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1、中國企業(yè)集團公司管控面臨的十大問題集團公司管控如此重要，那么中國企業(yè)的集團公司管控能力和現(xiàn)狀如何？是否盡如人意呢？多年的管理咨詢經(jīng)驗告訴我們，不盡然。一方面，雖然不少企業(yè)集團在集團公司管控、集團運營上做出了很多有益的探索，有的還籍此在集團化發(fā)展的道路上取得了令人矚目的成就，但從整體而言，中國企業(yè)的集團公司管控能力并不理想，還存在不少問題，可以改進提升之處較多。另一方面，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀都日新月異，處于高速變化之中，因此，必然會不斷碰到新的集團公司管控問題。根據(jù)多年的咨詢服務(wù)經(jīng)驗，華彩咨詢總結(jié)出中國企業(yè)所面臨集團公司管控十大問題，企業(yè)和管理者可引以為鑒。1. 無集團戰(zhàn)略，淪為出資人

2、和服務(wù)者很多集團企業(yè)沒有集團整體戰(zhàn)略，其中不少還認(rèn)為沒有集團戰(zhàn)略的必要，只要把集團各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略做好即可。這顯然是一種極為錯誤和危險的認(rèn)識。問題的核心在于，如果沒有整體戰(zhàn)略，只有產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，各自為戰(zhàn)，那么集團作為一個單純成本中心存在的價值何在呢？集團戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過集團產(chǎn)業(yè)組合、整合、協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，創(chuàng)造遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越單體企業(yè)、單個產(chǎn)業(yè)的利潤。因此，華彩認(rèn)為：首先，集團公司的戰(zhàn)略高于子集團戰(zhàn)略的加總。集團是一個戰(zhàn)略意識的主體。所謂戰(zhàn)略意識主體就是集團型公司本身就是一個大腦，它不是一個協(xié)調(diào)。就管理而言，全世界的管理者都沒有創(chuàng)造巨大的價值。惟有一種特殊的管理者創(chuàng)造了價值，那就是設(shè)計企業(yè)體系的人；其次，集團戰(zhàn)略

3、是一個廣義上的戰(zhàn)略，需要考慮多個經(jīng)濟體之間的運作。即不光會考慮現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合和未來產(chǎn)業(yè)組合，以及現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合如何向未來產(chǎn)業(yè)組合、轉(zhuǎn)接、轉(zhuǎn)折、變化，更會考慮多個經(jīng)濟體之間如何運作、如何發(fā)生有效的內(nèi)部交易、如何發(fā)生協(xié)同效應(yīng)等，這是集團戰(zhàn)略里面很重要的一個構(gòu)成；最后，集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)集團綜合效應(yīng)的前提。集團公司的發(fā)展是不斷對集團經(jīng)營哲學(xué)的一個探索過程。資源資本主義、管理資本主義、金融資本主義是一個主脈里面的三個不同階段下的主流產(chǎn)物。但是在主流之下還會有很多新的思路的探討。2. 缺乏多層次治理管控，控制力先天缺失集團公司集團公司管控的一個基礎(chǔ)性問題是多層次治理管控缺位，表現(xiàn)如下：首先，很多母公司把自己打造

4、成了純出資人，認(rèn)為母公司就是出資這個產(chǎn)業(yè)，然后不管了，給你們經(jīng)理班子定一個目標(biāo)、定一個激勵方案，其他由子公司自主經(jīng)營。這是一個必然的失誤，原因在于：如果不具備巴菲特在投資領(lǐng)域的天賦、眼光和能力，單純作為出資人就不是理性的選擇。其次，就是我們現(xiàn)在很多人把治理看成了好人游戲，覺得只要把子公司的三會玩轉(zhuǎn)了、只要有非常好的議事規(guī)則和決策程序，我們就是對的，甚至認(rèn)為只要一個人忠誠于黨的事業(yè)、品行可靠就可以把他派下去到子公司去當(dāng)董事、專職董事好人政治、好人游戲。這是我們的一個認(rèn)識：覺得這套東西在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)很成熟了，它就是個議會政治、它就是套程序。這是對董事會最大的侮辱。董事會實際上必須在信息不確定不對稱

5、的情況下決策，因此對董事的能力有著極高的要求。所有的研究證明，母公司對子公司的治理可能是：第一，因為信息不對稱，到不了位；第二，出資人不到位，代理就會出現(xiàn)代理成本，所以治理有問題；第三，最可怕的是治理只會做一些宏觀決策，而運作的時候需要做很多中微觀決策，而中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此，在這樣一個背景下，很多集團企業(yè)的多層次治理都流于表面，導(dǎo)致整個管控基礎(chǔ)松散，先天缺失。3. 組織整合失當(dāng)，結(jié)構(gòu)失敗，無可挽救組織管理的失當(dāng)簡單而言就是組織整合結(jié)構(gòu)和控制力的失敗。組織整合失當(dāng)包括組織功能設(shè)計失當(dāng)、組織架構(gòu)安排失當(dāng)、人員配置失當(dāng)和跨層級管理失當(dāng)。就全球來看，組織管理表現(xiàn)為兩類特征，要么母公司越管

6、越強，要么是越管越弱，無外乎就這兩種格局，很難到達(dá)一種平衡。這是什么原因引起的呢？企業(yè)在運行過程中，實際的管理界面，實際的控制力很多情況下是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的既有結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵崗位的人員配置，關(guān)鍵人員之間的關(guān)系來決定的事實，并非據(jù)公司發(fā)展需要而設(shè)計確定的方案。因此，只有相應(yīng)的組織整合與結(jié)構(gòu)必然先天性失敗。同時，在角力的過程中，在不斷轉(zhuǎn)換的過程中，集團公司里面會有大量的內(nèi)部損耗，無論集團有多厲害，一定有多層次的內(nèi)部損耗。4. 總部設(shè)計錯誤，空心化，文職化，無宏觀調(diào)控和價值創(chuàng)造能力總部設(shè)計的失當(dāng)指總部的空殼化、文職化、行政化。即總部本身喪失價值創(chuàng)造能力，即不能整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)高效協(xié)同，對子公司業(yè)務(wù)帶來新

7、的價值，也逐步喪失對子公司的管控能力。在一個國內(nèi)領(lǐng)先的壽險公司中，集團總部的戰(zhàn)略部門聚集了一批博士和博士后，但對于子公司的相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃基本不能起到起碼的咨詢、建議和質(zhì)詢的作用，流于文職化。長此以往，總部對于子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的管理權(quán)也逐步喪失。因此，我們認(rèn)為總部除了是一個責(zé)任中心以外，還必須成為一個價值創(chuàng)造、制度輸出和宏觀調(diào)控的中心?？偛康倪\作會呈現(xiàn)一個特征就是集中創(chuàng)新、分散復(fù)制。而通過復(fù)制還解決了一個問題，就是學(xué)習(xí)曲線的整體降低。業(yè)務(wù)雖然千差萬別，但管理是可以一致的，這使得集團總部用較小的監(jiān)督成本和較小的驅(qū)動成本就可以促使它們創(chuàng)造非常大的贏利。這是總部運作的一個關(guān)鍵。5. 子公司內(nèi)部人控制

8、，法律架構(gòu)妨礙管控內(nèi)部人控制問題會帶來管控失效、整體運作模式失效，還勢必會導(dǎo)致所謂的價值流失。此外還帶來一系列的在運作上的問題：目標(biāo)體系無法協(xié)同，長期績效無法衡量，管理體系無法構(gòu)建，關(guān)鍵決策無法溝通，重大協(xié)同無法發(fā)生和重大變革沒有動力等等而且，更為荒唐的是，所謂法律架構(gòu)對我們管理架構(gòu)的妨礙歷史悠久。子公司認(rèn)為自己就是獨立的法人主體，母公司不能干預(yù)。這是一個錯誤的認(rèn)識：法律架構(gòu)是法律架構(gòu)，管理架構(gòu)是管理架構(gòu)，兩者應(yīng)該區(qū)別開來。事實上母公司可以對子公司干預(yù)到無限性，一個是母公司可以掌握資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，資產(chǎn)管理部要做得深的話，真的可以做到細(xì)微末節(jié)，用資產(chǎn)的名義可以管到。另一個是如果控制做得深的話，母公司

9、可以通過管理制度 、管理流程深入到非常微觀的環(huán)節(jié)里。而且，這些管理與基礎(chǔ)的法律架構(gòu)之間并沒有實質(zhì)的沖突。6. 缺乏一套可復(fù)制的管理模式很多集團在發(fā)展過程中，規(guī)模不斷擴大，涉足行業(yè)、區(qū)域也不斷增加，因此，管理上呈現(xiàn)了不可逆轉(zhuǎn)的復(fù)雜趨勢。這種背景下，如果沒有一套可復(fù)制的管理模式作為管理基礎(chǔ)，企業(yè)必然會面臨效率下降，成本上升的窘境，所謂的集團化優(yōu)勢也會被無情侵蝕。管控模式一方面要指導(dǎo)我們的實踐，二要可以復(fù)制，這是管控模式的一個基本特質(zhì)。模式復(fù)制是集團型公司發(fā)展的驅(qū)動力，管控模式的作用就是服務(wù)于集團型的擴張，推動了集團的集中創(chuàng)新與分散復(fù)制，還有將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。管控模式的復(fù)制也是將一個公司從經(jīng)營型總部拉伸

10、到模式輸出型總部的唯一的一條路。管控模式的五個層次依次是：管住，制度化，形成集團利潤，擴張管控，最后就是有效地支撐我們形成管控競爭力。7. 財務(wù)漏洞大，集團價值流失嚴(yán)重財務(wù)管控漏洞首先體現(xiàn)在缺乏財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略思考三件事：第一怎么去融資，第二怎么投資，第三所投資的公司利用怎么樣一個財務(wù)體系把它管好。其次，集團企業(yè)在財務(wù)管控中還經(jīng)常出現(xiàn)，預(yù)算管理體系無力、資金管理失當(dāng)、資產(chǎn)管理失當(dāng)、財務(wù)分析和調(diào)節(jié)能力的喪失、審計稽核能力差、稅收統(tǒng)籌無方等問題，給集團的運營帶來巨大損失。這七個方面財務(wù)漏洞分別從不同的方向揭示了我們的集團公司為什么管不好，但問題的關(guān)鍵已經(jīng)不是簡單的財務(wù)管理，核心世財務(wù)戰(zhàn)略問題。強

11、化財務(wù)管控本質(zhì)是通過財務(wù)管理的手法對子公司的財務(wù)功能進行制約，通過管理制度輸出的手法對子公司財務(wù)的運作進行有效地邊界控制，最后母公司通過籌資、投資管理等插手式的手法對子公司重大一些財務(wù)功能上移達(dá)到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的財務(wù)管控才有可能對集團模式的復(fù)制，進行一個有效的支撐。如果想進一步提高集團決策的精準(zhǔn)程度的話也必須從財務(wù)管控上去著手。集團現(xiàn)在的財務(wù)管控粗粗算來有十一個重大漏洞。財務(wù)管理職能的建設(shè)對集團管控能力的支持包括多元但協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展，市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控，穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展以及核心競爭力的強化。8. 業(yè)績管理弱，虛胖和累贅業(yè)績管理弱有其深刻的外部

12、內(nèi)部動因和內(nèi)部理念上的認(rèn)識，首先是業(yè)績目標(biāo)的制定有問題，其次核心競爭力發(fā)展方式不正確，再次多元化的發(fā)展方向上無指導(dǎo)，然后是無行業(yè)研究和競爭研究能力，最后，還有一些理念上的問題。而業(yè)績管理弱通常會導(dǎo)致三方面的問題：第一，邊際效應(yīng)的人為遞減。業(yè)績管理弱會導(dǎo)致第二、第三增長級的培育不利。最后，業(yè)績管理弱破壞了一種可能性，那就是多種商業(yè)模式共存共榮。業(yè)績管理弱在多元化企業(yè)里面尤其非常明顯，在專業(yè)化公司里也會存在。改善業(yè)績管理弱的可能的解決之道就是構(gòu)筑多層次的集團型績效管理體系。在總部層面上構(gòu)筑總部基于集團戰(zhàn)略的績效管理，在子公司層面構(gòu)筑針對子公司產(chǎn)業(yè)整合或者子公司這個產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略績效管理，在孫公司層

13、面也是如此。9. 風(fēng)險管控差，爭跑小概率路線隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險也將必然變大，因此，對于集團公司而言，風(fēng)險管理有著更為重要的價值和意義。今天很多集團企業(yè)的風(fēng)險管控問題主要來源于對風(fēng)險管控體系沒有深刻的認(rèn)識，其次是沒有認(rèn)識到風(fēng)險管理體系必須基于集團公司管控，然后是風(fēng)險管控組織設(shè)置不當(dāng)。造成了企業(yè)無管控基礎(chǔ)，無法支撐決策與授權(quán)體系和無法高效高速運轉(zhuǎn)。要把風(fēng)險管理做好一個企業(yè)里面，要形成幾個最起碼的認(rèn)識。第一，要對風(fēng)險形成認(rèn)知和研究。第二，是要有一個合適的風(fēng)險管理組織。第三點是要確認(rèn)如何建立一個風(fēng)險管理體系。此外我們在設(shè)計整個企業(yè)的風(fēng)險管理里面也要注意要有效地形成風(fēng)險經(jīng)營能力、有效地

14、形成整個企業(yè)對風(fēng)險研究的一種意識風(fēng)險。更大范圍里面可以分為帶有商機的風(fēng)險和純粹經(jīng)營里面可能有破壞性的風(fēng)險。10. 企業(yè)文化散，缺魂離心虛無力任何一個企業(yè)集團，由于業(yè)務(wù)廣泛，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，容易出現(xiàn)企業(yè)文化與分支機構(gòu)亞文化之間的沖突。如果企業(yè)沒有一個強有力的文化凝聚，那么它一定會持續(xù)地變得離心，所有子公司都會有去中心化的傾向，導(dǎo)致了企業(yè)集團的文化散亂、背離、互相沖突，不能引導(dǎo)大家進行一致的奮斗。企業(yè)文化散亂的企業(yè)集團運行效率必然受到很大制肘，集團的優(yōu)勢難以體現(xiàn)。因此，一般來說大型企業(yè)集團需要重新來設(shè)計它的文化體系，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要擬定、并定向積累管理型企業(yè)文化，還需要把文化的管理納入到績效

15、考核體系里來，而且要持續(xù)地進行文化再造中國企業(yè)的國際化管控在經(jīng)濟全球化的背景下，“走出去”是國內(nèi)企業(yè)在成長過程中繞不開的話題，對于大型企業(yè)來說，更是背負(fù)著保護各自行業(yè)國際競爭力的重任，面對國外大型企業(yè)的激烈競爭，盡管跨出國門的步伐必須謹(jǐn)慎，國際化仍然成為必然選擇。然而“走出去”并非單純地復(fù)制分支機構(gòu)那么簡單，對集團的整體運作能力提出了新的挑戰(zhàn)。白總建議文章核心思路要點：1、首先：要思考清楚國際化的目的在那里。目前很多中國企業(yè)國際化、國際并購的目標(biāo)是繞過國際貿(mào)易的各種壁壘，或借收購提升品牌，或希望通過收購擴大規(guī)模，或通過收購整合研發(fā)能力。但不少真正收購后，發(fā)現(xiàn)由于法律的原因、治理的原因，當(dāng)?shù)毓芾?/p>

16、的原因等初衷并不容易實現(xiàn)，因此，對于目標(biāo)進行深入的思考和研究是成功的起點；2、國際化要樹立多層次競爭的思想：超越簡單的產(chǎn)品的競爭、實現(xiàn)治理的競爭、商業(yè)模式的競爭。商業(yè)模式的競爭：目前中國企業(yè)走出去的時候，更多的是產(chǎn)品的競爭。達(dá)能和娃哈哈之爭，給我們一個重要的提示，企業(yè)國際化過程中要重視治理的競爭（在治理、法理上完全控股娃哈哈，雖然在產(chǎn)品上乏善可陳！）3、管理思路：集中創(chuàng)新，分散復(fù)制，即把最具價值的流程，如創(chuàng)新等集中起來，發(fā)揮集團整合優(yōu)勢，在初期國際化的主要作用和功能是分散復(fù)制，增加市場和業(yè)務(wù)拓展的橋頭堡，而不能指望在開始就把并購的機構(gòu)作為核心的機構(gòu)（聯(lián)想除外）4、宜采用矩陣管理，做好艱苦過渡的

17、準(zhǔn)備：國際化以后，需要建立系統(tǒng)的、嚴(yán)格的，兼顧職能和業(yè)務(wù)的管控體系。矩陣管理是比較理想的管理模式。但從tcl的經(jīng)驗來看，導(dǎo)入矩陣管理體系有比較大的風(fēng)險，需要經(jīng)歷一段比較長的陣痛期，這就要求企業(yè)在國際化的初期就做好充分的準(zhǔn)備；海外并購，痛并堅持著國內(nèi)企業(yè)的國際化情結(jié)由來已久，而海外并購作為企業(yè)國際化快速、有效的途徑，自然被諸多國內(nèi)企業(yè)爭相采用。縱觀國內(nèi)企業(yè)的海外并購歷程，盡管在廣度上參與其中的企業(yè)越來越多，在規(guī)模上大手筆也是屢見不鮮，然而真正成功的案例并不多，在海外并購上，國內(nèi)企業(yè)仍然在交著昂貴的學(xué)費。一直以來，海爾都被視為國際化程度最高的中國企業(yè)，然而在GE、惠而浦這些頂尖高手的包抄堵截下，海

18、爾在美國市場鮮有作為，在并購上也是屢屢失意，并購美泰克卻被惠而浦半路劫殺，并購韓國大宇電子又遭遇有湯姆遜撐腰的印度家電巨頭Videocon。相比之下，聯(lián)想可謂一鳴驚人，為了國際化可謂不惜血本，出手就是IBM的PC部門這樣的大手筆，盡管經(jīng)歷波折后勉強并購成功，卻在經(jīng)營上困難重重，三年過后，PC業(yè)老三的位置已是風(fēng)雨飄搖。在國內(nèi)呼風(fēng)喚雨的中移動，卻遭遇了海外并購的曲折坎坷，在接連并購努力泡湯后，只好拿Millicom旗下的Paktel試手，最終收購價還不到3億美元。TCL在海外并購中曾經(jīng)風(fēng)光無限，接連與國際巨頭湯姆遜、阿爾卡特成立合資公司，結(jié)果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。此外，華為

19、競購英國馬可尼、中海油競購美國優(yōu)尼科，均由于競爭對手的抬價或百般阻撓而最終放棄。五大癥結(jié)，解決問題關(guān)鍵國內(nèi)企業(yè)雖然在“走出去”上立場堅定，但由于國際化經(jīng)驗不足，在海外并購中集體遭遇了一次次的挫折和失敗，一般歸結(jié)為決策失誤、整合不力，但細(xì)分析其原因，解決海外并購問題主要應(yīng)從如下根源入手：戰(zhàn)略失策看上去很美企業(yè)實施國際化，應(yīng)該明確國際化對于企業(yè)整體經(jīng)營所起的作用，將國際化納入戰(zhàn)略體系，在戰(zhàn)略統(tǒng)籌下設(shè)計國際化路線。按照海爾的設(shè)想，通過進入歐美市場，可以樹立國際知名度，再進入其他國家就會非常順暢，這就是“先難后易”的思路；而購買美國家電廠可以實現(xiàn)設(shè)計、制造、銷售一體的本土化，融入當(dāng)?shù)厥袌?。但在實踐中，

20、海爾并沒有贏得美國市場的認(rèn)可，只能長期在低端市場徘徊，不僅難以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，海外工廠還拖累了公司的總體業(yè)績。TCL收購湯姆遜的電視機業(yè)務(wù)時曾樂觀估計18個月實現(xiàn)扭虧，還能獲得大量專利技術(shù)，卻沒有考慮電視機業(yè)務(wù)在實力不俗的湯姆遜手下長期虧損，而當(dāng)初GE將電視機業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給湯姆遜也是由于難以盈利，TCL果真有起死回生的仙丹妙藥？足以看出TCL決策上過于輕率。另外，TCL雖然在收購中沒有動用現(xiàn)金，但湯姆遜更是沒有付出任何代價就清理了不良資產(chǎn)，況且電視機元件中最值錢的顯像管不在交易之列，湯姆遜還保留了電視機業(yè)務(wù)1/3的股份，很難看出究竟誰占了便宜。財務(wù)冒險拆東墻補西墻國內(nèi)企業(yè)在國際化方面也有成功的例子，比

21、如寶鋼在海外并購鐵礦，以在資源日益緊張的情況下?lián)寠Z礦產(chǎn)資源，降低原料采購成本，可以看到寶鋼的海外擴張有著清晰的戰(zhàn)略布局。但大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)國際化的目的是拓展市場，因而有時會不計成本。海爾在海外設(shè)立的企業(yè)只是在小規(guī)格品種上獲得了成功，在產(chǎn)品數(shù)量、品種上還不如從國內(nèi)出口的產(chǎn)品，也就是說海爾的海外企業(yè)在大多數(shù)產(chǎn)品上是不成功的，很難想象在這種情況下海爾的海外業(yè)務(wù)能夠盈利，海爾的利潤來源主要還是在國內(nèi)市場及產(chǎn)品出口，國內(nèi)公司甚至需要抽調(diào)資金去支撐海外業(yè)務(wù)的發(fā)展。聯(lián)想在收購IBM的PC業(yè)務(wù)中，不僅以現(xiàn)金和承擔(dān)債務(wù)的方式向IBM支付了17.5億美元，還向IBM出讓了19%的股份，財務(wù)風(fēng)險不可謂不高。聯(lián)想國際化

22、的重要舉措還包括成為國際奧委會的頂級贊助商，為此將向國際奧委會提供高達(dá)6000萬到8000萬美元的贊助費，另按通行算法，聯(lián)想為此在公關(guān)、市場方面的投入將為該比贊助費的3-5倍，因而聯(lián)想在該項計劃上的投入將達(dá)3億美元，等于其兩三年的純利。用人失誤天高皇帝遠(yuǎn)由于國內(nèi)公司在國際上尚未得到廣泛認(rèn)可，因而在國際化過程中往往會遭遇人員流失的問題，嚴(yán)重影響到企業(yè)合資、并購前后的平滑過渡，這主要是由于國內(nèi)企業(yè)在人力資源管理方面有欠缺，針對國際化的人才培養(yǎng)、激勵機制等尤其缺乏，此外還涉及到企業(yè)文化的融合。TCL與阿爾卡特成立合資公司后，剛開始保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇，即高低新低提成，但之后又實施統(tǒng)一的低底

23、薪高提成的薪酬制度，致使這部分員工難以接受，從而紛紛選擇離職。中航油新加坡公司在原油期貨交易中虧損5.5億美元，陳久霖個人權(quán)力過大是重要原因，他不僅是中航油新加坡公司的執(zhí)行董事兼總裁，還同時兼任中航油集團的副總經(jīng)理，中航油集團、新加坡公司對其缺乏有效監(jiān)管。文化沖突距離未必產(chǎn)生美國際化跨越不同的國家和地區(qū)，不可避免地會面對文化差異帶來的沖突，這種文化沖突會在許多層面給海外公司的經(jīng)營帶來影響，有時甚至?xí)蔀樽笥页蓴〉臎Q定因素。TCL與阿爾卡特在法國成立合資公司，就為阿爾卡特原有員工的問題所困擾，TCL要為600多名法籍員工支付高額的薪酬，而裁員在法國非常敏感，解聘10人以上就會在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生軒然大波，

24、而且就算打發(fā)了這些昂貴的法籍員工，國內(nèi)派駐的管理人員也難以很快融入當(dāng)?shù)匚幕?，阻礙業(yè)務(wù)的正常開展。上汽在收購韓國雙龍汽車過程中，遭遇了雙龍工會的強烈抵制，嚴(yán)重干擾了收購進程，也是源于文化上的不認(rèn)同。政治風(fēng)險不是我的地盤難做主由于政治與經(jīng)濟密不可分，國內(nèi)企業(yè)在國際化過程中往往會遭遇政局動蕩、政策調(diào)整、政治抵制等政治風(fēng)險，由于影響深遠(yuǎn)、破壞性強，政治風(fēng)險甚至成為經(jīng)營、管理之外的最大風(fēng)險。中移動競購巴基斯坦電信失敗，部分原因就來自西方國家的阻撓；中石油雖然最終收購哈薩克斯坦油田成功，但由于哈方政府為保持對本國資源的戰(zhàn)略控制而進行干預(yù)，中石油不得不作出讓步，使得部分商業(yè)目的難以實現(xiàn)。中海油競購優(yōu)尼科時，

25、其競爭對手雪佛龍也是大打政治牌，促使政府出面干預(yù)。逐一破解，心有余而力不足找到了國內(nèi)企業(yè)海外并購的根源，但要想破解卻并不容易，因為這些根源折射到企業(yè)的經(jīng)營管理上仍然只是一系列的表象，逐一地對癥施治效果有限，只能是治標(biāo)不治本。皮之不存，毛將焉附？海外并購作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略舉措，必然不是孤立的經(jīng)營行為，而是與企業(yè)的整體發(fā)展相關(guān)聯(lián)的，因而海外公司能否健康發(fā)展，主要取決于企業(yè)總部的控制能力。只有將并購后的海外公司真正融入母公司，在總部的全面調(diào)控下，充分發(fā)揮整個公司的資源優(yōu)勢，才能避免海外公司成為經(jīng)營孤島，從而實現(xiàn)整個公司的有機增長，切實達(dá)到國際化的目的。公司總部對于海外公司的支持，不僅限于資金投入、人

26、員和管理模式輸出等，更體現(xiàn)在總體戰(zhàn)略的把控、內(nèi)部資源的整合上。反觀許多國內(nèi)公司，迷失于海外并購后留下的經(jīng)營管理漩渦中，幾乎忘記了當(dāng)初國際化的初衷，在這種狀況下，海外并購的諸多問題就不是簡單就事論事可以解決的了。牽一發(fā)而動全身。前面羅列了國內(nèi)企業(yè)海外并購中遇到的若干關(guān)鍵問題，不難看出，這些因素都不是獨立存在的，之間存在千絲萬縷的聯(lián)系，從深層次看牽涉到公司的組織結(jié)構(gòu)不合理，決策、審計、用人機制有缺陷，文化建設(shè)、風(fēng)險控制、危機處理等缺失。比如中航油案件就不僅僅是單一的人力資源管理問題，而是涉及到子公司治理、財務(wù)監(jiān)控、激勵制度等諸多管理問題。在參與海外并購的眾多國內(nèi)公司中，大型國有企業(yè)占有很大的比重，

27、普遍存在觀念落后、體制有缺陷、制度不完善等問題，在國內(nèi)的成功多是源于擁有資源壟斷、政策扶持等優(yōu)勢，而這些顯然難以復(fù)制到海外，因而這些企業(yè)在國際化進程中陸續(xù)落敗理所當(dāng)然。要想真正獲得國際競爭力，國內(nèi)企業(yè)必須在管理上尋求質(zhì)變，僅僅著眼于局部顯然難以應(yīng)對層出不窮的問題。跟著感覺走？在國內(nèi)公司海外并購的全過程中，一個突出的共性問題就是“跟著感覺走”，而非在統(tǒng)一、科學(xué)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下按部就班。在實施并購前，決策出發(fā)點比較單純，或為了現(xiàn)成的產(chǎn)品，或為了世界排名的虛名，甚或沉醉于自己想當(dāng)然地虛構(gòu)出來的國際化藍(lán)圖，因而認(rèn)為許多原本不必要的代價都是可以承受的，因而在盲目樂觀下忽略了全面評估的重要性，也因而在一開始就

28、留下重大隱患。正因為缺乏系統(tǒng)、全面的預(yù)見，企業(yè)在實施并購過程中對各種問題處理不當(dāng)，如原管理層留用、平息內(nèi)部反對等，又留下了第二重隱患。至于并購后的整合，是連許多國際巨頭都難以順利解決的問題，比如惠普對于康柏的并購，用了五年時間才做到較好的整合，重新從戴爾手中奪回IT老大的地位。海外并購的整合跨文化、跨地域，新舊企業(yè)在管理上也是沖突不斷，這種復(fù)雜整合對于國內(nèi)企業(yè)來說確實勉為其難，只能是“摸著石頭過河”，走一步看一步，企業(yè)經(jīng)常是忙于救火，各種問題應(yīng)接不暇。打造體系，國際化盡在掌握中醫(yī)治本之道講究調(diào)理機體，從根本上增強病患的體質(zhì)，在體內(nèi)建立起抗病、防病的自我防護機制。企業(yè)也一樣，只有建立起系統(tǒng)、完善

29、的管理體系，才能應(yīng)對各種管理上的疑難雜癥，才能培養(yǎng)出長期競爭優(yōu)勢，才能在國際化道路上越走越遠(yuǎn)。搭建管理骨架。在海外并購?fù)瓿珊?，被并購的公司成為海外子公司，需要?yōu)化協(xié)調(diào)海外子公司與母公司、其他子公司之間的關(guān)系，才能使其真正融入公司體系。首先要建立明確的權(quán)責(zé)關(guān)系，母公司的責(zé)任是維護出資者參與管理、選擇經(jīng)營者，以及對子公司行使股權(quán)控制、契約支配的權(quán)利，同樣也要維護子公司獨立的經(jīng)營自主權(quán)，在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時，充分調(diào)動子公司的主動配合和經(jīng)營創(chuàng)造性。而子公司則既要行使經(jīng)營自主權(quán)，更要服從母公司的整體規(guī)劃，自覺接受母公司的監(jiān)管，為實現(xiàn)集團整體目標(biāo)服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，需要建立完善的公司治理體系。公司治理

30、體系不僅包括公司治理結(jié)構(gòu)，以協(xié)調(diào)公司股東大會、董事會、監(jiān)事會和高層經(jīng)營者之間的制衡關(guān)系；更包括通過股東大會、董事會、監(jiān)事會發(fā)揮作用的內(nèi)部監(jiān)控機制，以及證券市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理市場來發(fā)揮作用的外部治理機制，如公司法、證券法、信息披露、會計準(zhǔn)則、社會審計和社會輿論等。母公司對于海外子公司的管控首先基于三大職能：戰(zhàn)略、財務(wù)和人力資源，以戰(zhàn)略管控為例，母公司層面應(yīng)建立業(yè)務(wù)計劃體系、預(yù)算與控制體系、績效管理體系，來向子公司傳達(dá)和統(tǒng)攝集團戰(zhàn)略的實施；子公司則通過向母公司遞交經(jīng)營報告、預(yù)算執(zhí)行報告、個人述職報告以及審計報告，其中審計報告是在母公司的組織下進行的內(nèi)部或外部審計。通過“三個體系四個報告”，母公司

31、得以有效實現(xiàn)對子公司的戰(zhàn)略管控。人力資源管控方面，一般來說母公司委派子公司人員包括：董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財務(wù)人員、核心崗位。比如母公司派出財務(wù)人員在子公司擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理和主管會計等，希望他們代表集團利益加強對子公司的監(jiān)管，強化資金管理、規(guī)范財務(wù)核算、細(xì)化成本管理從而降低財務(wù)風(fēng)險。為避免派出人員與子公司經(jīng)營層串通，向集團隱藏真實的經(jīng)營情況和財務(wù)數(shù)據(jù)，從而損害集團利益，可以從以下幾方面加強管控：任免調(diào)配、權(quán)責(zé)劃分、溝通渠道、正向激勵。此外，母公司還應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際情況，有選擇地將海外子公司的研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷、品牌等納入管控范疇，以實現(xiàn)資源的高度整合。機制連貫經(jīng)脈。如果說組織、職能等是企業(yè)管理

32、的基本框架，那么管理機制則是將各個職能、業(yè)務(wù)條線連貫起來的經(jīng)脈，正是由于這些“經(jīng)脈”的存在，企業(yè)管理層才能保持對于運作狀況的監(jiān)控，也只有保證這些“經(jīng)脈”的暢通，企業(yè)才得以實現(xiàn)高效、健康的運作。我們認(rèn)為母公司對海外子公司的管控機制包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算、業(yè)務(wù)評價、管理報告、績效管理、審計監(jiān)察等，在此基礎(chǔ)上再加上業(yè)務(wù)管理和橫向管理，看似復(fù)雜，其實可以簡單地歸結(jié)為四類：計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、反饋，也就是說涵蓋了保障管理“骨架”運轉(zhuǎn)順暢的各個環(huán)節(jié)。內(nèi)部注入血液。在骨架、經(jīng)脈搭建完成后，還需要注入循環(huán)流動的血液使機體充滿活力。對企業(yè)而言，這個“血液”就是指內(nèi)部環(huán)境，包括企業(yè)文化、信息系統(tǒng)、風(fēng)險管理等

33、，通過營造企業(yè)內(nèi)部良好的管理環(huán)境，就能夠使管理體系保持健康發(fā)展和持續(xù)優(yōu)化，不僅實現(xiàn)自我糾偏，還能面對復(fù)雜變化實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整。我們倡導(dǎo)的不是理念型、傳播型的企業(yè)文化，也不是“老總文化”，而是管理型企業(yè)文化，也就是能夠通過企業(yè)的強行積累和定向積淀，使良好的企業(yè)文化實現(xiàn)有序、可控的傳播，使企業(yè)文化服務(wù)于學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建、團隊合作精神的培養(yǎng)、跨地域文化的包容等，達(dá)到內(nèi)部的高度和諧，激發(fā)出更大的協(xié)同效應(yīng)。信息系統(tǒng)能夠使信息高效傳遞，降低溝通障礙，實現(xiàn)企業(yè)之間的平滑對接，能夠幫助良好的制度和流程得到更為有效的落實，從而加速管理體系的改造，這對于管理基礎(chǔ)較差的國內(nèi)企業(yè)尤其具有現(xiàn)實意義。風(fēng)險管理的重要性自不待言

34、，它不再是一個單獨的管理模塊，而是已經(jīng)融入管理的各個環(huán)節(jié)，因而完善的風(fēng)險管理能給管理體系帶來巨大的提升。尤其在“薩班斯”法案推出后，COSO更是給國際化企業(yè)帶來更多硬性約束，但同時也應(yīng)視作是對國內(nèi)企業(yè)的良好促進。如何構(gòu)筑有效的集團橫向管控集團公司的管控能力必須用橫向戰(zhàn)略來貫徹，集團公司必須創(chuàng)造一個智慧、連貫一致的和集中的方式來傳達(dá)和實現(xiàn)整個集團戰(zhàn)略，從而保障公司贏利的一個橫向平臺。 橫向戰(zhàn)略是管控提升的重要方法，能夠升華集團公司管控的境界，實現(xiàn)“控制下屬企業(yè)以維護集團化價值”到“創(chuàng)造集團化價值從而更好地控制下屬企業(yè)”的飛躍。一、什么是橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略（Horizonta1 Strategy）是

35、協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和戰(zhàn)略，包括協(xié)調(diào)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元和基于與現(xiàn)有單位的關(guān)聯(lián)選擇進入新產(chǎn)業(yè)。橫向戰(zhàn)略能夠而且應(yīng)該在集團、部門、公司等層次上存在。但是，不管企業(yè)如何精心地為單個的業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略，它們也只有最不正規(guī)的橫向戰(zhàn)略。然而，可見的關(guān)聯(lián)仍是形成競爭優(yōu)勢的主要潛在來源。明晰的橫向戰(zhàn)略應(yīng)是集團、部門和公司戰(zhàn)略的核心。橫向戰(zhàn)略不是一種含蓄的戰(zhàn)略，也不會在本末倒置的基礎(chǔ)上從業(yè)務(wù)單元產(chǎn)生。沒有明晰橫向戰(zhàn)略的企業(yè)難以頂住始終存在著的使單個業(yè)務(wù)單元業(yè)績最大化而損害公司業(yè)績的強大壓力，尤其是那些有分散決策傳統(tǒng)的企業(yè)。橫向戰(zhàn)略是以競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)的集團、公司和部門戰(zhàn)略的概念，橫向戰(zhàn)略并非是業(yè)務(wù)組合管理，它是公司戰(zhàn)

36、略的精華。橫向戰(zhàn)略是集團公司總部對下屬業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)、政策上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在很多集團企業(yè)中，長期存在著具有戰(zhàn)略重要性的相互關(guān)聯(lián)，識別這些關(guān)聯(lián)以及獲取關(guān)聯(lián)所帶來的戰(zhàn)略性效益是集團公司超越多企業(yè)聯(lián)合體的差別所在。橫向戰(zhàn)略就是集團公司總部通過關(guān)聯(lián)管理實現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達(dá)成的競爭優(yōu)勢來提升集團公司管控水準(zhǔn)。二、如何制定橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略的制定可以分為識別關(guān)聯(lián)、評估關(guān)聯(lián)和制定橫向戰(zhàn)略三個步驟。首先是識別關(guān)聯(lián)，先要科學(xué)地鑒別一個公司所屬的各經(jīng)營單位之間實際上存在的或潛在的一切有形的橫向關(guān)系。在做法上，第一步是檢查每個經(jīng)營單位的價值鏈，看是否有共用各

37、種價值活動的實際而可能的機會。開始，應(yīng)該對似乎已存在著的一切橫向關(guān)系進行鑒別；然后，通過進一步分析，排除那些虛幻的或無實際意義的橫向關(guān)系。在研究橫向關(guān)系時，必須對有可能提供作為共用基礎(chǔ)的價值活動的具體特征進行鑒別。 其次是評估關(guān)聯(lián)，如果轉(zhuǎn)讓專門知識的益處大于轉(zhuǎn)讓專門知識的成本，無形的相互關(guān)系導(dǎo)致競爭優(yōu)勢。如果價值活動之間有很多相似點，價值活動對有關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢很重要以及公司的專門知識的轉(zhuǎn)讓能在物質(zhì)上增強競爭優(yōu)勢，則轉(zhuǎn)讓專門知識就是有益的活動。 最后是制定橫向戰(zhàn)略，公司如果沒有一個鼓勵在經(jīng)營單位之間進行協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)讓技能的橫向組織機制就無法成功地發(fā)展相互聯(lián)系。確定合適的經(jīng)營單位，把它們組成相應(yīng)的集

38、團和部門以及建立鼓勵經(jīng)營單位的經(jīng)理人員共事的獎勵制度等諸如此類的措施，這些對企業(yè)的成功至關(guān)重要。（圖：橫向戰(zhàn)略的制定）格蘭仕，可以說是微波爐的代名詞，他的產(chǎn)品占據(jù)了中國微波爐市場七成多、更在世界微波爐市場占據(jù)三成多的份額。然而，在2000年，格蘭仕悄然入主空調(diào)市場，到2004年，已經(jīng)成為中國空調(diào)出口的冠軍。這幾年，國內(nèi)家電巨頭們多角化經(jīng)營之風(fēng)盛行，既有黑白家電、大小家電之間的相關(guān)延伸與多角化，也有進入手機、PC之類的不相關(guān)延伸與多角化。有的企業(yè)在家電領(lǐng)域內(nèi)的延伸甚至是為了追求產(chǎn)品系列的完整，好像開一個樣樣俱全的家電綜合商場。格蘭仕的有限多角化則是在一個產(chǎn)品做精、做深、做透、做大、做強之后，再做

39、第二個，第二個做精、做深、做透、做大、做強之后，再做第三個.。這種運作方法與其他家電企業(yè)迥然不同，而與歐美企業(yè)的優(yōu)秀做法是一致的。在相當(dāng)長的時期內(nèi)，中國自有品牌將難以大規(guī)模進人國際市場，而“中國造”則較易辦到。格蘭仕抓住這個機會，把集團打造成為全球制造中心，整合全球資源，發(fā)揮比較優(yōu)勢，達(dá)到低成本擴張的目的，引導(dǎo)微波爐行業(yè)從竟?fàn)幾呦蚋偤?，謀求行業(yè)的和諧發(fā)展。同時獲得了國外現(xiàn)成的市場（產(chǎn)品市場而非品牌市場），這比自己去開拓市場的風(fēng)險要小的多。更為重要的是，格蘭仕在無形中“收買了”競爭對手，以另一種形式清理了市場。這是一種柔道戰(zhàn)略，較之剛性競爭戰(zhàn)略更為奏效。 在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定中，除了基于指揮的

40、管控方法，橫向的組織管控也是不容忽略的一部分，亦即橫向協(xié)調(diào)設(shè)置。具體來說，可分為三種：（一）企業(yè)一級的跨系統(tǒng)橫向協(xié)調(diào)。如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從總體上說是適宜的，那么就無須運用結(jié)構(gòu)性的方式進行橫向協(xié)調(diào)。企業(yè)一級的跨系統(tǒng)橫向協(xié)調(diào)主要運用的方式主要有：（1）設(shè)置各種專業(yè)委員會。（2）發(fā)揮專職協(xié)調(diào)部門的作用，在中國的企業(yè)中，這種專職協(xié)調(diào)部門主要有兩個：一是企業(yè)管理辦公室，二是綜合計劃部門。（3）健全例會制度。（二）各管理子系統(tǒng)內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào)。子系統(tǒng)內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào)應(yīng)盡量在系統(tǒng)內(nèi)部解決，其主要協(xié)調(diào)方式如下：（1）指定專職協(xié)調(diào)部門。這個部門除完成本職工作外同時發(fā)揮專職協(xié)調(diào)部門的作用，負(fù)責(zé)本系統(tǒng)內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào)工作

41、。（2）對例外性工作采用跨部門直接溝通和領(lǐng)導(dǎo)直接監(jiān)督方式加以協(xié)調(diào)。（3）對常規(guī)性工作采用管理規(guī)范化和例會制度方式加以協(xié)調(diào)。（三）作業(yè)管理層的橫向協(xié)調(diào)。其主要協(xié)調(diào)方式為：（1）大力推進標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，提高管理規(guī)范化水平，這是同重復(fù)性的生產(chǎn)作業(yè)活動相適應(yīng)的。（2）健全例會制度，主要是生產(chǎn)例會制度。（3）跨部門直接溝通。當(dāng)然，我們還可以在原有的職能制為主的人力資源構(gòu)建方式上疊加一些專門的橫向協(xié)調(diào)的職位或者部門。以項目小組或者項目經(jīng)理的形式，將有職能的分屬于各個不同部門的人員融合到一起。這些職位的責(zé)任和權(quán)利不對等。責(zé)任要大于權(quán)力，沒有充分的職權(quán)，所以在選任橫向協(xié)調(diào)職位的時候，常常要強調(diào)職位擔(dān)當(dāng)者的人際能力

42、。在更多的情況下，它靠的是一種人與人之間的溝通和交流來完成任務(wù)，而不是純粹的命令，這一點業(yè)可以在團隊的方式中體現(xiàn)出來。此外，專業(yè)的搭接協(xié)調(diào)設(shè)置也是一個重要的組成部分。所謂專業(yè)搭接協(xié)調(diào)設(shè)置，就是在設(shè)計各功能單位的責(zé)任制時，對各項專業(yè)功能的結(jié)合及邊界處，有意識地安排一些必要的重疊與交叉，以保證必要的協(xié)作與銜接。 實行專業(yè)搭接協(xié)調(diào)設(shè)置，是對傳統(tǒng)的責(zé)任制的完善和改進。傳統(tǒng)的單位和個人責(zé)任制，在指導(dǎo)思想上強調(diào)劃清單位之間和個人之間的責(zé)權(quán)界限和分工交接點。但是由于單位之間的聯(lián)系緊密而復(fù)雜，工作情況又經(jīng)常變化和發(fā)展，因此在實踐中責(zé)任制的責(zé)任往往劃分不清，造成橫向協(xié)調(diào)問題。橫向的協(xié)調(diào)體系雖然并不能為集團公司管

43、控提供最終解決，卻能解決總部控制下屬企業(yè)的實際操作難題，維護集團化價值。80年代“世界電器巨人”ABB公司管理模式的轉(zhuǎn)變可見一斑。當(dāng)時的電力行業(yè)中，每一家企業(yè)都試圖滿足客戶對所有產(chǎn)品的需求，這同時也意味著沒有一家企業(yè)能夠從事自己最擅長的業(yè)務(wù)，并從這些業(yè)務(wù)中獲得相當(dāng)?shù)睦麧?。每個分公司或子公司都沒有把注意力集中在一種業(yè)務(wù)上面，而是一個真正的“萬金油”。ABB公司的主管珀西巴尼維克是這樣制定全球的專家網(wǎng)絡(luò)的，ABB通過收購歐洲和世界上較小的重型設(shè)備制造公司，重新確定下屬機構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍，讓它們專業(yè)化，做自己最擅長的業(yè)務(wù)。ABB網(wǎng)絡(luò)中的全體成員可以提供客戶需要的絕大部分產(chǎn)品和服務(wù)。每個網(wǎng)絡(luò)成員可以專門生

44、產(chǎn)它最擅長的產(chǎn)品，并放棄不能贏利的業(yè)務(wù)，然后在自己的領(lǐng)域取得最強大的經(jīng)濟優(yōu)勢，即最低的成本、最高的質(zhì)量、最快的反應(yīng)。當(dāng)ABB的一個地方分支機構(gòu)不能生產(chǎn)某一客戶需要的產(chǎn)品時，可以從專門生產(chǎn)這種產(chǎn)品的另一個ABB成員那里得到。專業(yè)化模式使ABB通過降低成本恢復(fù)了贏利，而且還使ABB的分支機構(gòu)以新的方式實現(xiàn)了產(chǎn)品的差別化。這些分支機構(gòu)可以通過采購方式以較低成本制造產(chǎn)品；提供迅速而又可靠的服務(wù)；為當(dāng)?shù)貛砭蜆I(yè)機會；供應(yīng)最好的產(chǎn)品；充分利用ABB的品牌并從中受益。（圖八：ABB的組織結(jié)構(gòu)）ABB公司在全球的產(chǎn)業(yè)鏈中，每一個國家都采取矩陣式結(jié)構(gòu)，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度劃分。各國本土的經(jīng)理負(fù)責(zé)自行開發(fā)新產(chǎn)品

45、，開發(fā)市場與政府攻關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。這樣做既保證了公司產(chǎn)品的本土化特點，又保證規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)的領(lǐng)先性。根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，ABB在全球范圍成立1200個合資公司，大約1100個合資公司的總經(jīng)理都同時向區(qū)域經(jīng)理匯報，也向全球業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報，這樣使ABB作為一個有整體戰(zhàn)略的公司。另一方面，通過矩陣式結(jié)構(gòu)，ABB有效地將全球化戰(zhàn)略和本地化產(chǎn)品相結(jié)合，將跨國公司的規(guī)模優(yōu)勢和小公司的靈活、低成本優(yōu)勢相結(jié)合。 為了克服組織障礙，保證橫向戰(zhàn)略的實施，就必須建立橫向型組織，把縱向的業(yè)務(wù)單位相互聯(lián)系起來，從而發(fā)揮關(guān)聯(lián)的潛力。橫向型組織包括四個方面內(nèi)容：橫向結(jié)構(gòu)、橫向系統(tǒng)、橫向人力資源體系、橫向沖突

46、解決程序。（圖九：橫向型組織的內(nèi)容）集團重組的通病之一是只注重重組藍(lán)圖方案，但通常藍(lán)圖上只顯示縱向結(jié)構(gòu)，而縱向結(jié)構(gòu)只是集團整個組織結(jié)構(gòu)中的一小部分。事實上，集團在采用新的結(jié)構(gòu)后會發(fā)生許多變革和演化。當(dāng)分析目前集團中不起作用的因素時，你需要將理想狀況與集團的實際運作情況相比較，而不是與過往的企業(yè)應(yīng)該怎樣運作理念相比較。在分析集團實際上如何運作時，要更多地注意協(xié)調(diào)及決策關(guān)聯(lián)機制的形式及功能上的變化多端。其中有為完成跨部門任務(wù)而設(shè)立的永久小組，也有為過過程管理而設(shè)立的協(xié)調(diào)小組，有特別項目任務(wù)小組，還有臨時經(jīng)驗交流大會等等。不論采取何種形式，如果沒有這些，任何規(guī)模的集團都難以達(dá)到可操作性。它們緩沖了得

47、失權(quán)衡，加快并簡化了決策過程，加強發(fā)了核心能力的開發(fā)，減小了來自縱向結(jié)構(gòu)的信息傳輸信號損失，同時也推動了統(tǒng)一及共識這一文化的建立。但要有效地實行這些，就必須明確設(shè)計橫向過程。在很多情況下，集團的高層領(lǐng)導(dǎo)只對他們所期望的協(xié)調(diào)類型稍加勾畫，而讓別人設(shè)計具體的協(xié)調(diào)機制。由于種種原因這很難奏效，困難之一落千丈利益沖突。那些設(shè)計并管理協(xié)調(diào)機制的人很難公而忘私地盡力創(chuàng)造強有力的機制，而不計本部門之得失，而一種良好的橫向流程的目的之一就是為了能抵消縱向結(jié)構(gòu)的過度操縱。即使是非正式的或自發(fā)的協(xié)調(diào)機制，如果有意與集團的每個部分結(jié)合起來，也能產(chǎn)生很好的效果。協(xié)調(diào)機制與集團結(jié)構(gòu)的其他要素一樣，為能起到重要作用，這一

48、機制必須清楚地進行設(shè)計。聯(lián)合利華人力資源管理的重心就是在產(chǎn)品單位之間建立橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，以及培養(yǎng)一種適宜橫向協(xié)調(diào)的文化氛圍。聯(lián)合利華的人事部負(fù)責(zé)制定公司整體的政策，比如要求經(jīng)理們必須具有在一個以上國家或產(chǎn)品線的工作經(jīng)驗；所有的經(jīng)理均須經(jīng)過評價鑒定；組織大規(guī)模的管理培訓(xùn)活動，每年有來自世界各地的四百名經(jīng)理聚集一堂進行交流和探討；參與工資和薪酬的管理，使其處于一個合理的可比較的狀態(tài)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)職業(yè)生涯規(guī)劃過程并影響所有跨產(chǎn)品業(yè)務(wù)單位的人員任命。聯(lián)合利華的人力資源管理系統(tǒng)通過向其業(yè)務(wù)單位提供適當(dāng)?shù)墓芾砣瞬艅?chuàng)造了直接的聯(lián)接利益。它也是推動其他聯(lián)結(jié)的一種機制。通過培養(yǎng)一種共同的文化、形成網(wǎng)絡(luò)和使經(jīng)理們獲得

49、更廣泛的經(jīng)驗，聯(lián)合利華的人力資源管理系統(tǒng)加快了產(chǎn)品知識和最佳實踐的傳播速度，也實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。面向精細(xì)化管理的集團管控體系構(gòu)建面向精細(xì)化管理的集團管控體系構(gòu)建之一西方單體戰(zhàn)略管理思想 眾所周知，集團管控體系構(gòu)建是一個非常受關(guān)注的話題，全世界的企業(yè)，各行各業(yè)，甚至非盈利機構(gòu)，都研究這種集團管控體系的構(gòu)建到底怎樣來進行，今天我們的培訓(xùn)，主要是就著目前大家這么一些思維上的困惑、疑問，關(guān)于集團公司管控體系的構(gòu)建，做一個全民的回顧和分析。 集團管控的構(gòu)架有幾個基礎(chǔ)，我們準(zhǔn)備從三個方面來講這個事情。第一方面是集團戰(zhàn)略，集團管控體系的構(gòu)建，可以說離不開集團戰(zhàn)略這樣一個基礎(chǔ)。眾所周知集團戰(zhàn)略與集團管控體

50、系構(gòu)建的關(guān)系，就是集團管控是集團戰(zhàn)略的一個落實，是一個把集團戰(zhàn)略落實成為企業(yè)行動的一個樞紐。企業(yè)的所謂行動、經(jīng)營計劃，各種資源的匹配，各種行動措施，事實上都經(jīng)過集團管控了以后呢，輸出出去，相當(dāng)于集團管控是企業(yè)的集體行動和戰(zhàn)略之間的交通站，是這么一個樞紐關(guān)系。所以在講集團管控體系的構(gòu)建之間，我們必須說清楚集團戰(zhàn)略對集團管體系的這樣一個影響。那么這個影響始自于集團戰(zhàn)略特殊的一個地位，關(guān)于集團戰(zhàn)略，華彩有種種認(rèn)識，從根本上來說，華彩認(rèn)為一切都來源于對集團戰(zhàn)略這樣一個事物認(rèn)識的不同。目前普遍地來看，很多集團公司形成一種思路，集團公司戰(zhàn)略等于各個子公司戰(zhàn)略的加總，或者各個產(chǎn)業(yè)板塊的加總，這是一種簡單的疊

51、加，母公司相當(dāng)于戰(zhàn)略上的一種合并報表，所有子公司各自把它行業(yè)上的，把它板塊上的預(yù)算，把它板塊上的計劃、戰(zhàn)略報上來以后，由母公司加以綜合調(diào)和，最后根據(jù)資源儲備，對子公司報上去的戰(zhàn)略加以取舍，加以綜合，最后形成一個集團戰(zhàn)略，這是目前最通常的一個思路。為什么會出現(xiàn)這樣一個通常的思路呢？我們必須說，事實上是因為歷史以來，關(guān)于戰(zhàn)略的研究和方向，有一個非常大的路徑依賴，那就是整個西方的戰(zhàn)略的思想，事實上是推崇專業(yè)化，所以現(xiàn)在關(guān)于我們的子板塊、子公司的戰(zhàn)略到底怎么做，是有成熟的一套技術(shù)體系，它的大概的方法也很簡單。首先就是宏觀、中觀、微觀的分析，通過宏觀、中觀、微觀的分析以后，找出企業(yè)可能發(fā)展的方向和機會，

52、以及必須規(guī)避的威脅和弱點，這是對外的分析所產(chǎn)生的一些結(jié)果。在公司內(nèi)部對企業(yè)的資源和能力進行分析和挖掘，這是第二步。找出公司善于做什么，能夠做什么，有些什么資源支持你做什么。最后第三步，在外部的機會和內(nèi)部的資源能力之間進行匹配，同時盡可能規(guī)避可能產(chǎn)生的威脅和弱勢，基本上通過這么三個步驟，拿出一個戰(zhàn)略方案，拿出若干個戰(zhàn)略方案。第四步，在若干個戰(zhàn)略方案之間，通過風(fēng)險和收益之間的分析，通過這種戰(zhàn)略的可達(dá)成性的分析，最后選擇出一個核心戰(zhàn)略，最后把這個戰(zhàn)略細(xì)化成經(jīng)營計劃，和細(xì)化成具體的全面預(yù)算，具體的財務(wù)預(yù)算，最終落實成為計劃，并且在這個計劃實施的過程進行戰(zhàn)略管理。這就是整個西方的一個戰(zhàn)略思想。從安左夫以

53、來，從麥克波特以來，整個西方的戰(zhàn)略思想，就朝這個方向一路狂奔，包括麥肯錫也好，波士頓也好，AT科爾尼也好，羅蘭貝格也好，都是沿著這個方向去推動這種學(xué)問的細(xì)化，產(chǎn)生各自不同的技術(shù)，在這樣一個大的體系里面，產(chǎn)生各種方法上的爭論?？偟膩碇v，這種既由宏、中、微分析收斂型，一步一步縮小懷疑圈，一步一步找出可能的利潤區(qū)，然后由企業(yè)內(nèi)部的資源能力將之捕獲的這樣一種分析方法，事實上帶有非常大的分析型戰(zhàn)略的痕跡，或者說它就是不斷地搜索尋找可能的機遇點，然后來和內(nèi)部匹配，最后將之行動化、路徑化的一個過程。所以總而言之，這是整個西方產(chǎn)業(yè)思維的一個結(jié)晶，就專業(yè)化的企業(yè)，才能夠條分理析地給他做規(guī)劃，規(guī)劃是指導(dǎo)我們行動的

54、一個相對具有操作性的這么框架，所以他必須相對固化，必須相對落實。所以西方從根本上懷疑多元化的成立，頂多是認(rèn)為多元化是若干專業(yè)化的加總，所以基本上不承認(rèn)多元化企業(yè)的戰(zhàn)略的，所以西方的這套戰(zhàn)略思考，在很大程度上，受到了前仆后繼的一個學(xué)術(shù)繼承和發(fā)揚，整個全球的戰(zhàn)略研究，基本上都沿著這樣一個大的方向，不斷收斂，就是在技術(shù)層面、措施層面上做創(chuàng)新，但是大的方向上面，并沒有大的創(chuàng)新。后來到波士頓以后，波士頓創(chuàng)始人亨得森對這個多元化戰(zhàn)略做了一個較大的創(chuàng)新。他發(fā)現(xiàn)一個母公司下面往往有若干個產(chǎn)業(yè)，純粹不考慮母公司的特點，純粹只從子公司的角度來做戰(zhàn)略，做完以后再把它加總起來，可能不盡合理，所以亨得森提出來，可以利用

55、他所發(fā)明的一個波士頓矩陣，從而由母公司把各個子公司進行加工，加工成明星、金牛、病貓、瘦狗等幾種類型，分而置之，從而使得集團公司對子公司的研判上面、思考上面更為清晰，這是西方算是對多元化企業(yè)處理的一個制高點。但是我們必須說，它并沒有根本上解決問題，它只不過是母公司對子公司產(chǎn)生的一個態(tài)度，母公司作為一個投資人，對子公司產(chǎn)生的實有或拋棄，或強化投資的這么一種認(rèn)識，或者說一種態(tài)度，或者一種傾向，根本不是一個母公司統(tǒng)籌之下所產(chǎn)生的一個結(jié)果。所以你們在國內(nèi)經(jīng)常看到，某大集團的戰(zhàn)略會這樣表述，做強什么，做專什么，做大什么，以及放棄和推出什么，這都是對波士頓矩陣的一個進一步的應(yīng)用。面向精細(xì)化管理的集團管控體系

56、構(gòu)建之二西方單體戰(zhàn)略思想流毒甚深很多公司認(rèn)為，一個集團公司戰(zhàn)略能通過波士頓矩陣一步一步地運用，就已經(jīng)到頭了。但是我們認(rèn)為呢，這絕對不是集團公司的角色，它并不是各個子公司戰(zhàn)略加總，我們認(rèn)為集團是個聯(lián)合體，就像一個國家，一個政府一樣，需要由母公司聯(lián)合各個子公司的力量，共同來為所有子公司做一些基礎(chǔ)設(shè)施。就好象一個國家，應(yīng)該為他的人民做教育，做醫(yī)療，做養(yǎng)老，做市政基礎(chǔ)一樣，做交通，做基礎(chǔ)設(shè)施一樣。母公司也應(yīng)為所有的子公司做一些基礎(chǔ)設(shè)施，而這個角色在歷史上被忽略掉，老認(rèn)為各個子公司做就可以了，母公司就是對子公司加以處理，母公司就是對子公司報上去的戰(zhàn)略加以放大或縮小，子公司要資源，母公司資源有限，所以按照

57、優(yōu)先度來匹配，這種認(rèn)識實際上是十分荒謬的，根本上來說，母公司就是所有子公司的基礎(chǔ)設(shè)施的承擔(dān)者，只有母公司承擔(dān)了所有子公司的基礎(chǔ)設(shè)施，或者說共性基礎(chǔ)設(shè)施，各個子公司才可能在更高的績效平臺上運作，或者說母公司對這些子公司才有價值。當(dāng)每個子公司獨立運作的時候，賺到一點點錢的時候，僅僅因為母公司運作的基礎(chǔ)設(shè)施較好，便十分愿意通過母公司的平臺上面，可以做出更高的業(yè)績，這種母公司對子公司，才具有吸引力，這是第一個概念，母公司是為大家做基礎(chǔ)設(shè)施的。 第二個，母公司必須為各個子公司做出一套交易方向，子公司與子公司之間的內(nèi)部交易是頻繁的，是多層次的。而每次內(nèi)部交易的發(fā)生，都會掩蓋真實的利潤的產(chǎn)生和扭曲價值規(guī)律，

58、而且還會帶來不公平。所以母公司如何合理地站在長期公平、戰(zhàn)略性公平、價值最大化，這樣一個角度上來引領(lǐng)和高屋建瓴地來設(shè)計一套交易框架，是其中最為重要的一件事情。母公司能不能把這樣一個高檔的交易框架，給他設(shè)計出來，引領(lǐng)各個子公司完成更好的交易，從而使得價值最大化的同時，各個子公司互相能夠得到幫助。 第三，對所有的母公司來講，各個子公司的經(jīng)濟特征、財務(wù)特征嚴(yán)重不一，有長周期產(chǎn)業(yè)，有短周期、中周期產(chǎn)業(yè)，而且在同一個時刻，母公司所持有的各個子公司的成熟度完全不一，有些在成長期，有些在成熟期，有些衰退期，有些甚至在培育期，除此之外，各個子公司的資金鏈、現(xiàn)金流、利潤、回報周期等等財務(wù)特征也嚴(yán)重不一，也因此對母

59、公司來講，如何將各個高度差異的子公司的資源之間互相調(diào)配，從而使得每時每刻，某個最可能得到發(fā)展的，或者發(fā)展對資源投入最敏感的子公司，得到足夠多的資源的支持，而相對對投資不敏感的那些子公司，相對把他們的資源調(diào)配走，去支持那些對投資敏感的子公司，當(dāng)然這是一個動態(tài)的。對投資敏感的子公司隨時在變化，所以母公司通過內(nèi)部資源市場，內(nèi)部資源配置機制和內(nèi)部資源的撮合機制，使得資源總是傾向于那些高產(chǎn)出的，對投入高敏感的子公司，當(dāng)然這種投入，既有政策上的，也有資源上的，也有注意力上的，更有對外關(guān)系平臺上的，對母公司來講，第一，如何獲得層次更豐富的資源，把它拿進來。第二，如何以各種各樣的方式配置到子公司里去，成為一個

60、相關(guān)的課題。 不管怎么說，集團戰(zhàn)略顯然高于各個子公司戰(zhàn)略，它本身是各個子公司的經(jīng)營平臺、基礎(chǔ)設(shè)施和交易框架這么一個角色。有了這個以后，那么我們必須再深入來看看，集團戰(zhàn)略和西方流行的單體公司戰(zhàn)略的規(guī)劃之間的重大思路差異何在。剛才我們講，整個西方發(fā)展出來的這套戰(zhàn)略規(guī)劃思想，就是單體公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，它的假設(shè)前提是公司必須專業(yè)化經(jīng)營的，而且它還有一個假設(shè)前提，公司的核心競爭力必須是突出的，有了這兩個前提以后，根據(jù)這個前提來做西方的這樣一個分析型戰(zhàn)略。分析型戰(zhàn)略因為是收斂式的思考，層層過篩，層層過濾，逐漸地把不合適的信息過篩掉，所以它是相對收斂的。它的前提，它的假設(shè)事實上是你善于干什么，你就干什么，你不

61、要做你不擅長干的事情。而這種思考在非常大的程度上，會形成一種宿命論，戰(zhàn)略上的宿命論，你該干什么就干什么，而忽略了戰(zhàn)略本身的跳躍性，和戰(zhàn)略本身能夠塑造的一種習(xí)性。 我們認(rèn)為，如果只能達(dá)到可想見的目的，那個并不是戰(zhàn)略，充其量只是高效率的運作，而只有達(dá)到一個你做不到的事情，能夠出奇制勝，能夠打破現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)平衡，能夠打破現(xiàn)有的資源配置狀況，搞亂目前的競爭格局，達(dá)成自我價值的最大化，甚至改變整個行業(yè)結(jié)構(gòu)，才有可能發(fā)生，才是戰(zhàn)略追求的目的，所以和西方相對應(yīng)的，我們開始思考另外一種戰(zhàn)略構(gòu)建方式，和分析型戰(zhàn)略不同的另外一種戰(zhàn)略構(gòu)建方式，那就是構(gòu)建型戰(zhàn)略，如何把想象力，如何把聚焦，如何把量變引起質(zhì)變，如何把長期

62、堅持，如何把整體設(shè)計等概念引入進來，形成一種通過構(gòu)想，通過對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之后可能的其他產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的一種設(shè)想，設(shè)想出一種未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，未來的競爭格局，然后通過有效的資源配置，極力促成這種非常規(guī)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或競爭格局的形成，通過這樣一個格局的形成，本身改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變自我，從而做到本該做不到的事情。那么我們認(rèn)為，這就是我們所追求的構(gòu)建型戰(zhàn)略。 也因此集團戰(zhàn)略從根本上來說，并不是西方所認(rèn)為的分析型戰(zhàn)略，哪怕波士頓已經(jīng)在分析型戰(zhàn)略上邁出了一步，我們認(rèn)為集團戰(zhàn)略并不是波士頓矩陣所指出來的集團公司對四類子公司的不同的態(tài)度。當(dāng)然著名的GE麥肯錫矩陣，也只不過把這四類態(tài)度變成了九類，他并沒有解決一個根本問題。

63、母公司除了對子公司有一個不同的傾向和態(tài)度以外，母公司角色并未端正，母公司沒有成為基礎(chǔ)設(shè)施、交易框架的打造者，而我們認(rèn)為母公司是這樣一個基礎(chǔ)設(shè)施和交易框架的打造者，同時我們認(rèn)為，集團戰(zhàn)略本身就是構(gòu)建型戰(zhàn)略。通過現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)組合，對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合的分析，設(shè)想未來的產(chǎn)業(yè)組合，當(dāng)然這個未來的產(chǎn)業(yè)組合里面，有若干產(chǎn)業(yè)是目前我還沒進入的，但是我會設(shè)想，一旦進入那些產(chǎn)業(yè)組合以后，未來的產(chǎn)業(yè)，各個產(chǎn)業(yè)板塊之間的交易關(guān)系是怎樣的，我可以通過各個產(chǎn)業(yè)之間，努力地形成一種優(yōu)勢結(jié)構(gòu)，不是平行地處理各個子公司，而是把各個子公司或產(chǎn)業(yè)板塊的優(yōu)勢充分地釋放出來，形成了一種空間的立體結(jié)構(gòu)，就好象形成變形金剛一樣，形成這樣一個立體

64、結(jié)構(gòu)以后，去獲取我的價值最大化，所以這是我們所推崇的集團戰(zhàn)略。面向精細(xì)化管理的集團管控體系構(gòu)建之三母子公司三大關(guān)系設(shè)計華彩咨詢認(rèn)為，集團公司通過對子公司之間關(guān)系的設(shè)計，形成結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，形成變形金剛效應(yīng)。那么這里面所謂的對子公 司之間關(guān)系的設(shè)計，我們認(rèn)為有幾個設(shè)計。第一，對不同產(chǎn)業(yè)，在分屬于不同產(chǎn)業(yè)的子公司關(guān)系的處理，有些子公司現(xiàn)金流可能更強勁，有些子公司可能掙來更多的利潤，有些子公司可能給我獲取更多的公共資源，公關(guān)資源，有些子公司可能能夠擔(dān)負(fù)起我的改革的鎮(zhèn)痛，擔(dān)負(fù)更多的破產(chǎn)公司或虧損公司，而有些子公司可能給我培育未來的種子業(yè)務(wù)，通過各個子公司承擔(dān)不同的責(zé)任，局部有虧有賺，局部有得有失，但是整體價

65、值最大化，這是第一種子公司之間的關(guān)系，各個產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)，各個產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)之間的一種特殊設(shè)計。 第二，各個產(chǎn)業(yè)在地理分布上的一種設(shè)計。眾所周知，地理因素是決定公司發(fā)展的一種很重要的因素，地理因素既代表著某個地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)達(dá)與否，某個地區(qū)它的技術(shù)結(jié)構(gòu)，是否適合于某個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，包括它的政策，它的法律環(huán)境，和它的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，是否適合該行業(yè)。同時我們知道，既然不同的地理位置，決定了不同的公司，在對該地理位置的適應(yīng)程度，和該地區(qū)可能得到發(fā)展的可能性的高低，那么也因此，我們就有可能把我們不同的板塊的子公司，在不同的地理位置上進行組合，通過打地理位置差，事實上是在打政策差，打基礎(chǔ)設(shè)施差，從而獲取價值的最大化。就像大家都知道的，國際化的這種