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1、項目管理學(xué)模擬測試一、單項選擇50%1 、項目中的三大限制是： （）B 、資源需求、發(fā)起人的參與和資金D 、日程、設(shè)施便利性和資金B(yǎng) 、限制D 、一個設(shè)立得非常好的目標(biāo)B 、一致性A、時間、費用和贏利性C、時間、費用和質(zhì)量（或范圍）2 、下列哪項不是項目定義的一部分？（）A、重復(fù)性的活動C、資源消耗4、范圍核實主要關(guān)心工作結(jié)果的（）A、符合性C、正確性D、可接受性 4、在項目已經(jīng)啟動以后，客戶希望能得到一些信心來相信客戶的目標(biāo)是可以實現(xiàn)的。項目經(jīng)理應(yīng)該首先使用哪種文件來說服客戶？（）A 、客戶工作說明 B 、項目經(jīng)理的范圍說明C、項目計劃D、范圍基線5 、在項目啟動階段，項目經(jīng)理和項目發(fā)起人會

2、面通常是為了得到哪方面的幫助？（）A 、在商業(yè)上和技術(shù)上定義項目目標(biāo)B 、發(fā)展項目計劃C、實施項目可行性研究D、實施項目費用一一收益分析6 、在項目實施過程中，項目發(fā)起人的角色是：（）A 、使項目目標(biāo)生效B 、使計劃的實施生效C、做所有的項目決定D、解決在組織的其他地方不能解決的問題和沖突7 、項目經(jīng)理并不能確定某個特定的工作包中包含了什么。為了能更好地理解一個工作包中 包含了什么，項目經(jīng)理應(yīng)該首先查看： （）A、進(jìn)度控制文檔B、賬戶編碼C、 WBS 字典D 、風(fēng)險管理計劃8 、如果BCWS=1000BCWP=1200 ， ACWP=1300 ，那么項目是： （）A、進(jìn)度超前和在預(yù)算之內(nèi)C、進(jìn)

3、度落后和預(yù)算超支B、進(jìn)度超前和預(yù)算超支D 進(jìn)度落后和在預(yù)算之內(nèi)9 依據(jù)當(dāng)前質(zhì)量觀點，應(yīng)該由誰來定義項目質(zhì)量： （）A、高級合同經(jīng)理B、項目經(jīng)理C、員工D、客戶10 下列哪項是質(zhì)量控制工具： （）A、抽樣表B、流程圖C、統(tǒng)計技術(shù)和數(shù)學(xué)工具D、以上都是11 一個好的質(zhì)量政策應(yīng)該： （）A、注重怎么做，不是做什么和為什么做B、持續(xù)貫穿于整個組織和整個項目過程中C、能夠解釋客戶是怎么看待本公司的質(zhì)量的D 只有每年才會改變一次12 在哪種組織結(jié)構(gòu)中整合項目活動最困難？（）A、經(jīng)典/傳統(tǒng)型組織B、項目型組織C、強矩陣型組織D、弱矩陣型組織13 主要項目管理過程中不包括下列哪項？（）A、可行性研究B、實施C

4、、計劃編制D、收尾14 下列哪項最恰當(dāng)?shù)拿枋隽隧椖拷?jīng)理在整合中的作用？（）A、幫助團(tuán)隊成員熟悉項目B、把一個項目的所有部分拼成一個結(jié)合在一起的整體C、把一個項目的所有部分拼成一個超大型項目D 把所有團(tuán)隊成員形成一個結(jié)合在一起的整體15 你現(xiàn)在負(fù)責(zé)一個項目，幸運的是團(tuán)隊成員和你最近所負(fù)責(zé)的兩個項目的團(tuán)隊相同，而 且以前的兩個項目都取得了巨大的成功， 項目團(tuán)隊也是一支高績效項目團(tuán)隊。 在負(fù)責(zé)新項目 的時候你最有可能選擇的決策風(fēng)格是:A、指示B、說服C、參與D、授權(quán)16 、作為一個項目經(jīng)理，你必須識別項目所涉及的所有的利害關(guān)系者的需求。這些需求將會在下列哪個過程里被定義？（）A、績效審核B、趨勢分析

5、C、績效測量D、溝通需求17 、在大多數(shù)項目中，大多數(shù)溝通計劃的實施都： （）A、在實施期間B、在項目的最早階段C、在項目收尾以前D 、貫穿于項目的每一個階段18 、風(fēng)險的兩個主要組成部分是什么？（）A、時間和費用B、不確定性和損害C、質(zhì)量和時間D、費用和決策周期19 、某項目有40% 的概率獲利 100000 美元，有 60% 的概率損失150000 美元，根據(jù)期望值理論，項目最有可能獲利多少？（）A 、 50000 美元B、 -50000 美元C、 90000 美元D 、 -90000 美元20 、某個項目正在管理一個對公司有巨大的潛在收益的項目。但是還存在一個問題就是有可能要向國外采購，

6、 這時候就得向合同商提供一些專利知識。 如果該項目經(jīng)理不想提供該專利知識，那么該項目經(jīng)理最可能采取的風(fēng)險應(yīng)對方法是： （）A、風(fēng)險假設(shè)B、風(fēng)險減輕C、風(fēng)險回避D、風(fēng)險轉(zhuǎn)移21 、合同的工作說明書是： （）A、一個用來定義買賣雙方責(zé)任和義務(wù)的合法文檔B、僅僅是對政府合同的協(xié)定工作的定義C、為工作/可交付成果及所需的資源技能所做的描述D 、專業(yè)形式的表格22 、下列哪種合同訂單承包商最不能控制費用？（）A、成本加按成本百分比計算酬金合同B、確定的固定總價合同C、時間和材料費用合同D 、采購訂單23 、下列哪個因素不需要在選擇合同類型時考慮： （）A、需求的類型及復(fù)雜程度B、需求是否緊急C、價格競爭

7、的程度D、以上都須考慮24 、在完成合同過程中，在協(xié)商合同條款（如合同條款、條件、費用和進(jìn)度的協(xié)商）之后，但在履行合同之前的活動被稱作： （）A、確定合同B、完成合同C、草擬合同D、定價安排25 、你正在為一個客戶見面會做準(zhǔn)備，項目發(fā)起人要求你就某些測試的結(jié)果對客戶撒謊，你應(yīng)該： （）A、按他說的做B、從那時開始不再參與項目C、向你的上級、項目發(fā)起人或者公司法律部門報告這件事D 、離開公司二、名詞解釋15%1 、項目生命周期2 、掙值3 、項目風(fēng)險識別三、簡答題 20%1 、簡述項目管理與日常運營管理的不同？2 、項目工期計劃制定的依據(jù)是什么？3 、概括項目風(fēng)險的主要特性？4、你認(rèn)為團(tuán)隊精神的

8、內(nèi)涵是什么？四、案例分析15%某手機設(shè)計的公司， 有專門的項目管理部門， 作為研發(fā)與外部的接口， 在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。 一天， 從銷售方面提交過來一個信息，客戶 （A） 要求對 X1 產(chǎn)品的 y組件更換另外型號的組件進(jìn)行技術(shù)評估。 項目經(jīng)理接到此要求后， 發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改產(chǎn)品并進(jìn)行了測試， 出了樣機給客戶試用。 但結(jié)果客戶非常不滿的答復(fù)說， 他們的意圖并不是要單一改產(chǎn)品的這個y 組件，而是在考慮要使用 X1 產(chǎn)品的主板放到 X2 產(chǎn)品的外殼中的方案，這個評估只是這個方案的一部分。銷售部門其實知道客戶的目的， 但也未能向項目經(jīng)理說明詳細(xì)背景情況。 經(jīng)了解， 他們只是

9、認(rèn)為 y 組件的評估是最為關(guān)鍵的，所以只向項目經(jīng)理提到這個要求。試分析，這整件事的關(guān)鍵問題出在哪？該公司要如何規(guī)避這樣的風(fēng)險?參考答案一、單項選擇50%B 、資源需求、發(fā)起人的參與和資金D 、日程、設(shè)施便利性和資金A）B 、限制D 、一個設(shè)立得非常好的目標(biāo)1 、項目中的三大限制是： （ C ）A、時間、費用和贏利性C、時間、費用和質(zhì)量（或范圍）2 、下列哪項不是項目定義的一部分？（A、重復(fù)性的活動C、資源消耗4 、范圍核實主要關(guān)心工作結(jié)果的（C ） 。A 、符合性B 、一致性C、正確性D、可接受性4、在項目已經(jīng)啟動以后，客戶希望能得到一些信心來相信客戶的目標(biāo)是可以實現(xiàn)的。項目經(jīng)理應(yīng)該首先使用哪

10、種文件來說服客戶？（ C ）A 、客戶工作說明B 、項目經(jīng)理的范圍說明C、項目計劃D、范圍基線5 、在項目啟動階段，項目經(jīng)理和項目發(fā)起人會面通常是為了得到哪方面的幫助？（ A ）A 、在商業(yè)上和技術(shù)上定義項目目標(biāo)B 、發(fā)展項目計劃C、實施項目可行性研究D、實施項目費用一一收益分析6 、在項目實施過程中，項目發(fā)起人的角色是： （ D ）A 、使項目目標(biāo)生效B 、使計劃的實施生效C、做所有的項目決定D、解決在組織的其他地方不能解決的問題和沖突7 、項目經(jīng)理并不能確定某個特定的工作包中包含了什么。為了能更好地理解一個工作包中包含了什么，項目經(jīng)理應(yīng)該首先查看： （ C ）A、進(jìn)度控制文檔B、賬戶編碼C

11、、 WBS 字典 D 、風(fēng)險管理計劃8、如果 BCWS=1000 ， BCWP=1200 ， ACWP=1300 ，那么項目是： （B）A、進(jìn)度超前和在預(yù)算之內(nèi)B、進(jìn)度超前和預(yù)算超支C、進(jìn)度落后和預(yù)算超支D、進(jìn)度落后和在預(yù)算之內(nèi)9 、依據(jù)當(dāng)前質(zhì)量觀點，應(yīng)該由誰來定義項目質(zhì)量： （ D ）A、高級合同經(jīng)理B、項目經(jīng)理C、員工D、客戶10 、下列哪項是質(zhì)量控制工具： （ D ）A、抽樣表B、流程圖D 、以上都是C、統(tǒng)計技術(shù)和數(shù)學(xué)工具11 、一個好的質(zhì)量政策應(yīng)該： （ B ）A、注重怎么做，不是做什么和為什么做B、持續(xù)貫穿于整個組織和整個項目過程中C、能夠解釋客戶是怎么看待本公司的質(zhì)量的D 、只有每

12、年才會改變一次12 、在哪種組織結(jié)構(gòu)中整合項目活動最困難？（ A ）A、經(jīng)典/傳統(tǒng)型組織B、項目型組織C、強矩陣型組織D、弱矩陣型組織13 、主要項目管理過程中不包括下列哪項？（ A ）A 、可行性研究B 、實施C、計劃編制D、收尾14 、下列哪項最恰當(dāng)?shù)拿枋隽隧椖拷?jīng)理在整合中的作用？（ B ）A、幫助團(tuán)隊成員熟悉項目B、把一個項目的所有部分拼成一個結(jié)合在一起的整體C、把一個項目的所有部分拼成一個超大型項目D 、把所有團(tuán)隊成員形成一個結(jié)合在一起的整體15 、你現(xiàn)在負(fù)責(zé)一個項目，幸運的是團(tuán)隊成員和你最近所負(fù)責(zé)的兩個項目的團(tuán)隊相同，而且以前的兩個項目都取得了巨大的成功， 項目團(tuán)隊也是一支高績效項目

13、團(tuán)隊。 在負(fù)責(zé)新項目的時候你最有可能選擇的決策風(fēng)格是： （ D ）A、指示B、說服C、參與D、授權(quán)16 、作為一個項目經(jīng)理，你必須識別項目所涉及的所有的利害關(guān)系者的需求。這些需求將會在下列哪個過程里被定義？（ D ）A、績效審核B、趨勢分析C、績效測量D、溝通需求17 、在大多數(shù)項目中，大多數(shù)溝通計劃的實施都： （ B ）A、在實施期間B、在項目的最早階段C、在項目收尾以前D 、貫穿于項目的每一個階段18 、風(fēng)險的兩個主要組成部分是什么？（ A ）A、時間和費用B、不確定性和損害C、質(zhì)量和時間D、費用和決策周期19 、某項目有40% 的概率獲利 100000 美元，有 60% 的概率損失150

14、000 美元，根據(jù)期望值理論，項目最有可能獲利多少？（B）A 、 50000 美元B、 -50000 美元C、 90000 美元D 、 -90000 美元20 、某個項目正在管理一個對公司有巨大的潛在收益的項目。但是還存在一個問題就是有可能要向國外采購， 這時候就得向合同商提供一些專利知識。 如果該項目經(jīng)理不想提供該專利知識，那么該項目經(jīng)理最可能采取的風(fēng)險應(yīng)對方法是：（ D）A、風(fēng)險假設(shè)B、風(fēng)險減輕C、風(fēng)險回避D、風(fēng)險轉(zhuǎn)移21 、合同的工作說明書是： （ C ）A、一個用來定義買賣雙方責(zé)任和義務(wù)的合法文檔B、僅僅是對政府合同的協(xié)定工作的定義C、為工作/可交付成果及所需的資源技能所做的描述D 、

15、專業(yè)形式的表格22 、下列哪種合同訂單承包商最不能控制費用？（ A ）A、成本加按成本百分比計算酬金合同B、確定的固定總價合同C、時間和材料費用合同D 、采購訂單D）23 、下列哪個因素不需要在選擇合同類型時考慮：A、需求的類型及復(fù)雜程度B、需求是否緊急C、價格競爭的程度D、以上都須考慮24 、在完成合同過程中，在協(xié)商合同條款（如合同條款、條件、費用和進(jìn)度的協(xié)商）之后，但在履行合同之前的活動被稱作： （ A ）A、確定合同B、完成合同C、草擬合同D、定價安排25 、你正在為一個客戶見面會做準(zhǔn)備，項目發(fā)起人要求你就某些測試的結(jié)果對客戶撒謊，你應(yīng)該： （ C ）A、按他說的做B、從那時開始不再參與

16、項目C、向你的上級、項目發(fā)起人或者公司法律部門報告這件事D 、離開公司二、名詞解釋15%1 、項目生命周期：項目是分階段完成的一項獨特性的任務(wù)，一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段， 以便更好地管理和控制項目， 更好地將組織的日常運作與項目管理結(jié)合在一起。項目的各個階段放一起就構(gòu)成了一個項目的生命周期。2 、掙值：掙值是一個表示“已完成作業(yè)量的計劃價值”的變量，是一個使用“計劃價格”或“預(yù)算成本”表示在給定時間內(nèi)已完成實際作業(yè)量的一個變量。3 、項目風(fēng)險識別：是一項貫穿項目全過程的項目風(fēng)險管理工作。這項工作的目標(biāo)是識別和確定出項目究竟存在哪些風(fēng)險， 這些項目風(fēng)險究竟有哪些基本

17、特性， 這些項目風(fēng)險可能會影響項目哪些方面等等。三、簡答題 20%1 、簡述項目管理與日常運營管理的不同？項目管理與日常運營管理有很大的不同， 所以項目管理與企業(yè)的日常運營管理與有很大的不同，這種不同主要表現(xiàn)在以下幾個方面1 ）管理的對象不同（ 2 ）管理的方法不同（ 3 ）管理的周期不同2 、項目工期計劃制定的依據(jù)是什么？項目工期制定的依據(jù)包括在此前開展的項目時間管理各項工作中所生成的各種文件，目其他計劃管理工作中生成的文件等。其中最主要的依據(jù)有：以及項（ 1 ）項目網(wǎng)絡(luò)圖（ 2 ）項目活動工期估算文件（ 3 ）項目資源需求與共享說明（ 4 ）項目作業(yè)制度安排（ 5 ）項目作業(yè)的各種約束條件

18、（ 6 ）項目活動的提前或滯后要求3 、概括項目風(fēng)險的主要特性？項目風(fēng)險的主要特性有如下幾個方面（ 1 ）項目風(fēng)險事件的隨機性（ 2 ）項目風(fēng)險的相對可預(yù)測性（ 3 ）項目風(fēng)險發(fā)展的漸進(jìn)性（ 4 ）項目風(fēng)險發(fā)展的階段性（ 5 ）項目風(fēng)險發(fā)展的突變性4、你認(rèn)為團(tuán)隊精神的內(nèi)涵是什么？是一個團(tuán)隊所擁有的精神的總和。 項目團(tuán)隊的項目團(tuán)隊的團(tuán)隊精神是一個團(tuán)隊的思想支柱，團(tuán)隊精神應(yīng)該包括下述幾個方面的內(nèi)容：（ 1 ）高度的相互信任2 ）強烈的相互依賴3 ）統(tǒng)一的共同目標(biāo)4 ）全面的互助合作5 ）關(guān)系平等與積極參與6 ）自我激勵和自我約束某手機設(shè)計的公司， 有專門的項目管理部門， 作為研發(fā)與外部的接口， 在

19、銷售人員的協(xié)助下 完成與客戶的需求溝通。 一天， 從銷售方面提交過來一個信息，客戶 （A） 要求對 X1 產(chǎn)品的 y組件更換另外型號的組件進(jìn)行技術(shù)評估。 項目經(jīng)理接到此要求后， 發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改產(chǎn)品并進(jìn)行了測試， 出了樣機給客戶試用。 但結(jié)果客戶非常不滿的答復(fù)說， 他們的意圖并不是要單一改產(chǎn)品的這個y 組件，而是在考慮要使用 X1 產(chǎn)品的主板放到 X2 產(chǎn)品的外殼中的方案，這個評估只是這個方案的一部分。銷售部門其實知道客戶的目的， 但也未能向項目經(jīng)理說明詳細(xì)背景情況。 經(jīng)了解， 他們只是認(rèn)為 y 組件的評估是最為關(guān)鍵的，所以只向項目經(jīng)理提到這個要求。試分析，這整件事的關(guān)鍵問題出在哪？

20、該公司要如何規(guī)避這樣的風(fēng)險?答案提要：企業(yè)與客戶溝通比較多的有市場部、設(shè)計（研發(fā)）部、質(zhì)量保證部，這三個部門都有可能獲得客戶的需求信息， 有些企業(yè)曾試圖將客戶溝通窗口歸結(jié)到一個部門， 但是專業(yè)技術(shù)問題不好解決。這個案例的關(guān)鍵問題是在獲得客戶信息后如何應(yīng)對。（ 1 ）理論上的解決方法是制訂職責(zé)和程序進(jìn)行評審。職責(zé)和程序能夠解決“大的”或“正式的”客戶需求如正式函件和產(chǎn)品訂單。（ 2 ）客戶非正式或隨機產(chǎn)生的需求也要有處理的方法。跨國集團(tuán)的成熟做法是通過每周的工作例會和部門報告解決。 案例中市場部的反饋應(yīng)當(dāng)上會， 會議上部門之間會刨根問底， 尤其是需要其他部門做事情的時候。另外上會以后，發(fā)生了錯誤市場部要負(fù)責(zé)。（ 3 ）針對客戶需求的應(yīng)對，在成熟的大型跨國集團(tuán)更多的是依靠企業(yè)人員的工作習(xí)慣形成的，對于客戶的任何需求，在部門之間深入研究應(yīng)對或不應(yīng)對，如何應(yīng)對的方案， 這樣可以避免應(yīng)對的錯誤。 因為任何應(yīng)對涉及到動用企業(yè)的起源， 應(yīng)對的效果涉及到企業(yè)的聲譽和市場。