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1、—————————————————————精品文檔———————————————————— 《績效與薪酬實務(wù)》案例分析及答案 案例及答案：　 我國某城市商業(yè)銀行績效管理 　　F城市商業(yè)銀行位于華中某城市，成立于1997年。目前下設(shè)有六家支行和十九個網(wǎng)點，總部設(shè)有辦公室、黨群人事部、科技發(fā)展部、市場營銷部、計劃財務(wù)部、稽核監(jiān)控辦公室和 資產(chǎn)保全部等七個部門，職工人數(shù)260多人。F城市商業(yè)銀行(以下簡稱F行)成立后，肩負著支持當?shù)亟?jīng)濟、促進社會發(fā)展的重任，同時面臨著當?shù)厮拇髧猩虡I(yè)銀行和眾多股份制商業(yè)銀行分支機構(gòu)激烈競爭的嚴峻形勢。作為新興的地方性股份制商業(yè)銀行，其

2、前身是城市信用社，雖然機制比較靈活、服務(wù)態(tài)度較好，但由于總體規(guī)模較小、資產(chǎn)質(zhì)量欠佳、員工素質(zhì)參差不齊、管理手段落后等不足，競爭能力亟待提高。 隨著競爭的加劇，F(xiàn)行的領(lǐng)導(dǎo)逐漸認識到人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要性。為了迅速擴大企業(yè)規(guī)模，提高經(jīng)營業(yè)績，F(xiàn)行決定首先從加強績效管理入手，F(xiàn)行制定了一整套績效考核和激勵措施。黨群人事部根據(jù)本行不同部門和崗位的職責(zé)與特點，分別對中高層管理人員、一線業(yè)務(wù)人員和職能管理部門制定了相應(yīng)的考核指標和考核管理辦法。同時在年終專門由高層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部組成績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)開展績效考核工作，各部門負責(zé)人牽頭組織本部門績效考核，相關(guān)部門相互協(xié)作。全行上下投入了大量

3、時間和精力進行平時和年終績效考核工作，但是實施結(jié)果卻并不盡如人意：高層管理者覺得最終考核結(jié)果沒有很好地區(qū)分員工業(yè)績的優(yōu)劣，不能為激勵和職業(yè)發(fā)展提供很好的支持和依據(jù)；中層管理人員(尤其是職能部門)覺得考核指標量化不夠，不容易操作；員工覺得考核結(jié)果不能真實全面反映個人工作實績，不夠公平，直接影響了工作態(tài)度和情緒。又到年末了，黨群人事部負責(zé)人老李又開始著手組織年度績效考核工作，對員工最近一年的業(yè)績進行總結(jié)和評價。但是一想到去年考核的結(jié)果和效果，老李不禁憂心忡忡。這一切到底是怎么回事呢？今年會不會又是這樣呢？ （北大縱橫：案例-我國某城市商業(yè)銀行績效管理） 請回答：1、造成老李憂心忡忡的問

4、題出在哪里？ 2、結(jié)合本書內(nèi)容回答如何解決這些問題？ 分析： 問題： 　　1、理念存在差距 各個層面員工考核周期、考核指標和考核維度的確定跟全行的發(fā)展方向和目標結(jié)合不夠緊密，沒有更多地從提高銀行的競爭能力和銀行業(yè)的關(guān)鍵成功因素方面下工夫度下工夫，因而無法讓績效考核工作真正對銀行的業(yè)績和競爭力提升起到應(yīng)有的作用。 　　2、考評程序體系不完整 　　目前F行在考核指標的選取上仍然缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和完整性，部門的指標和全行的整體業(yè)績指標之間、崗位的指標和部門的整體業(yè)績指標之間沒有形成明確、量化的分解關(guān)系，更多的還是參考本部門歷史的數(shù)據(jù)，同

5、時部門指標橫向之間缺乏有機的聯(lián)系。 　　3、培訓(xùn)非常有限 　　由于F行推行績效考核的時間并不長，并沒有形成成熟的模式和方法，降低了考核工作的效率，也增加了推行績效管理的難度。 　4、制度未能結(jié)合自身特點制定，不符合客觀性原則 由于缺乏足夠的經(jīng)驗積累，F(xiàn)行目前的考核制度和管理辦法主要還是借鑒其它同類企業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)本行的需要進行了有限的修改后就直接推行了，推行過程中出現(xiàn)了很多的問題。　　 　　5、溝通不足 　　由于銀行業(yè)謹慎的特點和F行高度服從的企業(yè)文化，溝通在整個績效管理的過程中被弱化和忽視了。和員工面談溝通的時間很少，很多績效面談都是在走形式，未能達到預(yù)期的效果

6、。 　建議的措施： 　　借鑒成功企業(yè)的實踐經(jīng)驗，做好績效管理包括以下幾個步驟 　　1、制定績效計劃。企業(yè)內(nèi)部，上下級層層之間就業(yè)務(wù)目標和行為標準在充分的溝通的基礎(chǔ)上達成一致，確定績效目標和衡量標準，作為整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考核的依據(jù)。 　　2、進行持續(xù)不斷的績效溝通?？冃贤ㄘ灤┰诳冃Ч芾淼恼麄€過程，同時也是全方位的溝通。 　　3、確定標準和方法，用可靠的數(shù)據(jù)和信息說話?？己苏咂綍r要注意收集、觀察和記錄各類數(shù)據(jù)信息，為階段考核和年終考核提供依據(jù)和支持。 　　4、績效評估實施。階段和年度考核，在某一個集中的時間，相關(guān)的主管集中進行，最終形成書面結(jié)果，并以面談溝通的形式

7、將結(jié)果告知員工。 　　5、績效反饋和改進。通過績效考核的實踐檢驗績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進和提高員工績效，同時完善整個績效管理系統(tǒng)。 　　要做好績效管理工作，薪酬激勵體系和員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系也起著重要的作用。 怎么辦？ 賽特購物中心B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數(shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員

8、工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不

9、同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。 新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務(wù)。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結(jié)；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 (案例來自：全國人力資源總監(jiān)高等教材綜合試題庫第3套) 【問題】 1、你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效

10、應(yīng)的？ 2、為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實。 答：1.本例所描述的負面效應(yīng)在一定程度上顯示了新措施已產(chǎn)生激勵作用，所以負面效應(yīng)有一定的積極作用，關(guān)鍵是如何正確引導(dǎo)，使這種負面效應(yīng)能充分轉(zhuǎn)化為正面的激勵作用；另外，任何一項改革都將對一部分人產(chǎn)生陣痛、產(chǎn)生更大的壓力，相反若一項改革對任何人都產(chǎn)生不了任何刺激，則這項改革是失敗的，本例中新措施使即使勞動態(tài)度好但不善溝通者產(chǎn)生較大的心理壓力，從長遠來看，這倒是好事，因為人的可塑性很強，環(huán)境能造就人，壓力能轉(zhuǎn)化為動力，當然轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵是合理的引導(dǎo)和對這些員工作針對性的輔導(dǎo)和培訓(xùn)?？傊?，新措施所帶來的負面效應(yīng)是暫時

11、的，只要組織和員工一道有耐心、一起努力，同時組織向員工就新措施解釋，聽取員工的意見和吸納合理化建議，必要時作微調(diào)，不久的將來，這種負面效應(yīng)將轉(zhuǎn)化為正面效應(yīng)。 2.為消除這種暫時的負面效應(yīng)，所需要進一步落實的工作主要有：一是向員工解釋新措施的目標和合理性；二是在適當時間和地點召集員工就新措施聽取員工們的意見和建議，并加以誠懇的考慮和吸納；三是引導(dǎo)員工開展集體創(chuàng)優(yōu)活動，使個人間的爭斗轉(zhuǎn)化為集體合作；四是采取有效措施如培訓(xùn)和互助式等方式提高那些態(tài)度好但難出成效的員工，在不久的將來能創(chuàng)造佳績。

12、 案例 為何高薪不高效? F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。 F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提

13、倡‘高薪資、高效率’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率?！彼?，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。 高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？ F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷

14、入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？ （案例來自：中國勞動咨詢網(wǎng) http://www.51L） 問題：1、F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率的原因是什么？ 2、解決的方案？ 分析 F公司出現(xiàn)的這種情況是一個普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。為什么會這樣

15、呢？原因有三： 首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失； 其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽； 第三，當企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。

16、 公司大了，其管理方式應(yīng)該改變，激勵方式也應(yīng)該改變。講感情不行了，靠什么呢？ 遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢作為唯一的激勵手段，在一些老板的意識里，花高價錢就能打動人才的心。因此，報上的招聘就會出現(xiàn)這樣的文字：“位子加權(quán)力，高薪加福利。你還要什么？你還等什么？”言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業(yè)的想法。 美國行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因

17、素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。 還有一點是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎金同工作目標相聯(lián)系，同業(yè)績掛鉤，也就是說，每個員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當當拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！下面兩個小故事很能說明問題。 國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負增長。經(jīng)專家分析。主要是由于鹿的生活過于安逸。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下

18、，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強，數(shù)量也迅速地增長著。 挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其愛買活鮮的。漁民們?yōu)榱吮苊馍扯◆~在運輸途中死去，往往在船艙里放上幾條鯰魚。鯰魚滑溜無鱗，常愛四處亂鉆亂竄，弄得沙丁魚十分緊張，不得安生，也只好跟著鯰魚一起游動。這樣，不但避免了沙丁魚因窒息而死亡，而且抵達漁港后還能保持鮮活。人們稱這種現(xiàn)象為“鯰魚效應(yīng)”。 由以上分析可知，F(xiàn)公司的問題就在于：首先，對快速成長企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。 解決方案 針對F公司的

19、現(xiàn)狀，其重點是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵系統(tǒng)，使企業(yè)進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。 一、薪酬制度設(shè)計 薪酬設(shè)計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！边@就要求我們要以實事求是的科學(xué)方法進行設(shè)計，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個步驟： 第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。 第二步：職位評價。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。 第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對外競爭力問題。 第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。 第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績

20、效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法?？梢哉f，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理，這無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。 二、配套激勵措施 1．設(shè)計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。 2．重視內(nèi)在激勵。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機會的同時，強化基于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感

21、、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。 3．引入適度競爭。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機，落后就意味失去工作。引入競爭后，員工的惰性沒有了，不思進取不存在了，他們都在暗暗的努力，工作效率就會明顯增長。 4．獎懲適度。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。 5．創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，如招聘時的公平、績效

22、考評時的公平、報酬系統(tǒng)的公平、晉升機會的公平等等。任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。 6．重視對團隊的獎勵。為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，獎勵團隊的措施也應(yīng)加強。 點評 解決一個公司某個階段的存在的激勵問題是容易的，難的是我們的激勵機制怎樣隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷完善，更加科學(xué)、更加有效。以下幾點或許能給我們一些啟示： 1．激勵方式要有針對性。任何一家企業(yè)在選用激勵方式時都必須要根據(jù)不同對象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵方式。如果不加分析隨便采取一種激勵手段，其

23、激勵效果可能不會很好，甚至有時起到負面效果。 2．沒有長期有效的靈丹妙藥。企業(yè)在建立和實施激勵機制的過程中，要不斷增、刪激勵項目與激勵內(nèi)容，完成激勵機制的不斷更新。同時需要注意的是，激勵機制不能只是在成功時錦上添花，而且應(yīng)能在受挫時雪中送炭。 3．建立雙贏的觀念。要充分認識激勵機制的關(guān)鍵在于不斷滿足企業(yè)和個人的發(fā)展需要，只有同時滿足企業(yè)和個人雙重發(fā)展需要的激勵機制，才是真正的有生命力的激勵機制。高工資是給人的動力和壓力，以產(chǎn)生高效率和高效益，有了高效益別忘了高工資，這一良性循環(huán)，才使公司能長久、持續(xù)、高速發(fā)展。 結(jié)構(gòu)薪酬組合模式案例 這是某科技公司的實例。 該公司以前的

24、薪酬標準不是依據(jù)崗位價值貢獻確定，而是以職務(wù)級別進行。原來的薪酬組合模式為： 結(jié)構(gòu)：基本工資+獎金+福利與津貼 狀態(tài)：固定+浮動+固定 比例：30%+55%+15% 支付： 月 季 月 此薪酬組合模式有如下特點： 1、行政管理崗位與科技人員崗位未納入統(tǒng)一的薪酬模式，特別是基本工資； 2、基本工資的確定主要是以行政職務(wù)或技術(shù)職稱為標準，而不是以員工具體承擔(dān)的崗位為標準，以至各崗位的薪酬差距拉不開。 3、薪酬的獲取主要以工作時間決定，而不是取決于業(yè)績、態(tài)度和忠誠，使得薪酬組合模式中的浮動薪酬（獎金）部分逐漸趨于定期發(fā)放（就目前來講95%的員工100%獲取，其余員工也能得到浮動薪酬的

25、90%），以至失去了對員工的激勵作用，也使得業(yè)績考核流于形式。 4、新進員工從薪酬競爭性的角度講，未從市場薪酬行情考慮，缺乏吸引力。員工試用期滿后，由于走上以工齡、職稱定薪的老路，以至難于留住公司需要的人才（就目前離職的員工來講，有一半以上是由于試用期滿的定薪造成的）。 5、作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實際運行中缺乏靈活性。 6、在等級級差的設(shè)置上，缺乏一定的規(guī)范統(tǒng)一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晉升的激勵性、崗位調(diào)整引起的薪酬調(diào)整、新員工定薪等。 通過上面分析，我們提出結(jié)構(gòu)薪酬組合模式，將整個公司的崗位納入統(tǒng)一模式，反映不同崗位的特色，體現(xiàn)崗位的價值貢

26、獻以及與業(yè)績管理相銜接。 （案例來自：中國勞動人事網(wǎng)） 問題：根據(jù)對上述案例的分析，結(jié)合教材可以采取那種薪酬基本模式？ 案例分析： 根據(jù)對上述案例的分析，又考慮到公司很快就將推行員工競聘的內(nèi)部人才競爭方式，可能存在一部分員工要待崗以及以前沒有真正推行過績效管理，我們建議可以采取下列兩種薪酬基本模式。 方案（一）——結(jié)構(gòu)工資模式 1、 結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)工資+技能工資+（崗位工資+業(yè)績工資）+（各種津貼+福利） 比例：20%+10%+60%+10% 狀態(tài)：固定+固定+（固定+變動）+固定 支付： 月 月 月 季 月 其中，基礎(chǔ)工資、崗位

27、工資、技能工資三部分組合為基本工資。 2、 說明： 基礎(chǔ)工資——維持員工基本生活的工資。通行做法是依據(jù)公司所在當?shù)氐姆ǘㄗ畹凸べY標準制定，各崗位一致。 崗位工資——按照崗位的責(zé)任大小、崗位任職條件、努力程度等因素決定的工資，由職位等級決定，是工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。公司可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。 技能工資——按照員工的綜合能力而決定的工資，以鼓勵員工鉆研業(yè)務(wù)、提高技能，也是對員工智力投資的一種補償。 業(yè)績工資——

28、是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進行的獎勵，可以是銷售傭金、項目提成、年度獎勵。 計算公式是：員工實際業(yè)績工資=員工業(yè)績工資標準X部門考核系數(shù)X員工個人考核系數(shù)。 我們知道，確定基礎(chǔ)工資，需要對當?shù)刈畹凸べY標準進行確認；確定崗位工資，需要對崗位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定業(yè)績工資，需要對工作表現(xiàn)做評估。 各種津貼——主要指工齡津貼、學(xué)歷津貼等，是對員工的工作經(jīng)驗、勞動貢獻等的積累所給予的補償，促使員工安心于本公司的工作。其中工齡津貼考慮到員工所積累的價值貢獻隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞減方式進行。 福利——主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金、帶薪

29、休假等。這是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的標志。 3、不同崗位等級的各部分薪酬所占的比例如下： 4、不同崗位系列的具體薪酬組合： 管理類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進行季度考核，每季度發(fā)放一次。 技術(shù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+項目提成+各種津貼+福利；項目提成每季度考核一次進行發(fā)放，以研發(fā)項目為單位進行考核結(jié)算。 銷售類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進行考核發(fā)放。 行政事務(wù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標

30、、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進行季度考核，每季度發(fā)放一次。 5、特點： 本組合充分考慮了公司的現(xiàn)狀，員工現(xiàn)有的技能（職稱）在薪酬模式中有一定的體現(xiàn)，使得原有的薪酬體系有一個平緩的過度；同時，基于公司的管理現(xiàn)狀，業(yè)績薪酬部分的執(zhí)行以季度為單位，以減少業(yè)績考核初期對內(nèi)部管理的震動。 崗位與業(yè)績薪酬部分將占到整個薪酬總量的60%左右，以利于淡化過去主要以職稱為定薪標準的狀況，從而將公司的薪酬模式往市場薪酬定位方向牽引，配合公司用工制度的調(diào)整。固定薪酬部分按不同層級與系列占了50%-75%左右，比重相對較大，對員工的激勵程度不是特別強。 方案（二）——績效工資模式 1、結(jié)構(gòu)：崗位工資+業(yè)績工資

31、+獎金+（各種津貼+福利）。 狀態(tài)： 固定+變動+變動+固定 支付： 月 月 季或年 月 比例：按不同層級與系列采用不同的比例 2、 說明： 崗位工資——對員工技能（原有職稱）的考慮，相同崗位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。也就是說，同一等級內(nèi)的任職者，崗位工資未必相同。如上所述，在同一崗位等級內(nèi)，根據(jù)崗位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，可用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動崗位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一崗位等級內(nèi)逐步提升工資等級。從而將

32、員工的技能（職稱）融入到崗位工資中。 業(yè)績工資——與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價值相聯(lián)系，同公司的績效評估制度密切相關(guān)。 獎金——獎金可以是貢獻獎金、年度獎金，也可以是長期性的，如份期權(quán)等。此部分薪酬確定與公司的年度經(jīng)營目標與利潤相關(guān)；納入薪酬總量進行財務(wù)核算，依據(jù)公司市場及經(jīng)營狀況，確定其占薪酬總額的比例。 總之，崗位工資以崗位評估確定；業(yè)績工資以工作表現(xiàn)確定；獎金以公司整體效益確定。 3、不同崗位系列的各部分薪酬所占的比例如下： 注： ①業(yè)務(wù)單元經(jīng)理是指公司下屬分（子）公司、事業(yè)部等獨立核算經(jīng)營實體的負責(zé)人；部門經(jīng)理是指公司總部職能部門負責(zé)人；研發(fā)人員是指中高級核心研究人員。 ②本模

33、式也可以取消長期激勵手段，同時強調(diào)獎金的激勵作用。 4、不同崗位系列的具體薪酬組合： 管理類： 崗位工資+業(yè)績工資+獎金+各種津貼+福利。業(yè)績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進行月度考核，每月發(fā)放一次；獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準。 技術(shù)類： 崗位工資+項目提成+獎金+各種津貼+福利。項目提成每月考核一次進行發(fā)放，以研發(fā)項目完成后為單位進行綜合考核結(jié)算；獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準。 銷售類： 崗位工資+銷售傭金+獎金+各種津貼+福利。每月以銷售量、回款、客戶信息等進行考核發(fā)放；獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準。 以崗位系列結(jié)合管理層級考慮，本薪酬組

34、合將做如下調(diào)整： 公司高級管理人員（含高級技術(shù)人員）實行年薪制，中層管理人員、技術(shù)人員實行結(jié)構(gòu)工資制，市場營銷人員采用業(yè)績工資制，生產(chǎn)人員采用市場定價方式。 5、特點： 考慮公司的未來發(fā)展，將員工現(xiàn)有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，基本排除了過去技能（職稱）對薪酬模式的影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績薪酬部分對員工的及時激勵，其執(zhí)行以月為單位進行，對公司內(nèi)部管理水平要求較高。 另一方面，基于個人業(yè)績與公司業(yè)績的變動的薪酬部分實質(zhì)上是兩部分——業(yè)績薪酬與獎金。核心員工與非核心員工由于對公司的價值貢獻不同，其價值分配也不同。核心員工對公司的長期發(fā)展具有更大影響，因此采取長期激勵措施

35、，以杜絕在公司內(nèi)部經(jīng)營決策與實施中的短期行為；而非核心員工的薪酬需要及時兌現(xiàn)，以增強激勵性。 崗位與業(yè)績薪酬部分將占到整個薪酬總量的80%左右。與上一方案相比，變動的薪酬部分從層級及系列來講明顯超過固定薪酬部分，更有利于提高公司與員工的績效，可以使薪酬總額隨著公司的效益同步變動，激勵效果較為明顯。 合資公司的薪酬設(shè)計案例分析 XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不

36、斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。 公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統(tǒng)設(shè)計。 　　普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確

37、了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設(shè)立保險和福利項目？這需要細化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。 普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎(chǔ)；其次，在職位說明的基礎(chǔ)上，對職位所具有的特性進行重要性評價，我們依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進行調(diào)查，獲得

38、薪酬市場數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實際支付能力，我們對公司的薪酬體系進行設(shè)計，此項工作內(nèi)容包括制訂薪酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。 經(jīng)過雙方的緊密配合以及我們積極務(wù)實的工作方法，該公司領(lǐng)導(dǎo)對最終形成的方案十分滿意，因為他們再也不用為每月發(fā)工資的這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了員工之間的猜疑，增強了其工作熱情。 （來源：中國人力資源網(wǎng) ） 問題：請試著替他們做一份薪酬設(shè)計 分析： 一般來說，薪酬系統(tǒng)的設(shè)定可以劃分為7個基本步驟 ：

39、一、 制定薪酬原則與策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略） 　　 這是企業(yè)文化的部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導(dǎo)作用。它包括對職工本性的認識（人性觀），對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎勵、與福利費用的分配比例等。 二、 職務(wù)分析與工作評價（職務(wù)分析又稱工作分析，任務(wù)是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫職務(wù)說明書；工作評價則是確定薪酬因素，選擇評價方法，大多數(shù)觀點把這兩塊分開表述。） 　　這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動將產(chǎn)生企業(yè)的組織機構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有工作說明與規(guī)格等文件。

40、這是上述過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務(wù)對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承擔(dān)者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值的金額，并不就是各個工作承擔(dān)者真正的薪資額，那是經(jīng)過五個步驟，融人了外在公平性后，在第六個步驟“薪資分級與定薪”完成的。 三、 市場薪酬調(diào)查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查） 　　這一步驟其實并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時進行，甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對薪資結(jié)構(gòu)線進行調(diào)整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調(diào)查什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同

41、地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。 四、 薪酬定位 就是分析同行的薪酬數(shù)據(jù)，企業(yè)可以采用領(lǐng)先或者跟隨的策略。 五、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 　　經(jīng)過工作評價這一步驟，無論采用那種方法，總可得到表明每一工作對本企業(yè)相對價值的順序、等級，分數(shù)或象征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業(yè)的貢獻也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業(yè)內(nèi)所有工作的薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內(nèi)在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實際的薪資值，才能有使用價值。這便需要進行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計。 　　所謂薪資結(jié)構(gòu)

42、，是指一個企業(yè)的組織機構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關(guān)系和規(guī)律通常多以“薪資結(jié)構(gòu)線”來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。 六、薪資分級和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級數(shù)值的確定） 　　這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證職工個人的公平性。 七、薪資制度的控制與管理（或稱薪酬實施與修正，主要內(nèi)容是對薪酬的評估

43、及成本控制） 　　企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運作并對之實行適當?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能，是一個相當復(fù)雜的問題，也是一項長期的工作。 我們可以根據(jù)上面理論介紹來試著替他們做一份薪酬設(shè)計。 　 第一步是制定薪酬策略，由于對該公司的具體情況我們并不了解，所以我們不清楚他們的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)文化和核心價值觀，所以我們這兒也不好說什么。但是任何一項薪酬策略都有它的。所以我們不妨假設(shè)XX公司薪酬設(shè)計的原則是對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力，這樣我們后面的分析就有方向了。 　 第二步是職務(wù)分析和工作評價。通過職務(wù)調(diào)查和職務(wù)分析，把職務(wù)本身的內(nèi)容、特點以及履行職務(wù)時所必須的知識、能力條件等

44、各項要素明確確定下來，寫入職務(wù)說明書。進行職務(wù)評價根據(jù)此劃分職務(wù)等級。評價職務(wù)的相對價值的職務(wù)評價法大多采用點數(shù)法，即依據(jù)評價要素確定其點數(shù)，然后加以匯總，再根據(jù)總點數(shù)確定職務(wù)等級。我們可以根據(jù)員工的工作崗位、教育背景、發(fā)展?jié)摿?、工作年限、工作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定。 　　 第三步：進行薪酬調(diào)查。理論上面已經(jīng)說了，我們談?wù)劸唧w操作吧。數(shù)據(jù)來源及渠道是我們最應(yīng)該解決的問題。首先我們可以查閱國家及地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動人事機構(gòu)、工會等公開發(fā)布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統(tǒng)計工具書，人才交流市場與組織，各種咨詢中介機構(gòu)等；其次可以通過抽樣采訪或散發(fā)專門問卷進行收集。但因為我國目前許多企業(yè)不

45、愿公開這些情況，我們不妨通過新招聘的職工和前來應(yīng)聘的人員，來獲得其他企業(yè)的獎酬狀況。當然各企業(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中有時也披露其獎酬和福利政策，這也不失為來源之一。 第四步進行薪酬定位尋找同產(chǎn)品行業(yè)定價情況，該企業(yè)可以選擇領(lǐng)先的策略。 第五步是進行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計，我們要利用薪資結(jié)構(gòu)線來表示.因為XX公司是生產(chǎn)銷售型企業(yè)，而且前面也說到他們在全國建立了17個辦事處，由于不同地區(qū)基本生活費用，業(yè)余文化生活，生活便捷程度方面 的差異，所以不同地區(qū)應(yīng)該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以由不同薪點的若干薪酬構(gòu)成的薪酬曲線就不只是一條，而是可能有幾條。

46、即使薪點同為1500，在CD線上，相應(yīng)的薪酬有為2500的，也有是3500的?！　? 第六步是薪資分級和定薪，到這時候方案就快要出來了，薪酬的計量基準具一般有薪等和薪點，相對而言，薪點更具有科學(xué)性?？冃ЧべY是針對XX公司的薪酬分配不明晰，內(nèi)部不公平而提出的， 　　第七步是薪資制度的控制與管理，薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其應(yīng)有的功能。在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算。我們可以在人力資源部建好薪酬臺帳借助數(shù)學(xué)和統(tǒng)計學(xué)進行預(yù)算。在制定和實施薪酬體系過程中，我們還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳。要讓員工滿意。這樣的薪酬政策充分體現(xiàn)了公平性，有助于消除員工之間的

47、猜疑，增強其工作熱情，也有利于XX公司內(nèi)部的團結(jié)，從而創(chuàng)造一個和諧滿意的工作環(huán)境 　 以上就是我對XX公司原來薪酬制度的分配原則不清晰、內(nèi)部不公平、方法不科學(xué)、沒有衡量依據(jù)、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等問題的一些改進構(gòu)想，由于沒有具體資料，所以這一切都是在假設(shè)的前提下進行的，我想上面的措施充分體現(xiàn)了分配的公平性，有一定的科學(xué)依據(jù)，可以消除XX公司內(nèi)部的矛盾，加強員工們的工作熱情，也有利于公司內(nèi)部的團結(jié)，對競爭對手來說，XX公司的薪酬無疑更具有競爭力，所以我想這個薪酬設(shè)計方案基本體現(xiàn)了前面提到的薪酬設(shè)計的原則，也一定會發(fā)揮合理的它的促進作用的！ 案例分析 朗訊的薪酬管理 　　薪酬構(gòu)成 　　朗訊

48、的薪酬結(jié)構(gòu)由兩大部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，跟員工的業(yè)績關(guān)系不大，只跟其崗位有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。朗訊的銷售人員的待遇中有一部分專門屬于銷售業(yè)績的獎金，業(yè)務(wù)部門根據(jù)個人的銷售業(yè)績，每一季度發(fā)放一次。在同行業(yè)中，朗訊薪酬中浮動部分比較大，朗訊這樣做是為了將公司每個員工的薪酬與公司的業(yè)績掛勾。 　　業(yè)績比學(xué)歷更重要 　　朗訊在招聘人才時比較重視學(xué)歷，貝爾實驗室1999年招了200人，大部分是研究生以上學(xué)歷，”對于從大學(xué)剛剛畢業(yè)的學(xué)生，學(xué)歷是我們的基本要求?！睂ζ渌氖袌鲣N售工作，基本的學(xué)歷是要的，但是經(jīng)驗就更重要了。學(xué)位到了公司之后在比較短的時間就淡化了，無論做市場還是做研發(fā)，待

49、遇、晉升和學(xué)歷的關(guān)系慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是根據(jù)工作表現(xiàn)決定薪酬。進了朗訊以后薪酬和職業(yè)發(fā)展跟學(xué)歷工齡的關(guān)系越來越淡化，基本上跟員工的職位和業(yè)績掛勾。 　　薪酬政策的考慮因素 　　朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到一個系統(tǒng)中考慮。朗訊的薪酬政策有兩個考慮，一個方面是保持自己的薪酬在市場上有很大的競爭力。為此，朗訊每年委托一個專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進行市場調(diào)查，以此來了解人才市場的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標準時的通常做法。另一個考慮是人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會根據(jù)市場情況給公司提出一個薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。人力資源部將

50、各種調(diào)查匯總后會告訴業(yè)務(wù)部門總體的市場情況，在這個情況下每個部門有一個預(yù)算，主管在預(yù)算允許的情況下對員工的待遇做出調(diào)整決定。 　　加薪策略 　　朗訊在加薪時做到對員工盡可能的透明，讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談，根據(jù)你今年的業(yè)績，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的總體方案出臺后，人力總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進行交流，告訴員工當年薪酬的總體情況，市場調(diào)查的結(jié)果是什么？今年的變化是什么？加薪的時間進度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場增加一些競爭力。 　　一方面我們都知道高薪酬能夠留住人才，所以每年的加薪必然也能夠留住人才

51、。另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤，如果有人因為薪酬問題提出辭職，很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人。 　　薪酬與發(fā)展空間 　　薪酬在任何公司都是一個非常基礎(chǔ)的東西。一個企業(yè)需要一定競爭能力的薪酬吸引人才來，還需要有一定保證力的薪酬來留住人才。如果和外界的差異過大，員工肯定會到其它地方找機會。薪酬會在中短期時間內(nèi)調(diào)動員工的注意力，但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風(fēng)格、經(jīng)理和下屬的關(guān)系都對員工的去留有影響。員工一般會注重長期的打算，公司會以不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。朗訊公司的員工平均年齡 29歲，更多是看到自己的發(fā)展。（該案例轉(zhuǎn)載

52、自無憂考網(wǎng)：） 問題：1、薪酬管理的原則及影響薪酬管理的因素？ 2、你覺得該案例當中薪酬管理哪些值得我們借鑒？ 點評： 　　朗訊在薪酬管理方面的實踐給了我們很多有益的啟示：在薪酬的構(gòu)成中，學(xué)歷和資歷的因素應(yīng)該逐漸淡化，更需要強調(diào)的是業(yè)績；加薪是保持企業(yè)競爭力的重要手段，但是必須清楚地了解市場薪酬水平，并考慮企業(yè)人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的發(fā)展空間，仍然會造成人才的流失，因此企業(yè)應(yīng)在職業(yè)生涯規(guī)劃、環(huán)境營造、文化建設(shè)方面投入更多的經(jīng)歷，而不是把目光完全放在薪酬方面。 薪水上漲，員工滿意

53、度為何下降？ 　　案例背景 某公司去年進行了一次員工滿意度調(diào)查。發(fā)現(xiàn)大部分員工抱怨薪酬低，怨聲載道，十分影響公司士氣。為了提高企業(yè)效益，人力資源部門經(jīng)過調(diào)研，重新設(shè)計薪酬。今年，大規(guī)模重新調(diào)整薪酬，員工整體加薪30％。人力資源部門以為這回員工不會再抱怨了。按理，這的確是個令人皆大歡喜的好事兒?？墒?，在今年的員工滿意度調(diào)查中，人力資源部門卻反映：隨著公司各項制度的不斷完善，企業(yè)文化、工作環(huán)境等其他方面的滿意度都有所提高，薪酬滿意度不但沒有提高反而下降！薪水上漲，恰恰是員工所期盼的事情，為什么員工還不滿意呢？這的確是個令人困惑的事兒。 　　延伸閱讀 　　員工的滿意度關(guān)

54、系到企業(yè)的命運，其包括以下幾方面： 對工作背景的滿意程度。其中包括： （1）工作空間質(zhì)量：對工作場所的物理條件、企業(yè)所處地區(qū)環(huán)境的滿意程度； （2）工作作息制度：合理的上、下班時間、加班制度等； （3）工作配備齊全度：工作必需的條件、設(shè)備及其他資源是否配備齊全、夠用； （4）福利待遇滿意度：對福利、醫(yī)療和保險、假期、休假的滿意程度。 對工作群體的滿意程度。其中包括： （1）合作和諧度：上級的信任、支持、指導(dǎo)，同事的相互了解和理解，以及下屬領(lǐng)會意圖、完成任務(wù)情況； （2）信息開放度：信息渠道暢通，信息的傳播準確高效等。 對企業(yè)的滿

55、意程度。其中包括： （1）企業(yè)了解度：對企業(yè)的歷史、企業(yè)文化、戰(zhàn)略政策的理解和認同程度； （2）組織參與感：意見和建議得到重視，參加決策等。（案例來自中國人事報） 問題：薪水上漲，員工滿意度為何下降？（可以從影響薪酬水平的因素考慮） 　分析 滿意員工的基本要求就是公平。而案例中加薪的做法恰恰證明以前的工作薪酬與工作不相符，現(xiàn)在即使加薪，只不過是一種補償。同時，提高薪酬正好被認定是過去的不公平，造成員工的反感；對于效益遞增的企業(yè)而言，加薪原本是正常的做法，薪酬對員工是一種基本保障。員工還需要精神、文化上的保障與認可。企業(yè)發(fā)展道路不同，涉及到制度化管理上，人力資源

56、是硬性的工作，而軟性管理對人才的開發(fā)與管理是必要的。讓員工每天都有與企業(yè)共同成長的精神。 工作壓力大、收入與付出不匹配且并未隨著公司業(yè)績的提升而增加，成為導(dǎo)致員工不滿當前薪酬和福利的主要原因。 員工認為他們的工作強度正在與日俱增，而薪酬并未得到相應(yīng)的提升。這一點中，我們其實可以進行更深入的分析，比如，隨著信息渠道的暢通，除了薪酬和福利外，員工們對公司管理的期望會越來越高?！? 當前的企業(yè)必須要隨時關(guān)注員工的這些期望，以進行有效的管理。雖然管理上的完善不可能一蹴而就，“但是公司需要循序漸進地作改進，并且盡可能地與員工適時溝通以改進?！? “員工們抱怨工作壓力大，且收入與付出不匹配，這很可能說明公司的績效管理制度與獎酬制度之間缺乏有效的連接，員工們認為自己付出了很多，卻在獎酬上得不到回報和認可。”雖然從表面上看許多公司的人力資源制度“五臟俱全”，然而如果其間缺乏有效的連接，各施其政，就很難取得綜效。 　　因此，在當前競爭日益激烈的市場環(huán)境中，人力資源人員要適時審視各項制度的執(zhí)行狀況，同時要在內(nèi)部建立策略性獎酬，真正做到差異化管理，這可能比僅僅盯著外部市場不斷變動的薪酬數(shù)字來得更為重要。 27 —————————————————————精品文檔————————————————————