=該方案狀態(tài)結點的損益期望值-該方案投資額 【例5】某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠。據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇

54、： 方案1：新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元;銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。 方案2：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。 方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。 問：哪種方案最好?方案1(結點)的期望收益為：0.7100+0.3(-20)10-300=340(萬元) 方案2(結點)的期望收益為：(0.740+0.330)10-140=230(萬元) 方案3，由于結點的期望收益465(957-200)萬元大于結點的

55、期望收益280(407)萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3(結點)的期望收益為：(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(萬元) 計算結果表明，在三種方案中，方案3最好。 3、不確定型決策方法 不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預測的條件下所做出的決策。不確定型決策常遵循以下幾種思考原則： 樂觀原則、悲觀原則、折中原則、后悔值原則和等概率原則。 (1)樂觀原則 愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的 最大損益值為標準(即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生)，在各方案的最大損益值中取最大者對應的方案。 【例6】某

56、企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇。因不同的設計方案的制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也各異，如下表。暢銷一般滯銷max50402050705007010030-20100 樂觀原則決策過程： 在各方案的損益中找出最大者(如上表中的最后一列); 在所有方案的最大損益值中找最大者。max50，70，100=100，它所對應的方案就是用該方法選出的方案。 (2)悲觀原則 決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的 最小值為標準(即假定每個方案最不利的狀態(tài)發(fā)生)，再從各方案的最小值中取最大者對應的方案。 悲觀原則決策過程： 在各方案的損益中找出最小者(如下表中的最后一

57、列);暢銷一般滯銷min5040202070500010030-20-20 在所有方案的最小損益值中找最大者。max20，0，-20=20，它所對應的方案就是用該方法選出的方案。 (3)折中原則 折中原則的決策步驟如下： 找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值;方案minmax2050070-20100 決策者根據(jù)自己的風險偏好程度給定最大值系數(shù)(0 1)，最小值的系數(shù)隨之被確定為l-。也叫樂觀系數(shù)，是決策者樂觀程度的度量。 用給定的樂觀系數(shù)和對應的各方案最大最小損益值計算各方案的加權平均值;方案minmax加權平均值（=0.75）2050200.25+500.75=42.507000.25+

58、700.75=52.5-20100（-20）0.25+1000.75=70 取加權平均最大的損益值對應的方案為所選方案。 對應的方案為最大值系數(shù)=0.75時的折中原則方案。 用折衷原則選擇方案的結果，取決于反映決策者風險偏好程度的樂觀系數(shù)的確定。當=0時，結果與悲觀原則相同;當=1時，結果與樂觀原則相同。這樣，悲觀原則與樂觀原則便成為折中原則的兩個特例。 (4)后悔值原則 后悔值原則是用后悔值標準選擇方案。所謂 后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。 用后悔值法進行方案選擇的步驟如下： 計算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對應的后悔值。暢銷一般滯銷 50 （50）10 （40）0 （20） 30 （70）O （50）20 （0） 0 （100）20 （30）40 （