《戰(zhàn)略管理——機(jī)械工業(yè)出版社》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《戰(zhàn)略管理——機(jī)械工業(yè)出版社（386頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、前 言在過去的十年間，我們?nèi)硕荚群笤谒固垢４髮W(xué)商學(xué)院講授戰(zhàn)略管理這門MBA的核心課程。和其他人講戰(zhàn)略管理課程一樣，我們也以案例為基礎(chǔ)，所不同的是每次下課之前，我們都要對(duì)當(dāng)天的教學(xué)要點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)歸納。幾年下來(lái)，教學(xué)內(nèi)容不斷充實(shí)，從簡(jiǎn)單的幻燈片變成了長(zhǎng)長(zhǎng)的課堂筆記。有的時(shí)候，我們覺得如果把這些材料匯編成書，應(yīng)該不會(huì)困難，而且益處不少。當(dāng)初認(rèn)為編書容易，我們是想錯(cuò)了；但我們真的希望自己的書能產(chǎn)生收益。這本書是為現(xiàn)在和將來(lái)的那些要對(duì)公司負(fù)總責(zé)的總經(jīng)理們寫的。這些企業(yè)總經(jīng)理承擔(dān)著最具回報(bào)性的經(jīng)理角色：勾畫引領(lǐng)公司未來(lái)的戰(zhàn)略，建立能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織，制定基本的戰(zhàn)略決策去適應(yīng)不斷變化的世界。要?jiǎng)偃慰偨?jīng)理

2、角色必須具備嫻熟的戰(zhàn)略思維能力。為有助于培植這種能力，我們盡力提供了一系列的框架、工具和概念。本書的結(jié)論來(lái)源于支撐戰(zhàn)略管理的相關(guān)學(xué)科領(lǐng)域，毫無(wú)疑問這些結(jié)論帶有我們自身學(xué)術(shù)背景的深深烙印，包括兼有理性和感性色彩的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)（尤其是產(chǎn)業(yè)組織）和組織理論。盡管這些學(xué)科對(duì)本書的寫作起指導(dǎo)作用，但我們關(guān)注的焦點(diǎn)始終沒有偏離戰(zhàn)略管理。我們旨在通過對(duì)組織和戰(zhàn)略的深入考察，以促使總經(jīng)理們的戰(zhàn)略思維更具有普遍性、有效性和回報(bào)性。從多學(xué)科角度來(lái)撰寫有關(guān)戰(zhàn)略的著作，我們?cè)噲D能夠獲得這樣一些收益： 我們努力使各種不同方法之間互相融合而不是彼此沖突，因而經(jīng)濟(jì)學(xué)的和組織學(xué)的觀點(diǎn)是一并提出的。 我們努力使關(guān)注點(diǎn)集中在見解和

3、概念上，而不把相關(guān)研究的所有程式化方法都牽涉進(jìn)來(lái)。因此，本書在論述過程中盡量少使用腳注，相信指導(dǎo)老師們會(huì)用他們認(rèn)為合適的方式對(duì)研究基礎(chǔ)進(jìn)行辨識(shí)和擴(kuò)充。 最后，我們根據(jù)自己認(rèn)為對(duì)戰(zhàn)略思維是否重要來(lái)取舍材料，而沒有涵蓋戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的所有話題。多年來(lái)，有很多同事和我們一道講授戰(zhàn)略管理這門課程，他們貢獻(xiàn)了不少觀點(diǎn)。這些同事有：比爾巴奈特、托馬斯黑利南、雷貝卡亨德森、菲奧納斯哥特莫頓、科文默多克以及伊扎朱克曼。顯而易見，我們將他們的真知灼見吸納到了本書之中。在不少章節(jié)的寫作過程中，菲奧納和雷貝卡還審讀書稿并提供了很多反饋意見。我們要感謝羅伯特伯格曼，他講述的前期課程使我們的課程和本書受益匪淺。我們還要特

4、別感謝居里奧羅泰伯格，他幫助我們提出了本書的一些基本主題。近年來(lái)，數(shù)以千計(jì)的斯坦福大學(xué)的工商管理碩士和經(jīng)理培訓(xùn)班的學(xué)員們已先后接觸到本書的材料草稿，他們的反饋（有時(shí)甚至是顛覆性意見）對(duì)書稿的成型和完善起到了不可低估的積極作用。講述戰(zhàn)略管理課程到本書成書前后跨越十年時(shí)間，這期間麥克斯賓塞一直擔(dān)任斯坦福大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)。他對(duì)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域特別重視，對(duì)我們所作的種種努力也格外支持。斯坦福大學(xué)商學(xué)院以及其他學(xué)校的很多同行對(duì)于本書的構(gòu)思都產(chǎn)生過影響并且以各自不同的方式幫助了我們。我們要感謝大衛(wèi)巴倫、吉姆巴倫、塞維林伯倫斯坦、蒂姆布雷納罕、麥克漢南、波爾喬戈、杰弗雷普菲爾、大衛(wèi)克雷普斯、彼得雷斯、約翰羅伯特、

5、南西羅斯、鮑伯威爾遜、馬克沃爾森。其他同事，如居里切瓦里爾、路易斯加里諾、羅伯戈特諾、馬文雷伯曼、彼得徹姆斯奇等人，他們不但審讀了一些章節(jié)的初稿，還專門到自己授課的班級(jí)中征求了意見，在此要對(duì)他們的支持一并表示感謝。我們非常幸運(yùn)，曾經(jīng)和很多總經(jīng)理一起合作。這種交往使我們能夠更好地理解總經(jīng)理們應(yīng)該懂得哪些東西。我們感謝那些曾經(jīng)一起工作過的公司總經(jīng)理和董事會(huì)成員們。我們要特別感謝彼得約翰遜，他的聰明才智給了我們很多啟發(fā)。本書的出版者約翰威里森斯從評(píng)論家那里征詢到不少寶貴意見。有些人前面已經(jīng)提到，而有些人甚至連名字都無(wú)從知道。我們非常感謝所有這些人，包括杜坎安吉文、布里安波伊德、馬森卡彭特、肯尼斯科茨

6、、詹姆斯大衛(wèi)、得里克德索扎、亞瑟弗朗西斯、菲利普吉布、阿里吉斯伯格、布魯斯戈奎特、朱利亞波特雷貝斯堪得、約翰麥克吉、馬科莫勒、威廉米謝爾、彼得莫蘭、阿杜爾雷卡、約翰布里克特、米謝爾德雷爾、安吉塞茨、理查德阿斯賓雷諾、約翰斯坦哈里、羅得懷特、羅伯特威斯曼等等。本書的編輯們是我們很好的合作伙伴。喬海德甚至在我們決定寫這本書之前就與我們共同籌劃。布倫特戈登主持了部分的編輯工作。吉納德羅姆巴蒂逐字逐句進(jìn)行修改，約翰納 巴托也為本書增色不少。斯坦福大學(xué)的山德拉博格耗費(fèi)了大量精力校正書稿，琳達(dá)貝塞爾提供了很多例證。給予關(guān)愛和支持最多的當(dāng)屬我們的父母、妻子、兒女，他們?yōu)楸緯霭娓冻隽撕芏嘈难?，我們發(fā)自內(nèi)心地

7、感激他們。對(duì)于“這本書何時(shí)能夠出版”這一持續(xù)了很長(zhǎng)時(shí)間的疑問，我們終于可以語(yǔ)氣堅(jiān)定而且充滿欣慰地回答就是“現(xiàn)在”?？úㄋ_羅納安德里斯貝帕德喬埃波多尼于加利福尼亞斯坦福簡(jiǎn)要目錄第1章 導(dǎo) 論1第2章 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略17第3章 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)35第4章 內(nèi)部環(huán)境：組織設(shè)計(jì)57第5章 組織與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)83第6章 外部環(huán)境：產(chǎn)業(yè)分析108第7章 競(jìng)爭(zhēng)譜系和利基市場(chǎng)135第8章 集中市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)169第9章 進(jìn)入和在位優(yōu)勢(shì)198第10章 基于價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造和獲取221第11章 變化環(huán)境下的戰(zhàn)略管理250第12章 需求方收益遞增市場(chǎng)中的戰(zhàn)略283第13章 全球化和戰(zhàn)略306第14章 公司戰(zhàn)略：多樣化公司的價(jià)值與管理3

8、26第15章 戰(zhàn)略過程351目 錄第1章 導(dǎo) 論11.1 戰(zhàn)略管理11.2 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的作用2例：戴爾公司和康柏公司4經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性6戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思維81.3 組織及其目標(biāo)10業(yè)績(jī)：目標(biāo)中心（overarching objectives）10企業(yè)和管理者111.4 有關(guān)總經(jīng)理作用的種種觀點(diǎn)131.5 本書的結(jié)構(gòu)15第2章 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略172.1 導(dǎo)言172.2 描述經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略18目標(biāo)18范圍19競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)19邏輯202.3 戰(zhàn)略與使命、目的、價(jià)值和愿景之間的關(guān)系21使命、目的和價(jià)值21愿景242.4 戰(zhàn)略陳述25明確陳述戰(zhàn)略的價(jià)值26戰(zhàn)略陳述的形式和應(yīng)用27一個(gè)例子：波德斯書店 (Borders B

9、ooks)272.5 制定戰(zhàn)略：戰(zhàn)略過程29戰(zhàn)略識(shí)別30戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：檢驗(yàn)邏輯31戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略變革322.6 小結(jié)34第3章 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)353.1 引言353.2 價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)353.3 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩條主要路徑36位置39位置優(yōu)勢(shì)的例證39能力413.4 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)43能力作為可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源43位置作為可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源453.5 位置和能力的相互關(guān)系463.6 位置、能力和“基于資源的企業(yè)觀”473.7 成本質(zhì)量邊界和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)49產(chǎn)品質(zhì)量和成本50成本質(zhì)量框架52用成本質(zhì)量邊界闡釋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一個(gè)例證533.8 小結(jié)56第4章 內(nèi)部環(huán)境：組織設(shè)計(jì)574.1 導(dǎo)言574.2 組織設(shè)計(jì)和競(jìng)

10、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)574.3 西南航空公司的戰(zhàn)略和組織59西南航空公司的戰(zhàn)略和績(jī)效59西南航空公司的組織60與其它航空公司的比較61小結(jié)：一致和聯(lián)結(jié)634.4 組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)63協(xié)調(diào)問題63激勵(lì)問題644.5 迎接挑戰(zhàn)66體制：結(jié)構(gòu)67橫向聯(lián)結(jié)的例子71體制：薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)73常規(guī)77文化784.6 體制、常規(guī)和文化分析794.7 小結(jié)82第5章 組織與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)835.1 導(dǎo)言835.2 戰(zhàn)略與組織的聯(lián)結(jié)84應(yīng)用體制常規(guī)文化分析評(píng)估戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)：再訪西南航空公司86其他例子：索尼公司、蘋果電腦公司和硅谷圖像公司905.3 建立和創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)91開發(fā)者和利用者93相互依賴和緊密結(jié)合96組織寬松98集中控制99開發(fā)者

11、和利用者的體制常規(guī)文化1005.4 開發(fā)和利用相結(jié)合1025.5 組織變革的成本1065.6 小結(jié)106第6章 外部環(huán)境：產(chǎn)業(yè)分析1086.1 導(dǎo)言1086.2 產(chǎn)業(yè)特征對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響1096.3 組織產(chǎn)業(yè)分析1126.4 產(chǎn)業(yè)分析的一個(gè)框架116價(jià)值創(chuàng)造：潛在性產(chǎn)業(yè)收益(Potential industry earnings, PIE)117PIE的決定因素118價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)例子：龍蝦的PIE121獲取價(jià)值：分割PIE124競(jìng)爭(zhēng)124進(jìn)入和在位優(yōu)勢(shì)125競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)和進(jìn)入效應(yīng)的例子126縱向力量：購(gòu)買者力量或供應(yīng)商力量128分割龍蝦的PIE1296.5 產(chǎn)業(yè)界定131基于“相近”替代品的產(chǎn)業(yè)

12、界定132對(duì)于互補(bǔ)品體系的產(chǎn)業(yè)界定1346.6 小結(jié)134第7章 競(jìng)爭(zhēng)譜系和利基市場(chǎng)1357.1 導(dǎo)言1357.2 競(jìng)爭(zhēng)譜系136結(jié)構(gòu)和行為1397.3 利基市場(chǎng)和產(chǎn)品差異化140建立、保護(hù)并利用利基市場(chǎng)：貝納通公司和蓋普公司1417.4 消費(fèi)者偏好和產(chǎn)品差異化143偏好和產(chǎn)品143橫向和縱向的產(chǎn)品差異化1477.5 差異化和競(jìng)爭(zhēng)148利基與近鄰148差異化緩解競(jìng)爭(zhēng)151價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)份額1537.6 產(chǎn)品定位1557.7 小結(jié)157附錄：壟斷、競(jìng)爭(zhēng)與利基市場(chǎng)158壟斷158完全競(jìng)爭(zhēng)161利基市場(chǎng)163第8章 集中市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)1698.1 引言1698.2 寡頭壟斷：戰(zhàn)略互動(dòng)的因素170行動(dòng)差

13、別173時(shí)間選擇180參與者182信息183重復(fù)186小結(jié)1918.3 占優(yōu)企業(yè)1928.4 反托拉斯（antitrust）194共謀和反托拉斯1948.5 小結(jié)196第9章 進(jìn)入和在位優(yōu)勢(shì)1989.1 引言1989.2在位優(yōu)勢(shì)類型199規(guī)模優(yōu)勢(shì)199來(lái)自累積投資的在位優(yōu)勢(shì)205學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)205創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)208促銷優(yōu)勢(shì)208來(lái)自消費(fèi)者忠誠(chéng)的在位優(yōu)勢(shì)208來(lái)自轉(zhuǎn)換成本和需求方收益遞增的在位優(yōu)勢(shì)209來(lái)自沉沒成本的在位優(yōu)勢(shì)211經(jīng)營(yíng)范圍2119.3 進(jìn)入障礙的作用2139.4 戰(zhàn)略性地創(chuàng)造在位優(yōu)勢(shì)214擠占產(chǎn)品空間214通過契約或者垂直整合阻礙進(jìn)入217阻礙進(jìn)入的信號(hào)217進(jìn)入障礙和反托拉斯2189.

14、5 小結(jié)219第10章 基于價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造和獲取22110.1 引言22110.2 價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取22110.3 價(jià)值鏈和購(gòu)買方或賣方力量22310.4 獲取價(jià)值225不存在購(gòu)買方或供應(yīng)方力量條件下的價(jià)值獲取227單方存在供應(yīng)方（或購(gòu)買方）力量時(shí)的價(jià)值獲取228同時(shí)存在購(gòu)買方和供應(yīng)方力量時(shí)的價(jià)值獲取231削弱其它環(huán)節(jié)的力量23510.5 創(chuàng)造價(jià)值236創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)：協(xié)調(diào)問題238價(jià)值創(chuàng)造契約：動(dòng)機(jī)問題24110.6 小結(jié)244附錄：價(jià)格歧視（Price Discrimination）244第11章 變化環(huán)境下的戰(zhàn)略管理25011.1 導(dǎo)言25011.2 美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的演變25111.3

15、 變革和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)25311.4 產(chǎn)業(yè)生命周期256初現(xiàn)期257成長(zhǎng)期261成熟期和衰退期26211.5 產(chǎn)業(yè)組織的演變265橫向與縱向組織266產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)組織的影響27011.6 管理戰(zhàn)略性變革272克服戰(zhàn)略性變革的障礙272不確定條件下的管理：情景分析278戰(zhàn)略性變革：一個(gè)例子280小結(jié)281第12章 需求方收益遞增市場(chǎng)中的戰(zhàn)略28312.1 導(dǎo)言28312.2 需求方收益遞增的來(lái)源284兼容性收益284網(wǎng)絡(luò)收益285現(xiàn)有顧客群及游移288建立需求方收益遞增的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略29212.4 元件系統(tǒng)（system of components）294系統(tǒng)兼容294利用市場(chǎng)地位29512.5 技術(shù)采用2

16、9812.6 管理技術(shù)采用過程301以營(yíng)銷活動(dòng)創(chuàng)造沖力301提高聲譽(yù)301承諾“開放”標(biāo)準(zhǔn)302贏得有影響力的購(gòu)買者302預(yù)先簽約302對(duì)盜版視而不見302租賃303價(jià)格承諾30312.7 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過程30312.8 小結(jié)305第13章 全球化和戰(zhàn)略30613.1 導(dǎo)言30613.2 全球化對(duì)管理者的影響30713.3 全球化的戰(zhàn)略收益30813.4 產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)的全球化31013.5 戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)312當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)程度的挑戰(zhàn)312全球效率的挑戰(zhàn)316學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)31813.6 組織起來(lái)迎接挑戰(zhàn)320聯(lián)邦制和集權(quán)制320尋求折衷方法321區(qū)域性組織(Regional Organization)322區(qū)位

17、優(yōu)勢(shì)(locational advantage)322跨國(guó)公司32413.7 小結(jié)325第14章 公司戰(zhàn)略：多樣化公司的價(jià)值與管理32614.1 導(dǎo)言32614.2 公司戰(zhàn)略框架327管理戰(zhàn)略溢出328公司戰(zhàn)略框架33014.3 公司增加價(jià)值了嗎？331多樣化公司的業(yè)績(jī)33214.4 戰(zhàn)略溢出和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)334識(shí)別和管理溢出335溢出的來(lái)源33614.5 杠桿：資源配置和組織設(shè)計(jì)339資源配置339配置財(cái)務(wù)資本340配置人力資本341組織設(shè)計(jì)343體制和企業(yè)業(yè)績(jī)343信息和影響的常規(guī)345干預(yù)的常規(guī)和準(zhǔn)則347公司方向34914.6 小結(jié)350第15章 戰(zhàn)略過程35115.1 導(dǎo)言35115.2

18、 戰(zhàn)略過程的一些原則35215.3 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過程353戰(zhàn)略識(shí)別354戰(zhàn)略評(píng)價(jià)355內(nèi)部環(huán)境355外部環(huán)境355提出和評(píng)估戰(zhàn)略選擇357選擇和溝通戰(zhàn)略357快速變化環(huán)境下的戰(zhàn)略過程35815.4 戰(zhàn)略規(guī)劃35915.5 戰(zhàn)略演變363自發(fā)和立意的戰(zhàn)略變革36515.6 公司戰(zhàn)略過程367各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域具有戰(zhàn)略獨(dú)立性的公司戰(zhàn)略過程367經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略性相關(guān)的公司戰(zhàn)略過程370總經(jīng)理的作用37115.7 小結(jié)372IX第1章 導(dǎo) 論1.1 戰(zhàn)略管理有些企業(yè)經(jīng)歷了快速成長(zhǎng)，取得了產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，另一些企業(yè)卻步履蹣跚、停滯不前或者走向失敗。有些企業(yè)好像抓住了每一個(gè)機(jī)會(huì)，另一些企業(yè)看來(lái)總是行動(dòng)太遲或根本無(wú)所作為

19、。例如，不妨對(duì)比一下可口可樂公司和與其同齡公司的業(yè)績(jī)。1919年可口可樂公司公開上市時(shí)1美元的投資到2000年時(shí)價(jià)值已超過20萬(wàn)美元，但同期用1美元投資于一個(gè)有代表性的美國(guó)大公司股票組成的投資組合，到2000年其價(jià)值將低于4200美元 來(lái)源：Stocks, Bonds, Bills, and Inflation:1997 yearbook, Chicago: Ibboston Associates, 1997及作者的計(jì)算。此外，相對(duì)于這些成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更多的企業(yè)早已歇業(yè)。當(dāng)管理者敏銳地觀察到企業(yè)之間的業(yè)績(jī)差距如此之大，自然會(huì)尋求一些模式來(lái)區(qū)別成功與失敗。不過，回顧那些成功企業(yè)的歷史，會(huì)發(fā)現(xiàn)有

20、許多取得出色業(yè)績(jī)的方法。有些企業(yè)通過創(chuàng)新取得成功，而另一些企業(yè)則避開創(chuàng)新，以運(yùn)作效率來(lái)獲得成功。有些成功的企業(yè)盡可能追求快速成長(zhǎng)，另一些則追求穩(wěn)健成長(zhǎng)。有些企業(yè)能夠支配它們的市場(chǎng)，而另一些則集中力量于一個(gè)小的細(xì)分市場(chǎng)。不同企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)不同，面臨的管制環(huán)境不同，能夠運(yùn)用的人、財(cái)、物質(zhì)資產(chǎn)等也差別很大；因此，各企業(yè)的業(yè)績(jī)存在差異，成功企業(yè)采取互不相同的戰(zhàn)略也就不足為奇。但是，對(duì)于那些必須指引企業(yè)在外部環(huán)境中前進(jìn)，以創(chuàng)造出最大財(cái)富的管理者來(lái)說(shuō)，這種差別令人困惑。戰(zhàn)略管理就是要向處于困惑中的管理者提供幫助，通過開發(fā)一系列的工具和概念性圖形，來(lái)揭示管理者所作的選擇和企業(yè)所實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)這二者之間的系統(tǒng)聯(lián)系

21、。由于管理者每天面對(duì)大量令人困惑的選擇，一系列的工具和框架就必不可少。這些選擇包括提供什么產(chǎn)品或服務(wù)、進(jìn)行什么投資、執(zhí)行何種人力資源管理政策以及采用什么組織結(jié)構(gòu)等。此外，即使在一般規(guī)模的組織中，戰(zhàn)略選擇也是由多個(gè)決策者做出，并由許多處于不同職能部門和地域的員工去執(zhí)行。于是存在這樣的危險(xiǎn)，企業(yè)受到的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的沖擊和企業(yè)內(nèi)部那些相互獨(dú)立的決策者做出的互不協(xié)調(diào)的決策決定了企業(yè)的行動(dòng)。企業(yè)的業(yè)績(jī)將變得飄忽不定，機(jī)遇會(huì)喪失，威脅會(huì)突然逼近。對(duì)于企業(yè)管理者而言，有一種選擇是他們就“希望企業(yè)成為什么”這一問題達(dá)成全面共識(shí)，并設(shè)計(jì)一個(gè)他們確信能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略。通過提出和實(shí)施某項(xiàng)戰(zhàn)略，管理者能更好地控

22、制企業(yè)發(fā)展的方向，并制定出提高企業(yè)業(yè)績(jī)的計(jì)劃，這些正是戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。1.2 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的作用企業(yè)的業(yè)績(jī)?nèi)Q于企業(yè)采取的行動(dòng)和實(shí)施行動(dòng)的環(huán)境，這里“行動(dòng)”是指獲取和使用企業(yè)資產(chǎn)。每個(gè)企業(yè)都有一些資產(chǎn)，包括技術(shù)訣竅、業(yè)務(wù)流程、工廠和設(shè)備、品牌權(quán)益、正式與非正式的組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源等等，行動(dòng)包括利用已有資產(chǎn)和獲取新資產(chǎn)。雖然這些行動(dòng)的決策多數(shù)是日常性和漸進(jìn)性的，但有些獲取和使用資產(chǎn)的決策卻可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響 這種觀點(diǎn)與潘卡格馬瓦特（Pankaj Ghemawat）的主要觀點(diǎn)一致，潘卡格馬瓦特將企業(yè)的主要資源承諾描述為它的主要戰(zhàn)略資產(chǎn)。（來(lái)源：Pankaj Ghemawat, Commitment

23、: The Dynamics of Strategy, New York:Free Press, 1991）. 。例如，通用汽車公司（General Motors: GM）為了改善其在小型轎車市場(chǎng)上的業(yè)績(jī)，在1980年代早期決定投資10億多美元新建一個(gè)名為“土星（Saturn）”的事業(yè)部。與通用汽車公司其他部門的產(chǎn)品開發(fā)、制造、分銷以及人力資源管理等流程相比，土星事業(yè)部呈現(xiàn)出明顯不同。這體現(xiàn)出了通用汽車公司的一系列變化，對(duì)人員進(jìn)行重大調(diào)整、改變基本經(jīng)營(yíng)方式以及投巨資建立一個(gè)新工廠。盡管企業(yè)可以選擇要采取的行動(dòng)，一些至少在短期內(nèi)不可改變的因素也會(huì)影響企業(yè)的業(yè)績(jī)。這些因素表現(xiàn)為企業(yè)行動(dòng)所面臨的“環(huán)

24、境”。在討論“行動(dòng)”時(shí)已知，這些因素中有些是內(nèi)部因素，另外一些因素對(duì)企業(yè)而言是外部的。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括它已有的資產(chǎn)和企業(yè)的組織方式 將企業(yè)的組織方式視為一種資產(chǎn)而不是內(nèi)部環(huán)境的一個(gè)單獨(dú)特征，這是一種很有吸引力的觀點(diǎn)，但這里還是選擇堅(jiān)持將組織作為一個(gè)單獨(dú)的類別，以強(qiáng)調(diào)它在對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響中扮演復(fù)雜且重要的角色。因?yàn)榻M織決定了人們的互動(dòng)方式、他們選擇從事的活動(dòng)和企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)所采用的政策與常規(guī)，所以相信企業(yè)的組織屬性問題值得單獨(dú)展開討論。；企業(yè)的外部環(huán)境既包括產(chǎn)業(yè)特征，如實(shí)際和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者、買方和供方，也包括非市場(chǎng)因素，如企業(yè)運(yùn)營(yíng)所處的管制環(huán)境、政治環(huán)境和社會(huì)環(huán)境。企業(yè)的行動(dòng)及其所面臨的環(huán)境共同決定業(yè)

25、績(jī)，如圖11所示。值得注意的是，圖中并不是從環(huán)境和行動(dòng)分別引出兩個(gè)箭頭指向業(yè)績(jī)，這里兩個(gè)箭頭合并在一起表示業(yè)績(jī)的共同決定因素。環(huán)境和行動(dòng)以幾種方式共同決定業(yè)績(jī)。典型的情形下，管理者采取的行動(dòng)肯定會(huì)受他們所處環(huán)境的制約。比如，政府管制者對(duì)并購(gòu)所持的態(tài)度會(huì)影響企業(yè)改變其經(jīng)營(yíng)范圍的能力，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品開發(fā)舉措，會(huì)使已決定推遲引入新產(chǎn)品線的企業(yè)的業(yè)績(jī)受到影響。有時(shí)企業(yè)采取的行動(dòng)促使環(huán)境發(fā)生變化，比如企業(yè)完成一項(xiàng)收購(gòu)會(huì)改變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)行為。在這些例子中，企業(yè)取得的業(yè)績(jī)是環(huán)境和行動(dòng)兩者共同作用的結(jié)果。環(huán) 境外部?jī)?nèi)部行 動(dòng)資產(chǎn)獲取資產(chǎn)使用績(jī) 效圖1-1 戰(zhàn)略管理因?yàn)樾袆?dòng)和環(huán)境之間的關(guān)系非常復(fù)雜，不存在

26、一種在大多數(shù)情況下都普遍有效的簡(jiǎn)單行動(dòng)指南。在某種情況下非常有效的行動(dòng)在另一種情況下可能導(dǎo)致慘敗。因此，管理者需要理解環(huán)境如何影響行動(dòng)的效果。這種理解能使管理者更好地估計(jì)某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手引入新產(chǎn)品或者對(duì)已有產(chǎn)品線進(jìn)行重新定位時(shí)，會(huì)如何影響企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)地位；幫助他們確定為把握新的市場(chǎng)機(jī)遇，企業(yè)需要掌握什么新的能力；估算企業(yè)從能力拓展中可期望得到什么樣的財(cái)務(wù)收益；或者權(quán)衡是否值得對(duì)工程師們一直推薦的新技術(shù)進(jìn)行投資。更一般地說(shuō)，理解這些互動(dòng)關(guān)系，有助于總經(jīng)理們估計(jì)企業(yè)已經(jīng)采取和正打算采取的各種行動(dòng)是否能夠帶來(lái)管理層所預(yù)期的業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略管理的目標(biāo)之一就是提供一些概念性框架，幫助管理者理解行動(dòng)、環(huán)境和業(yè)績(jī)之

27、間的關(guān)鍵聯(lián)系。這些框架旨在回答如下問題：“在特定內(nèi)外環(huán)境中，哪些行動(dòng)最有可能達(dá)成組織的目標(biāo)？”要想設(shè)計(jì)一項(xiàng)成功的戰(zhàn)略，這個(gè)問題必須回答，但這還不夠。除了了解哪些行動(dòng)可能引致成功，總經(jīng)理還需要通過某種方式和組織內(nèi)的其他人員就這種理解進(jìn)行溝通。因?yàn)榭偨?jīng)理不會(huì)去做成千上萬(wàn)的決策，而正是這些決策聚集在一起決定著企業(yè)的成敗。總經(jīng)理必須清晰地表述企業(yè)的框架、規(guī)劃或者方法，以指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行中必須做出的各種具體決策，這就是戰(zhàn)略的作用。戰(zhàn)略反映了管理者對(duì)于行動(dòng)、環(huán)境和業(yè)績(jī)之間關(guān)鍵聯(lián)系的理解，并能用來(lái)指導(dǎo)許多決策者采取與這種理解相一致的行動(dòng)。作為規(guī)范研究的一個(gè)領(lǐng)域，幫助管理者規(guī)劃和實(shí)施一個(gè)這樣的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的核心

28、所在。要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這里使用的戰(zhàn)略這一術(shù)語(yǔ)，一般來(lái)說(shuō)不能也不會(huì)對(duì)任何特定的行動(dòng)給出具體說(shuō)明，戰(zhàn)略也不會(huì)明確地說(shuō)明實(shí)施過程中的戰(zhàn)術(shù)。管理者一般無(wú)法描述企業(yè)面臨的所有環(huán)境要素以及可能采取的所有相關(guān)行動(dòng)。即使能做到這一點(diǎn)，也難以將冗長(zhǎng)而又繁瑣的分析結(jié)果和企業(yè)內(nèi)所有的相關(guān)決策者進(jìn)行溝通，這對(duì)于行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行者也未必有用。更確切地說(shuō)，戰(zhàn)略確立了用以指導(dǎo)對(duì)行動(dòng)進(jìn)行選擇的框架。它是一種寬泛的表述，指出組織應(yīng)該生產(chǎn)什么種類的產(chǎn)品，以什么為基礎(chǔ)同競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)的資源和能力的類型。從這個(gè)意義上說(shuō)，戰(zhàn)略是提出詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃的起點(diǎn)，但它又勝過任何特定計(jì)劃的種種細(xì)節(jié)。強(qiáng)調(diào)對(duì)

29、戰(zhàn)略的這種特定解釋，目的在于將它與各種業(yè)務(wù)場(chǎng)合下對(duì)于“戰(zhàn)略”一詞的多種用法區(qū)別開來(lái)。戰(zhàn)略常被用來(lái)提出種種問題，例如“吉姆（Jim）在同客戶談判新合約時(shí)，所采取的戰(zhàn)略是什么？”或“在應(yīng)對(duì)來(lái)自富士公司（Fuji）的威脅時(shí)，柯達(dá)公司（Kodak）的戰(zhàn)略是什么？”盡管這些都是“戰(zhàn)略”一詞的合理應(yīng)用，實(shí)際上在本書后面的章節(jié)中有時(shí)也會(huì)采用這種用法，但它們與這里使用的這個(gè)術(shù)語(yǔ)不相符。這些用法是指達(dá)到某個(gè)有限目標(biāo)的途徑，而此處使用這個(gè)術(shù)語(yǔ)，包含著某種事業(yè)的總體方法。例：戴爾公司和康柏公司為說(shuō)明戰(zhàn)略怎樣指導(dǎo)一個(gè)企業(yè)的行動(dòng)，不妨比較一下戴爾公司（Dell）和康柏公司（Compaq）在世紀(jì)之交的戰(zhàn)略。兩家企業(yè)都是個(gè)

30、人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)先制造商，但是它們的戰(zhàn)略有明顯不同。戴爾公司主要集中于向最終用戶直銷定制化個(gè)人電腦。通過向最終用戶直銷，戴爾的分銷成本很低。戴爾能夠以低成本定制電腦，是因?yàn)樗从唵紊a(chǎn)，避免了產(chǎn)成品的大量庫(kù)存。作為對(duì)按訂單生產(chǎn)的補(bǔ)充，戴爾建立了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，使它能夠在顧客實(shí)際需要之前的很短時(shí)間內(nèi)定購(gòu)元件，而不是在庫(kù)存中提貨。電腦零部件價(jià)格經(jīng)常隨時(shí)間下降，因而及時(shí)的零部件采購(gòu)能使戴爾保持較低的生產(chǎn)成本。由于戴爾既能保持較低的生產(chǎn)和分銷成本，又能快速生產(chǎn)定制化電腦，所以它能以極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格向顧客提供充滿吸引力的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣產(chǎn)生的大量需求不僅使戴爾能夠獲得生產(chǎn)和分銷的規(guī)模效率，還能使單位成本降

31、得更低?？傊?，戴爾戰(zhàn)略的本質(zhì)一直在于向最終用戶直銷定制化電腦，爭(zhēng)取最大限度地縮短從顧客訂貨到最終完成的時(shí)間，同時(shí)提供以生產(chǎn)和分銷的低成本為依托的具有吸引力的價(jià)格。這一戰(zhàn)略反映在戴爾的廣告語(yǔ)中:“在戴爾，你我之間不存在任何阻隔。想要一條清晰的成功之路嗎？” 時(shí)代（Time）, 1998年7月6日第57頁(yè)。另一個(gè)領(lǐng)先的個(gè)人電腦制造商康柏公司卻采取了截然不同的戰(zhàn)略?？蛋氐膬蓚€(gè)并購(gòu)案例顯示了它與戴爾的差異。一個(gè)例子是康柏買下為金融機(jī)構(gòu)和保險(xiǎn)公司之類的企業(yè)制造“容錯(cuò)型”電腦的坦德姆電腦公司（Tandem Computer），這些企業(yè)的電腦一旦癱瘓，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)中斷而蒙受巨大損失。另一個(gè)例子是康柏收購(gòu)數(shù)字設(shè)

32、備公司（Digital Equipment Corporation, DEC）,一個(gè)在前PC時(shí)代生產(chǎn)中型電腦的最有影響的生產(chǎn)商。數(shù)字設(shè)備公司給康柏帶來(lái)的關(guān)鍵資產(chǎn)之一，就是它的服務(wù)和支持性組織。在向大企業(yè)客戶進(jìn)行銷售的發(fā)展史中，數(shù)字設(shè)備公司在幫助客戶利用信息技術(shù)解決經(jīng)營(yíng)問題方面形成了重要的技術(shù)訣竅。通過這些并購(gòu)，康柏公司確定了自己的定位：一個(gè)具有較寬的產(chǎn)品范圍，并掌握能幫助客戶運(yùn)用這些產(chǎn)品滿足其經(jīng)營(yíng)需要的技術(shù)秘訣的電腦公司。與這一戰(zhàn)略相一致，康柏公司的廣告?zhèn)鬟f的信息有別于戴爾公司，它采用反詰方式提出了這樣的問題:“在當(dāng)今最為重要的戰(zhàn)略性信息技術(shù)伙伴關(guān)系中，誰(shuí)居于中心？” 財(cái)富（Fortune），

33、1998年7月20日第13頁(yè)。兩種完全不同的戰(zhàn)略分別給戴爾和康柏的管理層提供了一個(gè)框架，指導(dǎo)他們選擇未來(lái)的行動(dòng)。比如，在戴爾的案例中，人們期望看到它的行動(dòng)都以削減成本為導(dǎo)向，并確保最終用戶與企業(yè)的聯(lián)結(jié)點(diǎn)（如它的網(wǎng)站）充滿活力、對(duì)用戶友好而且富有效率。而對(duì)于康柏，人們則期望看到它所付出的種種努力，都能以開發(fā)適用于大企業(yè)客戶的有活力的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)技術(shù)為目標(biāo)。對(duì)于兩家企業(yè)的管理者們而言，盡管事實(shí)上他們無(wú)法詳盡描述企業(yè)面臨各種環(huán)境因素時(shí)應(yīng)該采取哪些行動(dòng)，但其戰(zhàn)略還是為個(gè)人電腦業(yè)勾勒出了一種對(duì)決策具有指導(dǎo)意義的總體思路。即便面對(duì)很多相同的環(huán)境因素，這兩個(gè)企業(yè)卻奉行了不同的戰(zhàn)略。它們都制造電腦，都易受客戶的計(jì)

34、算需求和電腦技術(shù)變化趨勢(shì)的影響；它們還面對(duì)著許多共同的競(jìng)爭(zhēng)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)者，都受到相同的非市場(chǎng)環(huán)境的影響。盡管具有這些相似之處，兩個(gè)企業(yè)所處的環(huán)境還是存在著差異，正是這些差異提供了它們?yōu)槭裁捶钚胁煌瑧?zhàn)略的某些線索。它們彼此互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅此一點(diǎn)，它們的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就迥然不同！正如后面要強(qiáng)調(diào)指出的，企業(yè)有時(shí)可以通過使產(chǎn)品和服務(wù)有別于主要競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)提高業(yè)績(jī)。或許更重要的是，經(jīng)過多年經(jīng)營(yíng)，戴爾和康柏都形成了不同的內(nèi)部環(huán)境:不同的員工隊(duì)伍、技術(shù)專長(zhǎng)領(lǐng)域、企業(yè)文化、品牌知名度、對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)條件不斷變化的適應(yīng)能力、財(cái)務(wù)狀況等等。內(nèi)部環(huán)境的種種差異，表明它們能夠成功地奉行不同的戰(zhàn)略。如果不多加分析，不可能對(duì)這些戰(zhàn)略

35、的成功可能性做出評(píng)估，盡管如此，還是能夠識(shí)別出或許是成敗關(guān)鍵決定因素的某些環(huán)境特征。以康柏為例，它正在填補(bǔ)因大型機(jī)時(shí)代許多垂直整合的大電腦公司遭遇失敗而出現(xiàn)的空白點(diǎn)，那些企業(yè)以前曾經(jīng)幫助大企業(yè)解決過種種信息技術(shù)問題。康柏公司能否成功，將取決于對(duì)這些服務(wù)的需求以及它能在何種程度上滿足這一需求。康柏也是在對(duì)自己具備成功整合合并伙伴的組織能力進(jìn)行賭博。而戴爾公司能否成功，既取決于它擁有這種戰(zhàn)略的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，使其不至于馬上面臨來(lái)自奉行相似戰(zhàn)略的對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)；又取決于是否有能力領(lǐng)先于學(xué)習(xí)自己成功經(jīng)驗(yàn)的那些不斷出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者。以上只對(duì)這些企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行了淺層次分析，但這些例子已經(jīng)勾勒出更詳盡的描述可能包含哪

36、些內(nèi)容，以及綜合戰(zhàn)略究竟有什么效用。戰(zhàn)略為規(guī)劃行動(dòng)路線描繪框架，為企業(yè)指明建立自身優(yōu)勢(shì)的途徑，同時(shí)戰(zhàn)略還是與企業(yè)外部環(huán)境的良好適應(yīng)。由于戰(zhàn)略簡(jiǎn)明扼要，所以易于在企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行溝通，對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的管理者而言也是很好的指南。此外，通過闡述企業(yè)如何在特定環(huán)境中謀求成功，戰(zhàn)略也提醒管理者要注意有關(guān)戰(zhàn)略成功所必需的企業(yè)環(huán)境的種種假設(shè)。這種信息有助于他們解釋環(huán)境的變化，并預(yù)見這些變化能對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生何種影響。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境隨著時(shí)間不斷變化，某種戰(zhàn)略的有效性同樣也在變化。因而，戰(zhàn)略具有動(dòng)態(tài)性這一觀點(diǎn)是把握戰(zhàn)略管理的要義。實(shí)際上，所處環(huán)境的變化往往是促使企業(yè)在資產(chǎn)配置與獲取方面進(jìn)行改變的動(dòng)力。

37、在穩(wěn)定環(huán)境中，戰(zhàn)略分析時(shí)常讓位于有效率而且有效果的戰(zhàn)略實(shí)施。然而，一旦簡(jiǎn)單地“多做同一件事”顯得明顯不夠時(shí)，戰(zhàn)略及戰(zhàn)略變革很快就會(huì)成為管理者所關(guān)注的焦點(diǎn)。前面介紹的通用汽車公司的例子就闡明了這一觀點(diǎn)。通用汽車公司當(dāng)時(shí)的小型轎車設(shè)計(jì)、制造和銷售方法導(dǎo)致它不斷喪失對(duì)抗其他汽車制造商，主要是日本汽車制造商的基礎(chǔ)。正是由于在企業(yè)內(nèi)部逐漸認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才在一定程度上促進(jìn)了土星事業(yè)部的發(fā)展。設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷都是分離和獨(dú)立的流程，這種組織結(jié)構(gòu)致使從車型概念到生產(chǎn)出第一輛車的周期時(shí)間很長(zhǎng)，使最終產(chǎn)品難以反映顧客偏好。而管理層與美國(guó)汽車工人聯(lián)合會(huì)（United Auto Workers）的緊張關(guān)系，導(dǎo)致勞工成本

38、居高不下、制造流程僵化。經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的組織和激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致顧客與經(jīng)銷商關(guān)系對(duì)立。企業(yè)的最高管理層把由此產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失視為一個(gè)主要的戰(zhàn)略問題，他們認(rèn)識(shí)到適合于原有環(huán)境的一系列行動(dòng)已經(jīng)不再有效。許多變化的力量作用于企業(yè)外部環(huán)境。其中有些變化完全可以預(yù)測(cè)，比如產(chǎn)業(yè)一般要經(jīng)歷從萌芽、成長(zhǎng)、成熟到衰退的生命周期。另外一些變化則不好預(yù)測(cè)，它們來(lái)源于產(chǎn)業(yè)所面對(duì)的供求狀況的內(nèi)在變化。比如，由于外國(guó)企業(yè)進(jìn)入本國(guó)市場(chǎng)，全球化可能改變先前國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)。亞洲和歐洲汽車制造商進(jìn)入美國(guó)，就極大地影響了通用汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)地位?；蛘邔?duì)手企業(yè)合并使產(chǎn)業(yè)得以強(qiáng)化，進(jìn)而改變競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)。比如目前電信業(yè)的合并浪潮，就重構(gòu)了全球電

39、信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。技術(shù)變革也會(huì)影響企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，比如，互聯(lián)網(wǎng)使個(gè)人能夠在家里以較低成本交易股票和預(yù)定機(jī)票，從而使經(jīng)紀(jì)人與客戶、旅行代理商與顧客的原有關(guān)系面臨威脅。非市場(chǎng)因素的變化，如美國(guó)金融機(jī)構(gòu)違規(guī)操作，也會(huì)改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)參與者和潛在進(jìn)入者的戰(zhàn)略環(huán)境。如圖1-2所示，所有這些變化都影響企業(yè)戰(zhàn)略的有效性。為了能夠及時(shí)做出反應(yīng)，企業(yè)必須理解這些變化的潛在影響。企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境的變化也可能是自身行動(dòng)的結(jié)果。如圖1-2所示，企業(yè)引發(fā)變化的箭頭從行動(dòng)指向環(huán)境。有時(shí)企業(yè)會(huì)有意通過自己的行動(dòng)來(lái)改變環(huán)境。比如，企業(yè)可能為追求新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而決定獲取新資源，從而改變企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，康柏兼并坦德姆電腦公司就是一個(gè)很

40、好的例子。同樣，企業(yè)能夠采取行動(dòng)來(lái)改變外部環(huán)境，比如柯達(dá)公司不惜投入巨資以尋求美國(guó)貿(mào)易政策的干預(yù)，從而加強(qiáng)公司在日本膠卷領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)地位。在1900年前后，像標(biāo)準(zhǔn)石油公司（Standard Oil）和美國(guó)鋼鐵公司（U.S. Steel）這樣的大企業(yè)，都由那些企圖獨(dú)家集中控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)的管理者所創(chuàng)立。軟件公司忙于建立聯(lián)盟，其用意在于影響產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn)，以免影響它們作為標(biāo)準(zhǔn)持有者的地位。企業(yè)外部引發(fā)的變化環(huán)境因素外部產(chǎn)業(yè) 非市場(chǎng)因素內(nèi)部資產(chǎn)組織行動(dòng)資產(chǎn)獲取資產(chǎn)配置績(jī) 效圖1-2 企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性但是，有時(shí)企業(yè)所引起的變化無(wú)法預(yù)料。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)某種機(jī)會(huì)，使作為研發(fā)（R&D）活動(dòng)副產(chǎn)品的新技術(shù)能得以運(yùn)用；

41、或者戰(zhàn)略聯(lián)盟可能捕捉到開發(fā)新市場(chǎng)的意外新機(jī)會(huì)。有些企業(yè)在這些機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)便能充分利用，而其他企業(yè)卻坐失良機(jī)。比如，3M公司因有能力在寬廣的范圍內(nèi)發(fā)展創(chuàng)新成果而聞名，相反，IBM公司和施樂公司（Xerox）卻因未能從其研究室所得出的衍生性創(chuàng)新中獲取價(jià)值而蒙受損失。有些事例極具戲劇性，由在位企業(yè)（已在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)譯者注）引起的變化卻出人意料地置這些在位企業(yè)于不顧。比如，瑞士的鐘表業(yè)開發(fā)了石英技術(shù)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)存在許多生產(chǎn)單個(gè)零部件的專業(yè)制造商，而按這種傳統(tǒng)方式組織起來(lái)的鐘表業(yè)無(wú)法將這項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行商業(yè)推廣。結(jié)果，瑞士鐘表業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位只能暫時(shí)讓位于日本企業(yè)。有意也罷，無(wú)意也罷，企業(yè)都可能成為變化的動(dòng)因。戰(zhàn)略

42、規(guī)劃和戰(zhàn)略思維如前所述，制定和實(shí)施戰(zhàn)略要求總經(jīng)理有一幅把握行為、環(huán)境和業(yè)績(jī)之間關(guān)系的認(rèn)知圖（cognitive map）。管理者必須領(lǐng)悟業(yè)績(jī)的現(xiàn)有來(lái)源，企業(yè)內(nèi)外部變化所帶來(lái)的威脅和機(jī)遇，以及如何改變路線以求對(duì)其進(jìn)行回應(yīng)。企業(yè)如何獲取必要信息來(lái)描繪和維持這一認(rèn)知圖，制定和改變戰(zhàn)略，并在組織內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，所有這些就是所謂的戰(zhàn)略流程。大多數(shù)成熟企業(yè)都具有一種作為戰(zhàn)略流程的系統(tǒng)以及正式的戰(zhàn)略規(guī)劃程序。雖然流程的參與者和流程的展開方式變化多樣，但我們?nèi)钥蓪?duì)典型戰(zhàn)略規(guī)劃流程的一般特征進(jìn)行描述。有關(guān)戰(zhàn)略流程的詳細(xì)內(nèi)容將在本書后面的章節(jié)中加以討論，而在此提供一個(gè)粗略框架來(lái)區(qū)分戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思維的類型，將會(huì)

43、有所裨益，因?yàn)閼?zhàn)略思維是本書之重點(diǎn)所在。成熟企業(yè)的戰(zhàn)略流程具有按年度循環(huán)，往往涉及制定單個(gè)年度或多個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。有些企業(yè)具有多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（business units），每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位按要求都要制定各自的計(jì)劃，這些計(jì)劃“提交”到整個(gè)組織后再由更高級(jí)的管理者審核、修改和集成。典型的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容綜合了這里所描述的戰(zhàn)略分析、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算。例如，1980年代早期，以戰(zhàn)略規(guī)劃流程著稱的通用電氣公司（GE）對(duì)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略規(guī)劃的要素作了如下描述：l 識(shí)別與形成有戰(zhàn)略意義的環(huán)境假設(shè)；l 識(shí)別并深入分析競(jìng)爭(zhēng)者，包括對(duì)其可能采取戰(zhàn)略的提出假設(shè)；l 分析（經(jīng)營(yíng)單位的）自身資源；l 提出并評(píng)估種種戰(zhàn)略選擇；l 準(zhǔn)

44、備（經(jīng)營(yíng)單位的）戰(zhàn)略計(jì)劃，包括未來(lái)五年的資本需求；l 準(zhǔn)備（經(jīng)營(yíng)單位的）運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)（經(jīng)營(yíng)單位）下一年度的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化。 Francis J. Aguilar, Richard Hamermesh, General Electric：Strategic Position -1981, Harvard Business School Case, 381-174.這一列表大體涵蓋了在制定經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略時(shí)需要考慮的諸多問題。但許多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程也具有一些特性，使戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于戰(zhàn)略思維而言變成一個(gè)無(wú)效的工具。首先，規(guī)劃流程的時(shí)間選擇與戰(zhàn)略變革（strategy change）的動(dòng)態(tài)性之間時(shí)常不相匹

45、配。在許多案例中，企業(yè)戰(zhàn)略比任何特定的經(jīng)營(yíng)或戰(zhàn)略計(jì)劃更持久。盡管為了應(yīng)對(duì)圖1-2所列舉的種種關(guān)鍵因素的變化戰(zhàn)略偶爾要被“擰一擰”，但是戰(zhàn)略的基本特性在許多規(guī)劃期內(nèi)以及年度規(guī)劃中一直保持不變，這種情形并不少見。而在其他案例中，環(huán)境瞬息萬(wàn)變，以至于為了制定管理者必須遵循的靜態(tài)年度計(jì)劃往往會(huì)妨礙企業(yè)的及時(shí)反應(yīng)能力。企業(yè)所面對(duì)的第二類問題是計(jì)劃審核過程的實(shí)質(zhì)。關(guān)于這一點(diǎn)要說(shuō)的很多，但這些過程的參與者總是報(bào)告說(shuō)：審核過程既麻煩又充滿玩弄權(quán)術(shù)的誘惑。時(shí)間選擇和審核問題湊在一起促使很多企業(yè)，特別是新成立的高科技企業(yè)，為了以更具流動(dòng)性和動(dòng)態(tài)性的方式制定戰(zhàn)略，而有意避開了正規(guī)的戰(zhàn)略流程。許多企業(yè)實(shí)施正式戰(zhàn)略流程

46、時(shí)所遇到的最后一個(gè)關(guān)鍵問題是：把大多數(shù)重點(diǎn)放在預(yù)算和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃上。例如，在通用電氣公司的流程中，預(yù)算和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃僅僅是六個(gè)基本要素中的兩個(gè)。而實(shí)際上，通用電氣公司與其他企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)要素尤其是資本預(yù)算耗費(fèi)了管理者的大量注意力，而作為戰(zhàn)略思維核心的其他要素卻受到冷遇。原因在于，戰(zhàn)略規(guī)劃既是企業(yè)內(nèi)部資源配置的一種權(quán)利過程，又是創(chuàng)造性地思考經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的一種努力。實(shí)際上，通用電氣公司后來(lái)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程進(jìn)行了完善，更加強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略的一致性解釋，不再拘泥于計(jì)劃和預(yù)算細(xì)節(jié)的準(zhǔn)備。本書更加關(guān)心嚴(yán)格制定戰(zhàn)略的工具和思想，而不關(guān)心計(jì)劃流程本身。本書關(guān)心總經(jīng)理形成并保持經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域概念圖的能力，能夠把圖1-2所示的諸要

47、素聯(lián)系在一起使戰(zhàn)略概念化，并對(duì)其內(nèi)外部環(huán)境變化所帶來(lái)的影響進(jìn)行獨(dú)立思考。本書稱其為戰(zhàn)略思維而不是戰(zhàn)略規(guī)劃，它也是全書討論的主要重點(diǎn)。之所以集中于戰(zhàn)略思維，原因之一是許多總經(jīng)理不可能長(zhǎng)時(shí)間地投入于深思熟慮而又詳細(xì)入微的戰(zhàn)略性計(jì)劃之中。而更為引人注目的原因是，戰(zhàn)略思維對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，過于頻繁地將其插入正式規(guī)劃流程中只會(huì)使戰(zhàn)略思想變得含混不清而不可能使其得到增強(qiáng)。相信董事會(huì)和高層管理者也會(huì)不斷向總經(jīng)理提出進(jìn)行戰(zhàn)略思維的要求。他們希望管理者對(duì)所運(yùn)營(yíng)的企業(yè)具有一種的心智模型（mental model），把對(duì)圖1-2所示的那些作用力的綜合理解包含進(jìn)去；同時(shí)還希望他們擁有某種戰(zhàn)略，能夠?yàn)榘堰@些理

48、解轉(zhuǎn)化成行動(dòng)提供一個(gè)框架。因此，本書的大部分篇幅都致力于為這種管理者提供必要的工具和框架，用以建立思維模型和形成戰(zhàn)略。不過在第15章中將回到有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃的話題，在那里將討論戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略規(guī)劃流程的整合問題。1.3 組織及其目標(biāo)迄今為止均假設(shè)所談?wù)摰摹捌髽I(yè)”、“業(yè)績(jī)”和“管理者”這些概念已被清晰界定。然而在繼續(xù)行文之前，有必要澄清本書使用這幾個(gè)概念的具體含義：業(yè)績(jī)；能夠應(yīng)用戰(zhàn)略管理的組織類型；最能從理解戰(zhàn)略管理中受益匪淺的管理者。業(yè)績(jī)：目標(biāo)中心（overarching objectives）圖1-1和1-2將企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃的結(jié)果描述為“業(yè)績(jī)”。度量企業(yè)業(yè)績(jī)的方法有多種，包括市場(chǎng)份額、聲譽(yù)、創(chuàng)新、品

49、牌形象、收益性、員工滿意等等。在制定戰(zhàn)略來(lái)改善企業(yè)業(yè)績(jī)的過程中，管理者應(yīng)該弄清楚他們希望影響業(yè)績(jī)的哪些維度。通常而言，企業(yè)戰(zhàn)略都是按照在某一特定維度方面追求卓越來(lái)進(jìn)行措辭。例如，企業(yè)可以有這樣的確定目標(biāo)：在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上取得占優(yōu)地位；成為最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)者；或是產(chǎn)業(yè)中最具創(chuàng)新性的企業(yè)。例如，在杰克韋爾奇（Jack Welch）的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣公司的明確目標(biāo)之一，就是在它參與競(jìng)爭(zhēng)的每個(gè)市場(chǎng)上都能“數(shù)一數(shù)二”。不過類似“數(shù)一數(shù)二”或最具創(chuàng)新性這樣的目標(biāo)，顯然都不是企業(yè)的最終目標(biāo)，最終目標(biāo)是收益性。營(yíng)利性企業(yè)的董事對(duì)企業(yè)股東承擔(dān)著受托經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，這些投資者主要對(duì)盡可能高的回報(bào)率感興趣。占據(jù)產(chǎn)業(yè)占優(yōu)地位

50、或生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，這些都完全可以用來(lái)描述企業(yè)管理者希望如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，但不能與企業(yè)最終目標(biāo)相提并論。例如蘋果公司發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的計(jì)算機(jī)硬件并未成為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的有效途徑。企業(yè)管理者遲遲未能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，原因在于他們始終沒有分清生產(chǎn)大批量硬件產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的企業(yè)最終目標(biāo)。如果戰(zhàn)略目標(biāo)不能繼續(xù)提高利潤(rùn)，就應(yīng)對(duì)其進(jìn)行變革。因此在下文當(dāng)中，假定利潤(rùn)最大化是企業(yè)的最終目標(biāo)。對(duì)于多數(shù)而非全部營(yíng)利性組織而言，這一點(diǎn)似乎是對(duì)現(xiàn)實(shí)的合理描述。實(shí)際上存在兩類主要原因?qū)е滦袨槠x這一目標(biāo)。第一，即使?fàn)I利性企業(yè)也可能有一個(gè)作為明確目標(biāo)的一個(gè)社會(huì)目標(biāo)。股東明知要實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)他們必須放棄部分經(jīng)

51、濟(jì)收入，但他們?nèi)匀煌顿Y而且還會(huì)繼續(xù)投資。巴塔哥尼亞公司（Patagonia）是一個(gè)以加利福尼亞為基地的企業(yè)，致力于生產(chǎn)符合環(huán)保要求的野外徒步旅行、登山與露營(yíng)等活動(dòng)裝備。因?yàn)樗度氩簧儋Y源參與環(huán)保活動(dòng)，而不關(guān)注環(huán)保的企業(yè)不會(huì)這么做，因而巴塔哥尼亞公司的盈利相應(yīng)減少。企業(yè)沒有追求財(cái)富最大化的第二個(gè)原因，在于營(yíng)利性組織管理者的目標(biāo)和企業(yè)主的目標(biāo)并不完全一致。關(guān)注自身利益的管理者所從事的活動(dòng)可能更多地顧及自己而不是股東的最佳利益。比如，為了得到職務(wù)提升，管理者可能會(huì)以犧牲長(zhǎng)期盈利為代價(jià)而采取只能短期獲利的行動(dòng)。管理者還會(huì)不惜犧牲組織業(yè)績(jī)?nèi)ブ\求個(gè)人的權(quán)力和影響。出于本書后面還會(huì)加以考察的各式各樣的原因，

52、股東們幾乎無(wú)法阻止這類自私自利行為。當(dāng)組織能夠而且的確界定了有別于利潤(rùn)最大化的中心目標(biāo)時(shí)，在制定和實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，他們必須對(duì)這些區(qū)別有所認(rèn)識(shí)。至于企業(yè)雖然按照利潤(rùn)最大化界定了中心目標(biāo)，但又因企業(yè)內(nèi)部個(gè)人因素而偏離了這一目標(biāo)追求，那么戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程一定對(duì)企業(yè)內(nèi)部的權(quán)術(shù)、影響、動(dòng)機(jī)等非常敏感。比如，如果管理者想把企業(yè)資源調(diào)配向新的產(chǎn)品定位，很可能會(huì)遭到工程師的反對(duì)，因?yàn)樗麄兊男匠耆Q于專利的生產(chǎn)效率和新產(chǎn)品的開發(fā)速度。重新調(diào)配資源或許對(duì)企業(yè)有利，而對(duì)關(guān)鍵工程師的生產(chǎn)率則未必盡然。在第4章中，為解釋激勵(lì)問題和內(nèi)部沖突，還會(huì)繼續(xù)討論的若干問題。利潤(rùn)最大化是合適的總體目標(biāo)這一觀點(diǎn)，對(duì)私營(yíng)的非盈利

53、組織和公共組織顯然不適當(dāng)。對(duì)這些組織而言，戰(zhàn)略思維往往涉及對(duì)總體目標(biāo)的界定。私營(yíng)的非盈利組織和公共組織歸顧客或大型社區(qū)“所有”，組織目標(biāo)必須對(duì)那些人的利益有所反映。然而，一旦確立了所有權(quán)，界定了所有者利益，那么和在營(yíng)利性環(huán)境中一樣，管理層的作用就是盡可能有效地去推動(dòng)那些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)非營(yíng)利性組織的種種努力而言，那些指導(dǎo)營(yíng)利性組織的基本原則同樣適用。企業(yè)和管理者前面一直在談?wù)撛O(shè)計(jì)一個(gè)能提高“企業(yè)”業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略。在這一過程中，掩蓋了經(jīng)營(yíng)范圍及復(fù)雜性方面的大量變化。有些企業(yè)幾乎完全排他性地在單一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)開展運(yùn)營(yíng)：基因科技公司（Genentech）是制藥企業(yè)，戴爾是電腦公司，可口可樂有史以來(lái)就是可樂供

54、應(yīng)商。它們與這里所指的企業(yè)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域完全吻合。針對(duì)這些企業(yè)，討論外部環(huán)境、內(nèi)部資產(chǎn)和形成業(yè)績(jī)的交易頗有意義。但是許多企業(yè)由若干彼此分離的經(jīng)營(yíng)范圍構(gòu)成，各自都有不同的外部環(huán)境和戰(zhàn)略資產(chǎn)組合。一種戰(zhàn)略怎樣適合所有的業(yè)務(wù)組合呢？像ABB公司這樣的企業(yè)，產(chǎn)品范圍很廣，從金融服務(wù)到鐵路機(jī)車到大型發(fā)電機(jī)，有關(guān)其外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和業(yè)績(jī)之間關(guān)系的認(rèn)知圖從何談起？再比如，惠普公司（Hewlett-Packard）制造Unix服務(wù)器、激光打印機(jī)和噴墨打印機(jī)，又如何得出它的認(rèn)知圖呢？ 當(dāng)然，答案是無(wú)法做到。要進(jìn)行戰(zhàn)略思維，首先要搞清楚戰(zhàn)略將應(yīng)用于什么樣的產(chǎn)業(yè)和內(nèi)部資產(chǎn)。比如，惠普公司有Unix服務(wù)器業(yè)務(wù)，噴墨打印

55、機(jī)業(yè)務(wù)、激光打印機(jī)業(yè)務(wù)等等，每個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域都包括了一個(gè)產(chǎn)品線中的若干產(chǎn)品，而該產(chǎn)品線按一定邏輯組合在一起并構(gòu)成一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。人們可以考慮針對(duì)惠普公司的噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)或Unix服務(wù)器業(yè)務(wù)制定戰(zhàn)略。但是任何單一戰(zhàn)略都無(wú)法同時(shí)適用于這兩個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。每一單位都有獨(dú)特的業(yè)務(wù)資產(chǎn)，獨(dú)特的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。如果要詳細(xì)羅列每個(gè)單位的內(nèi)外部環(huán)境特征，就會(huì)描繪出兩個(gè)不同的“企業(yè)”，而事實(shí)上它們又都是同一個(gè)企業(yè)的組成部分。出于這一原因，戰(zhàn)略文獻(xiàn)傳統(tǒng)上進(jìn)行了“經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略”和“公司戰(zhàn)略”的區(qū)分。這種區(qū)分對(duì)許多經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域單一的小企業(yè)意義不大，但對(duì)在多個(gè)產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的大企業(yè)顯得非常重要。第14章中將專門涉及公司戰(zhàn)略的話題，但本書的

56、大部分內(nèi)容圍繞經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而展開。因?yàn)楸緯攸c(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，因而作為戰(zhàn)略思想者的“管理者”，是指負(fù)責(zé)為經(jīng)營(yíng)單位整體設(shè)定方向的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。總經(jīng)理設(shè)定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，運(yùn)用來(lái)自下屬單位的各種投入，而要實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)還必須對(duì)經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)部的各職能部門進(jìn)行整合與協(xié)調(diào)。要想使這一切做得有效，總經(jīng)理應(yīng)該對(duì)所管理的經(jīng)營(yíng)單位的職能部門有所了解。不過，總經(jīng)理的作用不是單純監(jiān)督這些職能部門，更要為經(jīng)營(yíng)單位設(shè)定戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，使其成為各職能部門的行動(dòng)指南。大部分企業(yè)有許多總經(jīng)理。顧名思義，在企業(yè)下屬經(jīng)營(yíng)單位的最高級(jí)管理者中，對(duì)總體戰(zhàn)略方向負(fù)主要責(zé)任的人就是總經(jīng)理。不過，不能將“高級(jí)”與“總”混為一談。企業(yè)中有許多

57、高級(jí)管理者，如首席財(cái)務(wù)官，他們對(duì)經(jīng)營(yíng)單位并不承擔(dān)戰(zhàn)略責(zé)任。另一方面，級(jí)別低得多的管理者經(jīng)常承擔(dān)綜合管理責(zé)任。本書所考察的戰(zhàn)略管理原則與所有總經(jīng)理相關(guān)，而不考慮他們?cè)谄髽I(yè)中的所處的地位。有關(guān)總經(jīng)理的戰(zhàn)略責(zé)任的上述觀點(diǎn)，并不是說(shuō)戰(zhàn)略思維要耗費(fèi)他們的日常生活時(shí)間，也不是說(shuō)戰(zhàn)略思維是總經(jīng)理們花費(fèi)時(shí)間最多的活動(dòng)。實(shí)際上，的確并非如此。正如明茲伯格曾令人信服地指出， Henry Mintzberg, The Managers Job：Folklore and Fact, Harvard Business Review, (July-August 1975) 49-61.總經(jīng)理要發(fā)揮多種作用，包括履行禮儀責(zé)

58、任，充當(dāng)企業(yè)發(fā)言人，配置資源以及處理日常危機(jī)。然而，即使通過觀察日常行為無(wú)法將總經(jīng)理描述成戰(zhàn)略思想者，他們的決策行為仍會(huì)驅(qū)動(dòng)組織戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際上取決于總經(jīng)理們所做出的決策，不管這種決策是出于有意或還是出于無(wú)意。在這種綜合管理的看法中隱含一種觀點(diǎn)：總經(jīng)理與企業(yè)業(yè)績(jī)的好壞有直接關(guān)系。實(shí)際上本書有一個(gè)基本前提：對(duì)組織的資產(chǎn)和活動(dòng)部署所進(jìn)行的有意識(shí)的協(xié)調(diào)，對(duì)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性具有顯著而又積極的作用。這似乎是對(duì)戰(zhàn)略管理教材的一種邏輯定位，從根本說(shuō)，我們對(duì)此也表示相信。但這并非無(wú)可辯駁，而爭(zhēng)辯的某些因素表明該基本前提存在重要的局限性。后面的章節(jié)中將會(huì)認(rèn)真對(duì)待這些局限性，而在此只是簡(jiǎn)要描述它們的來(lái)源。

59、1.4 有關(guān)總經(jīng)理作用的種種觀點(diǎn)總經(jīng)理是戰(zhàn)略家這一觀點(diǎn)，不免使人想到“船長(zhǎng)”形象：為經(jīng)營(yíng)單位選擇目的地、設(shè)定路線、指引它克服意外風(fēng)暴的侵襲，并向全體人員高聲下達(dá)命令。有人對(duì)這種觀點(diǎn)提出了不少批評(píng)，而這種管理觀點(diǎn)也顯得過于簡(jiǎn)單。這里，對(duì)有關(guān)管理者如何影響業(yè)績(jī)的一些主要觀點(diǎn)進(jìn)行回顧，并對(duì)我們所持的觀點(diǎn)加以概述。戰(zhàn)略的“船長(zhǎng)”觀點(diǎn)存在一個(gè)明顯問題，就是介入戰(zhàn)略過程的“船長(zhǎng)”五花八門。小企業(yè)以及那些處于快速變化的高科技市場(chǎng)中的企業(yè)，往往戰(zhàn)略決策相當(dāng)集中。而許多其他組織的戰(zhàn)略制定過程則具有更廣泛的參與性，有多個(gè)管理層參與收集、分析相關(guān)數(shù)據(jù)并從中得出戰(zhàn)略結(jié)論。這一過程有助于在復(fù)雜組織的多個(gè)管理者中間建立共

60、同的知識(shí)基礎(chǔ)和目標(biāo)。因?yàn)樵谶@些組織中該過程具有更廣泛的參與性，致使它不如像在小組織中那樣類似“船長(zhǎng)”比喻，但即便如此，戰(zhàn)略責(zé)任最終也會(huì)落在經(jīng)營(yíng)單位的高級(jí)綜合管理者身上。另一種對(duì)“船長(zhǎng)”觀點(diǎn)更偏激的批評(píng)認(rèn)為，它在組織的財(cái)富方面把管理者的作用看得過大，把戰(zhàn)略變革如何發(fā)生看得過于理性和有組織。按這種觀點(diǎn)，即使管理者明知企業(yè)應(yīng)該向何處去，他決定企業(yè)方向的能力也很有限，這種局限源于惰性和有限理性的某種組合。所謂惰性，是指企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境難于改變；所謂有限理性，是指管理者很難對(duì)企業(yè)應(yīng)該沿著哪條路走形成清晰而又明確的認(rèn)識(shí)。最尖銳的批評(píng)形式和演化經(jīng)濟(jì)學(xué)與組織生態(tài)學(xué)聯(lián)系在一起，它認(rèn)為企業(yè)所采取的行為主要是常規(guī)性的

61、，而不帶有目的性或戰(zhàn)略性。 參見，例如，Micheael Hannan, John Freeman）, Organizational Ecology, （Cambridge, MA: Harvard University Press, 1989).在穩(wěn)定環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)由那些具有能很好地適應(yīng)環(huán)境的常規(guī)的企業(yè)聚集而成。由于企業(yè)未曾遭受失敗，幸存企業(yè)都具有良好的適應(yīng)性。如果環(huán)境發(fā)生變化，現(xiàn)存企業(yè)的業(yè)績(jī)將取決于常規(guī)與新環(huán)境的適應(yīng)程度。如果現(xiàn)存組織恰好具有完全適應(yīng)新環(huán)境的常規(guī)，它的業(yè)績(jī)會(huì)相當(dāng)不錯(cuò)。其他企業(yè)由于現(xiàn)有常規(guī)在新環(huán)境中不再有效會(huì)遭受損失甚至失敗，而且它們也無(wú)法適應(yīng)。按照這種觀點(diǎn)，所謂適應(yīng)，是指模仿

62、那些碰巧適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)常規(guī)，這一過程極其危險(xiǎn)，而且會(huì)因?yàn)榇嬖诟畹俟潭植谎远鞯某Ｒ?guī)而受阻。不太適應(yīng)的老企業(yè)失敗時(shí)，較為適應(yīng)的新企業(yè)取而代之，它們誕生時(shí)沒有舊常規(guī)的包袱。按照這種對(duì)演化觀點(diǎn)最極端的解釋，總經(jīng)理對(duì)成功或失敗所起的作用很小。成功不取決于企業(yè)有目的地形成適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的戰(zhàn)略，而取決于惰性很強(qiáng)的企業(yè)與環(huán)境的偶然性適應(yīng)。有些學(xué)者持折衷觀點(diǎn)。比如布萊恩奎恩（Brian Quinn） James Brian Quinn, “Strategic Change: logical Incrementalism,” Sloan Management Review 20 (Fall 1978), 7-21.指出：“用以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略的過程往往支離破碎、循序漸進(jìn)，并且在很大程度憑借直覺?！彼J(rèn)為戰(zhàn)略過程最好用“邏輯漸進(jìn)主義”來(lái)描述，即為了適應(yīng)外部條件的變化，以進(jìn)化式、適應(yīng)性的方式進(jìn)行戰(zhàn)略上相對(duì)較小的變革。因此他的觀點(diǎn)既包含了戰(zhàn)略變革的演化觀點(diǎn)，也包含了高級(jí)管理者在漸進(jìn)變革中的作用。類似的，納爾遜和溫特（Nelson和Winter ） R