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1、非HR（人力資源經(jīng)理）的人力資源管理培訓(xùn)心得片段 雖然不是第一次參加這樣的課程，但每次都會(huì)有新的知識(shí)和心得走進(jìn)自己的內(nèi)心，現(xiàn)在把學(xué)習(xí)心得記錄如下：1、向部署灌輸一個(gè)鼓舞人心的目標(biāo)。2、身先士卒，拼搏在前。3、指導(dǎo)員工進(jìn)步，幫助員工成長(zhǎng)。4、與部署充分溝通，耐心傾聽部署心聲。 老師的講課深入淺出，把充滿智慧與哲理的人力資源管理剖析得透徹清晰，給我以有益的啟迪人力資源管理是一個(gè)內(nèi)涵極為豐富的概念。作業(yè)部門直線主管對(duì)人力資源理解狹隘，甚至把“人”這一最為活躍的因素局限在了“生產(chǎn)工具”的內(nèi)涵范疇。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，我會(huì)更加主動(dòng)地進(jìn)行組織內(nèi)部的人力資源管理，對(duì)部門員工的工作思路給予積極指導(dǎo)，充分調(diào)動(dòng)屬下的工

2、作熱情。在面對(duì)困難時(shí)，樹立信心積極想辦法解決它，不推諉給下屬，如果出錯(cuò)勇于承擔(dān)責(zé)任，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。 企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，核心是人。企業(yè)沒有人，就停止了?，F(xiàn)代人力資源管理，就是把人當(dāng)資源，把人當(dāng)資本，進(jìn)行開發(fā)、使用，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈分析表明：企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，一要經(jīng)營(yíng)好客戶，二要經(jīng)營(yíng)好人才。客戶為利潤(rùn)的來源，當(dāng)然要經(jīng)營(yíng)好客戶，只有客戶才能為企業(yè)帶來源源不斷的利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)好人才，才能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能確保企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。 工作中切忌不能自以為是、缺乏自省、不舉一反三、對(duì)員工極端信任或不信任、在業(yè)務(wù)中不能動(dòng)口多，動(dòng)手、動(dòng)腦少，更不能順我者昌、

3、逆我者亡的做法。 作為一名基層領(lǐng)導(dǎo)要善于識(shí)別人材、人才、人財(cái)、人裁、人災(zāi)”五大類，并分別進(jìn)行管理。人財(cái)”是企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)的標(biāo)桿?！叭瞬摹薄ⅰ叭瞬拧笔瞧髽I(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，以最終培養(yǎng)為“人財(cái)”為目標(biāo)。人裁為需要善用的人，要講求“人盡其才”，即用其長(zhǎng)處，避其短?！叭吮M其才”，即用其長(zhǎng)處，避其短；人災(zāi)為人品/態(tài)度差的人員，即德有問題的人員，不論其能力有多高，都應(yīng)堅(jiān)決剔除團(tuán)隊(duì)（即使當(dāng)時(shí)條件不具備，也必須提前做準(zhǔn)備，以求短期內(nèi)解決問題），以免日后對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成重大損失或傷害。 通過兩天的培訓(xùn)提高了對(duì)SMART原則在目標(biāo)中重要性的認(rèn)識(shí)；提升了應(yīng)對(duì)部屬“反授權(quán)”本領(lǐng)；徹底清除了培育部屬的六大思想障礙

4、：1、沒有時(shí)間/精力；2、不放心/事必躬親；3、教會(huì)徒弟打師傅；4、部屬不具栽培性；5、與其流失不如罷手；6、是人力資源的事。通過老師的講解徹底打消了這些思想障礙。 卓越的人力資源管理成就了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展將所學(xué)OJT教練方法、應(yīng)用在業(yè)務(wù)工作及質(zhì)量意識(shí)提升培訓(xùn)中。將老師傳授的績(jī)效面談方法應(yīng)用在部屬績(jī)效考評(píng)結(jié)果及計(jì)劃項(xiàng)目的面談 作為一名管理人員，必須首先是一個(gè)會(huì)“帶兵”的人，不會(huì)帶兵的人，不要說當(dāng)將軍，連一名排長(zhǎng)都當(dāng)不了，充其量只能當(dāng)一個(gè)武功超群的上等兵。因此，每一位企業(yè)的管理者，都必須首先成為一名會(huì)帶兵的人。而“帶兵”的技能，用企業(yè)管理的術(shù)語(yǔ)來講，就叫“人力資源管理”。在進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)，主管首

5、先要注意培養(yǎng)自己的傾聽技術(shù)。禹志老師建議管理者在與員工進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)遵循80/20法則：80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己，而自己在這20%的時(shí)間內(nèi)，80%的時(shí)間用來發(fā)問，20%的時(shí)間才用來指導(dǎo)、建議、發(fā)號(hào)施令。 在以后的工作中要逐步把學(xué)到的管理知識(shí)學(xué)以致用，認(rèn)真梳理部門管理中的不足，取長(zhǎng)補(bǔ)短，改變知易行難的態(tài)度，著力打造高效、和諧、具有戰(zhàn)斗力與凝聚力的工作團(tuán)隊(duì)。 在和員工溝通時(shí)能說員工工作中存在的問題，不能涉及到人格問題，最好不要拿他和其他員工比較，而是與他的過去相比。當(dāng)員工犯了某種錯(cuò)誤或做了不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí)，應(yīng)避免用評(píng)價(jià)性標(biāo)簽，如“沒能力”“真差勁”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述事實(shí)和自己感受。

6、 作為業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，要擔(dān)當(dāng)起本部門人力資源培養(yǎng)和管理的主要職責(zé)，這其中包括如何選人、用人、育人及留人。做好培養(yǎng)下屬的忠誠(chéng)度、培養(yǎng)下屬的職業(yè)精神、培養(yǎng)下屬的業(yè)務(wù)技能三個(gè)方面的工作；并將機(jī)會(huì)教育、即時(shí)激勵(lì)、適時(shí)授權(quán)、參與式管理四種方法適時(shí)加以運(yùn)用。 各部門的管理者，要從管好人入手，按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的要求來管好人、帶好團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)一支適應(yīng)企業(yè)發(fā)展員工隊(duì)伍，圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，按戰(zhàn)略目標(biāo)的各項(xiàng)要求開展工作，最終來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。自己作為一個(gè)非人力資源的管理者，通過學(xué)習(xí)后，要認(rèn)真參與和做好人力資源管理相關(guān)工作，特別是對(duì)本部門人員的管理，培養(yǎng)，承擔(dān)起非人力資源管理

7、者的責(zé)任，運(yùn)用學(xué)過的這些管理知識(shí)和技巧，做好本部門各崗位績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效管理，以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 我在人力資源管理方面一直存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為人力資源的開發(fā)和管理是公司的事，是人力資源部的事，與我不相關(guān)，我只要懂專業(yè)知識(shí)，管好業(yè)務(wù)就能把部門工作做好，把部門團(tuán)隊(duì)帶好。通過本課程的學(xué)習(xí)，使自己轉(zhuǎn)變了觀念，認(rèn)識(shí)到人力資源管理不僅是公司最高領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源部的責(zé)任，同時(shí)也是部門經(jīng)理的責(zé)任。作為一個(gè)部門經(jīng)理，不但要熟悉專業(yè)知識(shí)，善于管事、管物，還要將人力資源管理作為本職工作的一部分，學(xué)會(huì)分析業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中的人力資源問題，善于管人，善于培養(yǎng)部屬、善于激勵(lì)部屬、善于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，我將把所學(xué)到的方法和經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用于部門管理工

8、作中，不斷提高部門人力資源管理水平。 通過學(xué)習(xí)，感觸最深的是，作為非人力資源管理者，需要學(xué)習(xí)的東西還太多太多，認(rèn)真審視了自己目前工作狀態(tài)，認(rèn)為在人才培養(yǎng)、激勵(lì)績(jī)效、做好與部屬績(jī)效溝通和反饋等方面存在的不足，最急需改進(jìn)。 首先，充分認(rèn)識(shí)到了人力資源管理并非只是人力資源部的事，是部門管理者最基本的工作之一；其次，有效的培育部屬：重點(diǎn)應(yīng)把握好知識(shí)、技能、態(tài)度三個(gè)方面，不能單一的追求知識(shí)、技能培訓(xùn)和培養(yǎng)，而忽視態(tài)度的培訓(xùn)培養(yǎng)；再次，老師提出了“找問題，關(guān)鍵在于找自己的問題”的觀點(diǎn)，讓我感觸最深。在日常工作中，出現(xiàn)了問題，我們所想的往往是從個(gè)人、部門利益出發(fā)，本位主義思想相當(dāng)嚴(yán)重，重點(diǎn)放在找別人的問題上

9、，而盡量回避找自己的問題，導(dǎo)致了相互間的推諉扯皮，工作效率低下。在自己今后的工作中 “找問題，首先關(guān)鍵在于找自己的問題”從我做起，從自己負(fù)責(zé)的部門做起。 通過非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)，對(duì)“以人為本”在企業(yè)管理中的實(shí)踐有了新的認(rèn)識(shí)人性化管理是指在管理中更多地注入人性的東西，體現(xiàn)柔性的一面，但絕不意味著可以放松對(duì)管理的嚴(yán)格要求，絕不意味著可以對(duì)考核管理制度的軟化和任意打折扣。強(qiáng)化剛性管理，才是對(duì)以人為本的最好詮釋，才是對(duì)員工的最大關(guān)愛。然而對(duì)企業(yè)的部門管理者來講，以規(guī)章制度約束人，以人情人性感化人，才可以達(dá)到“剛性制度，柔性管理”的境界。在管理層和員工之間建立正確的以人為本的認(rèn)識(shí)和達(dá)成一致

10、的價(jià)格觀和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，才能構(gòu)建一個(gè)和諧的以人為本的企業(yè)人力資源環(huán)境，才能使人成為創(chuàng)造更多價(jià)值的資本，而不是患得患失的成本。下屬的能力差不是你的錯(cuò),但不能提升他的能力是你的錯(cuò)。 管理的根源在于人的管理，業(yè)績(jī)的提升源于員工的績(jī)效改進(jìn)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的加強(qiáng)靠的是部門管理的激利。因而，對(duì)于部門領(lǐng)導(dǎo)來說來說，內(nèi)部的人力資源管理至關(guān)重要 經(jīng)理主管們?nèi)绾瘟糇〔繉僦饕懈星榕囵B(yǎng)、重視他的存在、兌現(xiàn)承諾、幫助部屬進(jìn)步、制造自認(rèn)的人格魅力。管理者是推力，是把事情管好+理順，解決問題。領(lǐng)導(dǎo)者是拉力，是把事情做好，是帶領(lǐng)+指導(dǎo)，做好做對(duì)事。 對(duì)于一個(gè)部門來說，部門經(jīng)理是人力資源管理的第一責(zé)任人，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，凝聚力和執(zhí)行力

11、完全取決于部門經(jīng)理的對(duì)部門員工的管理水平。當(dāng)前自己作為一個(gè)部門的主管，要完成本部門的工作必須不斷提升自己對(duì)人的管理水平上司和部屬的關(guān)系不但是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，更重要的是教練與學(xué)員的關(guān)系，培訓(xùn)和提升部下的能力是上司的重要職責(zé)。如何當(dāng)好教練，對(duì)照自己本部門組織的培訓(xùn)工作，雖然考評(píng)的結(jié)果都是得高分或者滿分，但要真正取得實(shí)效還得下大功夫。要完成好本部門的績(jī)效還得要認(rèn)真領(lǐng)會(huì)和運(yùn)用老師所講述的有關(guān)績(jī)效溝通的六個(gè)主意事項(xiàng)、五個(gè)技巧和十個(gè)個(gè)步驟，讓本部門的員工非常清楚的了解本部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和結(jié)合自己的工作職責(zé)如何來為完成這些指標(biāo)努力工作。一個(gè)月，一個(gè)季度或一年下來，還要讓員工自我評(píng)價(jià)，自己對(duì)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)

12、在哪里？是多少？?？傊?，本次公司組織的非人力資源經(jīng)理的人力資源管理知識(shí)培訓(xùn)，涉及的信息量大，知識(shí)面廣，本人領(lǐng)會(huì)的只是點(diǎn)皮毛，但我認(rèn)為更重要的是把這點(diǎn)皮毛用到工作實(shí)際中。 自己從事了近二十年的人事管理工作，偶爾也覺得自己有一定的資歷了，在公司人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的過程中，依然抱有人力資源管理是一種換湯不換藥的思想，通過參加這次培訓(xùn)及高級(jí)人力資源管理師系統(tǒng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)后，對(duì)人力資源管理有了更多、更深的認(rèn)識(shí)。一、人力資源管理的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。人力資源管理部門由過去單一的行政性事務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專業(yè)性職能管理，再轉(zhuǎn)變到綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理。二、作為管理者人力資源管理為自己本職工作的一

13、部份。作為部門領(lǐng)導(dǎo)人，最為基礎(chǔ)和重要的工作之一是要非常清楚地知道我們的業(yè)務(wù)到底需要什么樣的人，將需求明確傳遞至人力資源部門進(jìn)行招聘，并配合人力資管理部門對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估、甄選，確定合適人員，最終將合適的人放在合適的位置上；二是要培養(yǎng)指導(dǎo)部屬。在工作中，給予員工理解和尊重，讓每個(gè)員工保持充分的思想和思維的獨(dú)立性，了解部門員工的追求、期望的利益，通過有效的引導(dǎo)、培育，協(xié)調(diào)員工與組織利益的一致性。三是熟練面談的步驟、技巧，事前充分準(zhǔn)備面談的內(nèi)容，注意面談的六個(gè)事項(xiàng)，掌握面談的五個(gè)技巧，通過績(jī)效反饋溝通幫助下屬汲取成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工中存在的關(guān)鍵問題與主要不足，并提出具體改進(jìn)計(jì)劃，并持

14、續(xù)改進(jìn)，達(dá)到提升業(yè)績(jī)的作用。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，人力資源戰(zhàn)略已處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位，人才是企業(yè)的核心資源，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，要建立一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，必須懂得如何運(yùn)用人力資源管理，通過我們各部門協(xié)調(diào)一致的努力，有效的培養(yǎng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理和專業(yè)技術(shù)人才，最大程度地發(fā)掘他們的才能，才可順利推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，促進(jìn)公司的持續(xù)發(fā)展。 有效的績(jī)效溝通在溝通前需做好充分的準(zhǔn)備工作，收集溝通對(duì)象的工作表現(xiàn)、績(jī)效目標(biāo)、溝通內(nèi)容等方面的資料，并盡可能地提前通知溝通對(duì)象，使溝通對(duì)象做好充分的思想準(zhǔn)備。在溝通過程中要明確的告知溝通對(duì)象溝通的目的在于對(duì)于過去工作的回顧、總結(jié)，對(duì)于下一階段工作的

15、計(jì)劃安排，在溝通時(shí)一定要做到就事論事，只評(píng)價(jià)事物的好壞，不評(píng)價(jià)人的過錯(cuò)，對(duì)事不對(duì)人，進(jìn)行客觀公正的正面評(píng)價(jià)。在與溝通對(duì)象商討不同意或發(fā)生分歧時(shí)，認(rèn)真傾聽，了解下屬的想法，了解下屬的困難和期望，積極予以協(xié)助。 結(jié)合自身，從普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?，雖然在職位晉升通道上迎來了機(jī)遇之門，但在進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變中遇到很多挑戰(zhàn)，總結(jié)起來主要有以下四方面問題。工作慣性的挑戰(zhàn)面對(duì)尚不成熟的員工，把工作交付與他，往往不放心，剛開始一遇到事情總喜歡在第一時(shí)間親自解決，因而有時(shí)會(huì)出現(xiàn)忙得暈頭轉(zhuǎn)向的現(xiàn)象。相反員工整天無(wú)所事事，還抱怨沒有學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)需要完成職責(zé)的轉(zhuǎn)換，從獨(dú)立完成任務(wù)，到輔導(dǎo)下屬工作，工作職責(zé)發(fā)生

16、了根本性轉(zhuǎn)變，必須牢記：“部屬的能力得不到提升，是上司的失職”，很多業(yè)務(wù)應(yīng)該大膽放手交給部屬做，管理者需要做的是扮演好教練的角色，做員工精神的塑造者。技能轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)作為管理者，重心已不再是個(gè)人專業(yè)技能的強(qiáng)弱，更多的是在于如何最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的功能和潛力。作為員工可能具備某些專業(yè)技能就夠了，但是作為一名管理者就必須要具備計(jì)劃、組織、管控、溝通等管理要素。成就感的挑戰(zhàn)“管理者的價(jià)值在于你的部屬成就了什么，不在于你成就了什么”。更多的是要下屬在完成任務(wù)的過程中提升專業(yè)技能，讓下屬享受成就感，而不是自己直接享受工作成果帶來的快感。從享受個(gè)人成就向分享團(tuán)隊(duì)成就轉(zhuǎn)變，管理者要懂得從別人的業(yè)績(jī)成就中分享自

17、己的管理成就。思維觀念的轉(zhuǎn)變管理者如果想向更高的目標(biāo)前進(jìn)，就必須培養(yǎng)出能替代你職位的人，不要害怕“教會(huì)徒弟，餓死師傅”，當(dāng)你具備“教會(huì)徒弟”的技能時(shí)，中層管理人員就具備了往上進(jìn)階的可能性。當(dāng)你承擔(dān)的工作職責(zé)和職位后繼有人時(shí)，你才能承擔(dān)更大的責(zé)任和更重要的職位。 作為一名管理人員，主要是做榜樣，帶隊(duì)伍。人力資源管理是企業(yè)綜合管理的核心。 這次培訓(xùn)，在績(jī)效管理方面的知識(shí)體會(huì)較深，在工作中將培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行實(shí)施，希望以后能繼續(xù)得到類似高質(zhì)量的培訓(xùn)，以接觸到新興的管理方法及模式，提高管理能力。原來對(duì)人力資源管理的理解較狹隘。認(rèn)為人力資源管理是人力資源管理部門的事，其他部門只是使用，與己關(guān)系不大。通過這次培

18、訓(xùn)，改變了認(rèn)識(shí)，它不僅是人力資源部門的事，尤其是管理人員的職責(zé)，如何管理下屬，如何發(fā)揮其作用，如何管好人、用好人、留住人，值得深思。在管理過程中還應(yīng)注重情感管理（人們常說的感情投資），要讓員工感覺到公司就是一個(gè)大家庭，相互之間有親切感、信任感，在單位有一種歸屬感、依靠感，這樣才能使員工的狀態(tài)達(dá)到最佳，才會(huì)加倍努力完成交給的工作。但是這種感情管理不能導(dǎo)致員工盲目服從，而要以建立信心、信念、信任為基礎(chǔ)，否則會(huì)實(shí)得其反，把你變成聾子、瞎子，那后果是可怕的?？傊肆Y源及其管理是一門深?yuàn)W的科學(xué)，還有待人們不斷探索。 通過此次培訓(xùn)了解了平衡記分卡法(BSC)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI、績(jī)效目標(biāo)管理法、360

19、度反饋評(píng)價(jià)模式等四種系統(tǒng)的績(jī)效考核方法，這四種方法在公司的績(jī)效管理中都得到了一定的運(yùn)用，但我認(rèn)為目前在績(jī)效目標(biāo)管理法和360度反饋評(píng)價(jià)模式中應(yīng)用的不夠充分，按績(jī)效目標(biāo)管理法要求：組織中的上級(jí)和下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，并以合同方式確定下來。公司在這方面做的不夠細(xì)致、具體，大方向是有，但為了完成目標(biāo)所進(jìn)行的工作和分目標(biāo)的分解比較籠統(tǒng)、模糊，導(dǎo)致上下不能做到最終的統(tǒng)一。360度反饋評(píng)價(jià)模式雖然得到應(yīng)用，但目前只基于績(jī)效的產(chǎn)生和績(jī)效的管理方面，沒有針對(duì)存在的問題系統(tǒng)地制定整改措施來指導(dǎo)和促進(jìn)被考核人的發(fā)展和

20、提高。 管理是通過別人去完成任務(wù)的一門互動(dòng)藝術(shù)；你對(duì)你部署的需要，遠(yuǎn)大于他們對(duì)你的需要；你的價(jià)值來自你的部屬做了什么，而 不是你做了什么；人不是被“管”的，而是用來被“愛”的；簡(jiǎn)單的事重復(fù)的做才是專家；重復(fù)的事開心的做你是贏家；對(duì)不起，我錯(cuò)了；人永遠(yuǎn)都不拒絕改變，卻拒絕被改變；一人百步不如百人一步；沒有行為的改變，就沒有結(jié)果的改變。有目標(biāo)的人一定有夢(mèng)想，有夢(mèng)想的人才有可能成功；員工只做你檢查的事情，不做你要求的事情。 在今后的工作中，我講嘗試將培訓(xùn)學(xué)到的“績(jī)效溝通”技巧和“培訓(xùn)”方法等知識(shí)運(yùn)用到工作中，進(jìn)一步提高工作質(zhì)量。讓員工將自身的利益、需求、愿望、員工成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，尋求共同的驅(qū)

21、動(dòng)，從而達(dá)到共同發(fā)展的目的。 管理是對(duì)各種資源的整合，管理是理事、管人的科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。管理者要有團(tuán)隊(duì)管理的能力。按照聯(lián)想集團(tuán)柳傳志的話說，管理要做好三件事：搭班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍。搭班子主要考驗(yàn)管理者“識(shí)人”、“用人”的能力，定戰(zhàn)略則要求管理者要具備目標(biāo)管理的思維，帶隊(duì)伍則主要看“育人”、“用人”和“留人”的能力。作為一個(gè)中層管理者，更重要的是后二者，即目標(biāo)管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。工作中，我們的難點(diǎn)往往在于如何準(zhǔn)確地領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖和有效的貫徹落實(shí)，這對(duì)于工作的方向和成功極為重要。管理者要有溝通激勵(lì)的能力。包括：向部署灌輸一個(gè)鼓舞人心的目標(biāo)，身先士卒、拼搏在先，為部署提供切實(shí)的工作便利，指導(dǎo)員工進(jìn)步，

22、與部署充分溝通，績(jī)效考評(píng)公正合理，耐心傾聽部署心聲，想方設(shè)法鼓勵(lì)部署多參與等等，這些對(duì)我們的工作都很有指導(dǎo)意義。同時(shí)，我認(rèn)為管理者的激勵(lì)除了對(duì)下屬的士氣激勵(lì)外，還應(yīng)包括對(duì)管理者自身的自我激勵(lì)。自我激勵(lì)是一個(gè)人事業(yè)成功的推動(dòng)力，其實(shí)質(zhì)則是一個(gè)人把握自己命運(yùn)的能力，管理者尤其要有健康的心理，善于運(yùn)用一定方法自我激勵(lì)。管理者要有合理授權(quán)和監(jiān)控的能力。授權(quán)的前提是信任，信任能激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造靈感，信任能幫助員工克服困難。信任需要雙方的心靈契約，但不代表授權(quán)之后就可以甩手不管。授權(quán)之后，管理者還應(yīng)適時(shí)關(guān)心難度，及時(shí)檢查進(jìn)度。 本次培訓(xùn)使我能夠接觸到新興的管理方法及模式，在今后的工作中將結(jié)合本車間

23、實(shí)際加深培訓(xùn)內(nèi)容的轉(zhuǎn)化，同時(shí)希望公司多舉辦這樣高質(zhì)量的培訓(xùn)課程。 管理者首先自己的角色轉(zhuǎn)變，由“做業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)向“做領(lǐng)導(dǎo)”。要做一個(gè)受員工尊敬的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一個(gè)受員工喜歡的領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)員工管理要寬嚴(yán)相濟(jì)、恩威并施。妙用激勵(lì)，獎(jiǎng)懲分明。合理的、一定限度的授權(quán)。 在參加本次培訓(xùn)之前，我曾經(jīng)面臨一個(gè)比較讓我困惑的問題，那就是如何與員工進(jìn)行有效溝通，由于我們雷默生產(chǎn)部下設(shè)備科室多，從事不同工作的同事也多，員工年齡構(gòu)成從60年代的老師傅到90年代的新進(jìn)公司的學(xué)生，其中最難談的是老師傅及新進(jìn)公司的新員工，老師在本次培訓(xùn)中提到的7種下屬我們部門基本者存在，如果用一種以不變應(yīng)萬(wàn)變的心態(tài)與他們進(jìn)行溝通，則基本無(wú)法達(dá)到你

24、所期望的效果。為此，我也更換過一些方法，也取得了一定效果，但本次參加培訓(xùn)后，我相信能更好的理解并與他們進(jìn)行溝通了。比如對(duì)與年齡大，工齡長(zhǎng)、在工作中有能力，但行事總是有些地方與你的管理方法不對(duì)路的員工，我的心得是尊重他們，肯定他們的成績(jī)與長(zhǎng)處，以長(zhǎng)輩之心與他們進(jìn)行交流，同時(shí)把自己的管理思路與方法對(duì)他們進(jìn)行詳細(xì)說明，聽取他們的意見與想法，對(duì)他們的意見與想法與公司目標(biāo)或自己的管理思路不一致的地方進(jìn)行說明，我相信一定會(huì)取得良好的溝通效果。人性化管理不是人情化管理在實(shí)際工作中，對(duì)人性化管理的把握總是不太好，通過本次學(xué)習(xí)，我對(duì)人性化管理有了新的認(rèn)識(shí)，人性化管理絕不是人情化管理，在工作中我們往往把人性化管理

25、執(zhí)行得偏向人情化管理了，真正的人情化管理是建立在嚴(yán)格的、無(wú)情的制度上的，也就是在工作中我們是要無(wú)情的、甚至是絕情的執(zhí)行制度的，而對(duì)員工我們應(yīng)在嚴(yán)格執(zhí)行制度的同時(shí)關(guān)注他們的需求，關(guān)注他們的成長(zhǎng)，與他們進(jìn)行有效溝通，幫助他們解決工作中的困難。在實(shí)際工作中我經(jīng)常會(huì)碰到一些問題，你安排了一件工作，員工要么不執(zhí)行，要么執(zhí)行效果不好。當(dāng)你過問時(shí)，員工總有一大堆理由進(jìn)行解釋。在今后的工作中，我將改進(jìn)工作方式，做到言必行、行必果、果必查，并對(duì)每一項(xiàng)安排進(jìn)行檢查及效果確認(rèn)，直至安排的問題得到解決為止。留才不是一味遷就人才在公司很多部門存在這種情況，部分員工自認(rèn)有一定能力，但工作中卻未能全心全意的為公司服務(wù)，不是干點(diǎn)私活就是老跟領(lǐng)導(dǎo)提要求，還時(shí)不時(shí)的表露一種不想再干的態(tài)度，有時(shí)甚至?xí)?duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成負(fù)面影響，對(duì)這種類型的員工，我體會(huì)到老師所說的是才就要留，但要改變方式，了解他的真實(shí)想法，并針對(duì)性的進(jìn)行解決，我個(gè)人的觀點(diǎn)是，如果確實(shí)不能留或者說留下會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成傷害的話，則當(dāng)棄則棄。 6