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1、第一章 緒 論第一章 緒 論1.1研究背景 當前我國經(jīng)濟發(fā)展正處于經(jīng)濟轉型升級的關鍵時期，集約化和專業(yè)化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的主流方向。在這樣的背景下，越來越多的企業(yè)采用集團化作為企業(yè)的組織形式。在企業(yè)集團化的過程中，資金管理作為企業(yè)財務管理的核心，為推動企業(yè)集團持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供了有力支撐。資金是企業(yè)從事各項經(jīng)濟活動的基本要素，通過對企業(yè)資金進行集中和專業(yè)化的管理，來達到合理調配各分支機構資金流，以提升資金資源的配置效率，確保了企業(yè)內部資本市場有效性的發(fā)揮，是現(xiàn)今絕大多數(shù)企業(yè)集團采用資金集中管理模式的核心原因。 縱觀現(xiàn)今全球企業(yè)的發(fā)展，世界500強中8成以上的跨國企業(yè)集團已經(jīng)采用了資金集中管理模式

2、，先進成熟的經(jīng)驗告訴我們，這樣的資金管理模式是一個非常成熟且具備廣泛適應性的管理手段。然而，我國企業(yè)集團發(fā)展的歷史背景情況較為復雜，起步也在世界范圍內較晚，其發(fā)展軌跡往往體現(xiàn)著我國轉軌經(jīng)濟的烙印1。這些原因導致了我國企業(yè)內部資源問題和資金管理問題相較國外企業(yè)更加突出明顯，這集中表現(xiàn)在：資金使用率低、調配不均、信息化系統(tǒng)建設不到位、資金風險控制有難度等問題上。在這樣的背景下，研究如何提升企業(yè)集團財務管控能力，加強企業(yè)集團的財務管理水平，將是一個有理論價值和實踐意義的課題。GT公司成立于2005年，是國有企業(yè)X鐵路局下屬全資子公司，擁有各地市分公司、全資、控股子公司近百余家，為應對國家撤銷鐵道部組

3、建鐵路總公司的“大部制”改革，GT公司積極構建多級法人結構與管理體制，踐行政府給市場社會放權的相關政策，開始了應變革進行多元化發(fā)展的改革之路。經(jīng)過多年的不斷努力，現(xiàn)今GT公司業(yè)務經(jīng)營范圍已涵蓋交通運輸業(yè)、建筑業(yè)、酒店餐飲業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)、旅游業(yè)、煤炭貿易等數(shù)十種產(chǎn)業(yè)。按照原鐵道部統(tǒng)一部署，從1994年開始，全國各地相應成立鐵路內部單位全部到資金結算中心開戶，對外是一個統(tǒng)一的銀行賬戶，內部單位之間的相互支付，資金仍然在結算中心的賬戶中流動，由上級統(tǒng)一調配和運作沉淀資金，各基層單位的存款資金被激活利用，通過這種方式加強資金的使用效率，最大限度地保證鐵路局及其成員公司擁有一定的資金保有量，具

4、備一定的資金支付能力，減少因資金不足而對外貸款，改善鐵路局、分局及成員公司的資金短缺狀況。這種方式，在當時的情況下確實收獲了顯著的作用，極大地提高了資金的使用效率，然而隨著鐵路改革的不斷深入，GT公司規(guī)模的持續(xù)擴張，相關業(yè)務的不斷拓展，加之市場競爭日益激烈，公司對資金的需求愈發(fā)迫切，傳統(tǒng)部署方式的不足也日漸凸顯出來，經(jīng)營及管理體制不能與資金集中管理有效契合，資金歸集度低、資金使用效率低下等問題已然開始困擾GT公司的領導層。1.2研究目的及意義 本文的研究目的旨在根據(jù)GT公司資金集中管理運行現(xiàn)狀，進一步剖析資金管理實施過程中存在的現(xiàn)實問題，及問題所產(chǎn)生的原因。并在提出問題的基礎上給出適當?shù)膬?yōu)化方

5、案，從而實現(xiàn)對GT公司資金集中管理優(yōu)化的內容及保障措施的全面梳理。本文研究的意義在于，從GT公司現(xiàn)有資金管理模式出發(fā)，期望通過對國有企業(yè)這一特殊企業(yè)形式的資金集中管理實踐的研究，在一定程度上豐富我國企業(yè)集團資金集中管理方法理論的發(fā)展。在理論成果工具應用上，鐵路企業(yè)集團采用結算中心模式，經(jīng)過多年的發(fā)展與完善，在提升鐵路系統(tǒng)資金使用效益、降低資金成本等方面發(fā)揮了一定的作用，但資金結算中心仍然偏重于財務核算，財務管理方式相對手段落后，一旦遇到頻繁的籌資活動、投資活動等情況時，效率低下的問題就尤為凸顯，這就使得結算中心的作用難以完全施展。隨著鐵路主輔分離工作的進一步深化，鐵路大規(guī)模基建時代隨之來臨，為

6、保證資金流量順暢流轉，安全及時的劃轉，鐵路相關承建單位迫切需要轉變經(jīng)營理念，改革管理體制，將資金切實有效的管理起來。因此，建立行之有效的資金集中管理模式正是當前鐵路系統(tǒng)亟待解決的核心問題。本文在分析了國內外資金集中管理理論的基礎上，對GT公司目前在資金管理中暴露出的問題進行了深入分析，并基于GT公司特點為其設計了資金集中管理優(yōu)化方案，對于提升GT公司財務管理水平，實現(xiàn)資金集中管理具有一定的現(xiàn)實指導意義。同時，本文也期望，文中所提及的理論方法，能夠給具有相同經(jīng)營環(huán)境的同類鐵路系統(tǒng)公司，在實踐資金集中管理模式的過程中一些幫助。1.3 文獻綜述1.3.1國外研究現(xiàn)狀Norris L. Latrytn

7、ore等前輩在研究20世紀80年代西門子、GE, Intel, IBM和TNT等許多跨國集團公司的案例過程中發(fā)現(xiàn)，大型跨國集團公司都是都是采用了資金集中的管理方法，通過建立資金管理中心，對集團內部和外部進行資金籌措、風險預算等資金管理業(yè)務。在Norris L. Larrymore等人的研究中以美國通用公司GE為具體案例，分析了GE集團公司的現(xiàn)狀及其資金集中管理模式，GE集團根據(jù)其業(yè)務的地區(qū)分別設立了美洲財務中心和歐亞財務中心，在18個月的時間里，GE的2個區(qū)域性財務中心共減少利息支出2500萬美元【2】。Khanna and Pale Pu（1997）的研究，表明集團隨著規(guī)模擴張，內部資本市場

8、理論提出，在集團內部各單位之間，可以相互內部融資，資金統(tǒng)一調配【3】。Dechow Niels和Mouritsen Jan (2005)認為產(chǎn)融結合普遍存在于市場經(jīng)濟較發(fā)達的國家和地區(qū)，它和經(jīng)濟的發(fā)達成都密切相關。企業(yè)通過設立財務與公司、內部銀行等內部金融機構，充分調集集團內部資源，提高資金管理水平，為自己提供更便捷更實惠的金融服務【4】。Andres Ramirez、Solomon Tadesse (2009)認為，內部資本市場形成的現(xiàn)金流可以在企業(yè)集團內合理分配，促進資源配置效率的提升，避免資金管理者們產(chǎn)生獨立發(fā)展企業(yè)，獲得個人利益的消極想法【5】。Gabriel Villa、David

9、Canca (2010)認為，傳統(tǒng)的外部資本市場根本局限性在于它是一種外部控制工具，對企業(yè)內部的激勵機制和資源配置機制缺乏參與，在規(guī)章上常限制審計工作。在內部資本市場中，公司總部對成員企業(yè)采用至上而下的管理，隨時可以審查賬簿記錄和資料，有效實現(xiàn)對資金項目的監(jiān)控和資本的優(yōu)化配置【6】。Baily M、Campbell J和Cochrane J (2011)認為，集團集中管理后增強了經(jīng)濟實力、具備充足的現(xiàn)金流、提升信用和收益水平，所以在外部市場可以獲得更多融資機會，隨著規(guī)模不斷增大，企業(yè)集團單獨融資的成本也隨之遞減【7】。委托代理概念的現(xiàn)代意義是由Ross.S提出的，即如果當事雙方，其中代理一方代

10、表委托人一方的利益行使某些決策權，則代理關系隨之產(chǎn)生了【8】。委托代理理論是現(xiàn)代企業(yè)理論的重要組成部分。Ronald H. Coase提出了市場運行成本一概念，即市場運行是會產(chǎn)生成本的。為了節(jié)省市場的成本，市場可以通過在內部組成一個可以支配能源的權威組織來實【9】。 Elias Bengtsso （2014）于 2014 年發(fā)布的研究從政策層面出發(fā)，總結了公司發(fā)展的普遍過程，其源于對多年國家政策方面進行的仔細分析，同時，研究也指出，企業(yè)的良性發(fā)展需要嚴格遵從科學合理的資金管理制度【10】。Buzalka， Mike （2014）于 2014 年發(fā)布的研究強調了資產(chǎn)實力與資金狀況對于企業(yè)的關鍵意

11、義，它決定了一個公司的資金管理政策能否順利執(zhí)行。Mike 認為，資產(chǎn)管理是企業(yè)各種投資、融資活動的基礎，并且其關于資金運營與管理的分析點明了企業(yè)進行資金管理的意義，并應設立獨立保險部門規(guī)避資產(chǎn)管理過程中的潛在風險【11】。 日本的中村正史認為資金集中管理可以有效節(jié)約管理成本。集團公司通過將下屬成員單位的資金集中到總部，可以減少不必要的貸款，因而減少了資金賬戶的管理成本【12】。由集團對外融資改為內部融資，既簡化了相關手續(xù)，又減少了融資費用。通過系統(tǒng)提供的資金監(jiān)控報告服務還能隨時方便的對子賬戶資金頭寸進行跟蹤。 1.3.2 國內研究現(xiàn)狀張斌(2009)從五個方面探討了企業(yè)集團資金集中管理的必要性

12、:1、從企業(yè)集團的組織結構、運行方式和戰(zhàn)略目標來看，資金的協(xié)同效應和集中管理不僅使各個成員可以在生產(chǎn)、銷售、財務、研發(fā)等方面互補和促進，還是企業(yè)集團開展并購和資本運作等的重要前提；2、從資金的本質屬性和特點來看，在企業(yè)普遍實現(xiàn)信息化，金融實現(xiàn)電子化的基礎上，利用現(xiàn)代金融系統(tǒng)管理電子貨幣，企業(yè)可以方便地不分地域地對資金進行實時的統(tǒng)一管理；3、從國內外企業(yè)集團資金集中的實踐來看，資金集中管理在企業(yè)集團內部管控中占有的地位越來越重要，集團公司實行資金集中管理取得了良好的成效；4、從我國企業(yè)集團的發(fā)展趨勢和面臨的資金約束來看，我國現(xiàn)階段的企業(yè)大部分都是“資本饑渴型”的，但我國的財力尚顯薄弱，所以，“握

13、緊拳頭往一處使力”，發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢顯得尤為重要；5、從我國企業(yè)集團管理水平提升的角度來看，資金的集中管理能有效加強許多在全國各地設有分支機構的集團企業(yè)的內部控制，降低其資金沉淀【13】。根據(jù)我國企業(yè)集團在選擇資金集中管理模式上存在的主要問題，夏靜波(2010)指出:企業(yè)集團公司治理問題制約了資金管理模式作用的發(fā)揮；集團性企業(yè)內部缺乏統(tǒng)一的資金管理指導思想；各種資金管理模式功能發(fā)揮不足；規(guī)模較小的企業(yè)集團難以形成適合自身的資金管理模式；集團性企業(yè)往往重集權輕分權，影響了下屬企業(yè)資金管理的積極度【14】。胡曉(2016)認為，目前企業(yè)集團資金管理的問題集中體現(xiàn)為:資金過于分散，資金集中使用效

14、率低，企業(yè)集團資金集中管理理念缺乏合理性，資金集中相關規(guī)章制度及流程設置不能與集中管理有效契合，企業(yè)集團資金管理模式有待優(yōu)化，資金集中管理人員無法滿足工作需求【15】。企業(yè)集團面對日益加劇的市場競爭環(huán)境，傳統(tǒng)粗放式資金管理己經(jīng)阻礙了其擴大生產(chǎn)的腳步，那么企業(yè)如何在管理策略上進行優(yōu)化改變。不少學者對此闡述了自己的看法，陳連穎(2012)認為，企業(yè)應根據(jù)其規(guī)模、組織結構、發(fā)展階段選擇適用的資金管理模式。企業(yè)規(guī)模不大，且下屬單位多屬分支機構，選擇內部銀行模式較好：規(guī)模較大，下屬單位多為法人企業(yè)的集團公司選擇結算中心比較合適；超大型集團，各下屬單位資金不均衡，同時也存在大量的外部投、融資需求的，可申請

15、設立財務公司【16】。刁金(2013)提出企業(yè)集團的財務集中管控，其核心的任務為集中的核算和統(tǒng)一的編制相關報表等。主要可經(jīng)設立資金的結算中心進行實現(xiàn)，此中心為公司財務部的下設，經(jīng)引進銀行的機制，使結算同內部銀行雙重的功效得以實現(xiàn)【17】。宋政(2011)認為，企業(yè)集團在發(fā)展過程中應根據(jù)其戰(zhàn)略和規(guī)模的變化而相應調整其資金管理模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，國內金融機構紛紛推出了面向企業(yè)的現(xiàn)金管理業(yè)務，集團公司應根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和電子商務、ERP的應用進程，有選擇地實踐并不斷改善資金集中管理模式【18】。余海永(2011)提出為強化資金監(jiān)控，提高融資能力，實現(xiàn)企業(yè)集團資金管理目標，企業(yè)應實行資金的統(tǒng)一管理

16、并完善資金預算管理制度，推進信息化建設【19】。謝陽春(2015)提出企業(yè)資金管理應從強化集團地位、優(yōu)化資金集中管理制度、完善資金風險防御機制、建立信息化平臺等方面進行優(yōu)化【20】。1.3.3 國內外研究綜合評述由上述國內外專家學者的理論研究可以得出，西方發(fā)達資本主義國家的企業(yè)為了在激烈的市場競爭中勝出并處于優(yōu)勢地位，均非常重視資金管理工作，相關理論的研究也相對比較成熟完善，國外針對資金管理的研究起步也相對較早，特別是針對在集團企業(yè)中實踐資金集中管理的基礎理論方面，研究成果豐碩，結論全面，非常值得我們借鑒。然而，隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，資金集中管理的實踐仍然在不斷發(fā)展和完善之中，不斷涌現(xiàn)的新問

17、題使得理論界及實務界各方同仁依舊在研究和探索的道路上不斷前行。 視角再轉向國內，由于我國企業(yè)集團產(chǎn)生于20世紀80年代，起步相對較晚，與之相對應的財務管控研究也開展的比較晚，大多數(shù)國內企業(yè)，還處于從粗放式管理階段向精細化發(fā)展階段過度的狀態(tài)。通過上述研究可以發(fā)現(xiàn)，隨著我國企業(yè)集團化的不斷發(fā)展，企業(yè)集團在國民經(jīng)濟之中的占比愈發(fā)提高，企業(yè)集團的資金管理研究也開始受到國內專家學者重視，學術界也開始關心和重視研究企業(yè)集團的財務管控方法理論，新的方法實踐不斷出現(xiàn)，國內關于資金管理的研究水平也在不斷提高。1.4 研究的內容和方法1.4.1 研究內容本文研究的對象是GT公司財務集約化模式中的資金集中管理問題。

18、資金管理作為財務管理內容中的核心問題，其管理成效將直接影響到企業(yè)財務管理的效率效能。對于GT公司這樣一個實施財務集約化管理的企業(yè)集團來說，資金集中管理作為其財務管理的核心內容在GT公司的管理環(huán)節(jié)中至關重要，一套合理的資金集中管理方法能夠大大幫助GT公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，因此這一課題非常值得我們進行研究。論文在國內外資金管理的基礎理論上，借助有關文獻資料，對比分析資產(chǎn)集中管理五種模式，對其現(xiàn)有資金集中管理進行論述、評價；同時，結合現(xiàn)階段中國經(jīng)濟體制改革的發(fā)展趨勢，以GT公司為例，分析其在資金管理存在的問題，對其進行資金集中管理模式改進優(yōu)化分析，對資金集中管理的優(yōu)化、資金管理能力的提升、財務風險管理

19、等方面提出建議，保障其持續(xù)健康發(fā)展。 論文主要內容分為以下六章：第1章 是本文研究的背景，包括選題背景及研究意義、國內外研究現(xiàn)狀、研究方法和技術路線以及研究創(chuàng)新點。第2章 是本文研究的理論基礎，包括資金集中管理的概述、基礎理論，資金集中管理的模式，為后文GT公司案例分析提供理論依據(jù)。第3章 是本文研究的現(xiàn)實基礎，介紹了GT公司概況及資金管理發(fā)展過程，并研究GT公司資金管理的現(xiàn)狀和存在的問題，最后提出該公司資金管理優(yōu)化的必要性及可行性。第4章 是本文研究的核心部分，根據(jù)前三章的基礎，構建GT公司資金集中管理模式優(yōu)化的方案。第5章 是根據(jù)第四章研究的結果，提出GT公司資金集中管理優(yōu)化方案的具體保障

20、措施。第6章 是本文的研究結論。1.4.2 研究方法論文主要使用的研究方法有以下幾種：（1）調查研究法：對GT公司資金集中管理制度、財務數(shù)據(jù)進行深入收集調查、查閱企業(yè)財務資料、數(shù)據(jù)及相關文件，為存在問題的進一步剖析及產(chǎn)生原因分析提供基礎資料。（2）定量分析法：以GT公司相關財務數(shù)據(jù)為基礎，對其資金集中管理的運行數(shù)據(jù)進行計算及分析，為后文分析現(xiàn)狀及審計優(yōu)化方案做以數(shù)據(jù)支撐。 （3）問卷調查法：通過向GT公司目標人群發(fā)放問卷，調查、統(tǒng)計相關人員對于企業(yè)目前資金管理運行模式中存在問題的看法及期望改進的部分，為后文設計改進方案及相關措施的提供可信度。 1.5 研究創(chuàng)新點和技術路線1.5.1 研究創(chuàng)新點

21、本文的創(chuàng)新點：一方面，站在國有企業(yè)的角度進行研究。在人們的傳統(tǒng)認知意識中，國有企業(yè)一般都是由國家進行投資的，獲取商業(yè)銀行的貸款相較私營企業(yè)也較為容易。因此，國有企業(yè)長期被認為是“不差錢”的，而且由于國有企業(yè)的資金屬于國有資本，企業(yè)的掌舵人也對資金集中管理的現(xiàn)實主動性不強。相反民營企業(yè)由于貸款難，資金緊張的情況時有發(fā)生，因此有關民營私營企業(yè)資金集中管理的研究文章反而相對較多；另一方面，站在鐵路系統(tǒng)企業(yè)的角度進行研究。2013年3月全國兩會批準了撤銷鐵道部組建鐵路總公司的大部制改革方案，實現(xiàn)了一個由政府部委到企業(yè)的大轉型，由國家計劃為主到市場主導為主國家計劃為輔的大變革。在這樣的歷史背景下，通過對

22、多年國家政策進行分析得出了國家在企業(yè)集團發(fā)展的主要規(guī)律，根據(jù)這些政策的演變得出了企業(yè)發(fā)展應遵循的資金管理模式【21】。上述政策背景，對鐵路系統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生了極其深遠的影響，在改制已推行的四年之際，結合我國經(jīng)濟發(fā)展的新時代背景，從相關理論出發(fā)，結合實際案例，研究GT公司資金集中管理模式的構建方法，對于其順應市場變化，以及加快鐵路系統(tǒng)公司的多元化經(jīng)營步伐具有一定的理論和實踐指導意義。1.5.2 技術路線圖1-1 技術路線圖第二章 資金集中管理相關理論第二章 資金集中管理相關理論2.1資金集中管理相關概念2.1.1資金集中管理內容資金集中管理，是目前國際上大型企業(yè)集團普遍采用的資金管理模式，是現(xiàn)代企業(yè)集

23、團最重要的戰(zhàn)略管理手段之一。資金集中管理就是在確保集團公司及成員單位正常資金使用的前提下，將各成員單位的沉淀資金集中起來，由集團總部統(tǒng)一分配調度、管理和使用，以實現(xiàn)集團資金資源優(yōu)化配置、降低融資成本、改進現(xiàn)金流的目的。廣義上的資金集中管理不僅包括對資金信息的集中、資金管理權限的集中、資金資源的集中、財務組織人員的集中，還包括投資管理、融資管理、資金運作管理、資金風險管理等在內的一系列管理措施。集團資金集中管理的范疇主要包括兩個方面:一是，存量資金的歸集管理，這也是資金集中管理的基礎；二是，資金集中后的資金調度和使用，包括統(tǒng)一結算、資金預算管理及資金使用情況監(jiān)督，是資金集中后的配置。從過往的實踐

24、經(jīng)驗來看，很多企業(yè)集團在實現(xiàn)資金集中管理過程中，往往只強調注重資金集中管理中的“集中”，而忽視忘掉了集中后的“管理”。從而導致了，資金在統(tǒng)一調配后沒有發(fā)揮其最大的效能，有時候甚至會影響集團內成員單位的積極性。資金集中管理在實踐過程中，不僅需要要求做到資金資源、信息、管理權限、組織人員等方面的集中，還要在集中這些資源的同時，高效地優(yōu)化配置這些生產(chǎn)要素，實現(xiàn)企業(yè)重要資源的高效利用。通過深化改進企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務流程，創(chuàng)新利用互聯(lián)網(wǎng)及信息化技術手段，優(yōu)化整合組織結構，預防和控制金融風險等措施，在保證資金安全和流動性的基礎上，不斷提升資金使用效率，最終實現(xiàn)企業(yè)價值利潤最大化。S.P.Kothafi（2001

25、）的實證研究，結果表明使用資金集中管理，能提高集團整體利潤，資金成本比較低，能夠實現(xiàn)集團利潤最大化【22】。企業(yè)資金管理的準則必須以企業(yè)的資金預算或者資金計劃為基礎。企業(yè)的資金管理必須要按照一定的規(guī)則運作進行。在具體的資金管理控制過程中，最重要的就是對資金的使用不能過分偏離企業(yè)當初制定的初始資金使用計劃，企業(yè)的資金管理必須按照企業(yè)最初制定的資金預算內容進行管理。換句話說，資金管理就是在資金預算和計劃的基礎上，對企業(yè)的資金使用與分配進行控制管理。將企業(yè)資金在分配和使用過程中的各個環(huán)節(jié)均納入既定的預算計劃之內，保證企業(yè)資金最終的使用與分配狀況沒有偏離既定的目標方向。企業(yè)資金管理的對象既包括企業(yè)資金

26、也包括企業(yè)的物資。資金作為企業(yè)物資的貨幣表現(xiàn)形式，它的分配使用與企業(yè)的物資流轉不可分割。企業(yè)的資金流轉不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是與企業(yè)的物資流轉密切相關的，通過價值形態(tài)來反映企業(yè)的產(chǎn)品與服務生產(chǎn)過程。兩者之間在很多方面有著相似之處，但也有很多不同。因此，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，資金管理工作意味著同時控制好企業(yè)物資流轉與企業(yè)資金使用分配，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。針對于企業(yè)的風險管理方面，通過資金集中管理，可以發(fā)揮集團公司整體資源優(yōu)勢，提高資金使用效率，降低企業(yè)集團財務風險【23】。Simon 在對2001-2007年中國制造企業(yè)的110000多個面板數(shù)據(jù)進行大量調研后得出結論，跨國企業(yè)在不斷擴張的同時，其成員

27、企業(yè)在不斷的增加，在管理方面，企業(yè)往往更加傾向于集中管理而不是國際化管理【24】。 2.1.2 資金集中管理目的資金集中管理概念的產(chǎn)生其主要目的是促進資金周轉，提升資金使用率，促使公司完成增值活動。公司內部資金在流轉時期在時間和空間上具備相應的繼起性，上述繼起性表現(xiàn)在資金多種形式的變動上，變成公司再生產(chǎn)時期的橋梁。所以，在公司運作時期，資金在流轉時期需要完成現(xiàn)以價值增值為目標。也根據(jù)上述情況，當代公司集團資金的管理管控，都是將促進資金周轉為目標，將提升公司資金使用效率，促使公司集團各子公司參加到內部監(jiān)管中，而不是只是依靠行政方式來強行讓其參加管理【25】。為公司的戰(zhàn)略計劃準備按時高效的資金扶持

28、，促使公司戰(zhàn)略性發(fā)展得到相應的資本資源，此外利用資金科學配置與優(yōu)化搭配，盡量節(jié)省資金，盡量減少公司的資金成費用，加強公司資金的應用效率，且最后完成公司價值最大化目標。(1)激活資金存量、實現(xiàn)調劑余缺公司集團一般表現(xiàn)出跨產(chǎn)業(yè)、跨地區(qū)等特征，集團內相關人員的資金存放一般分散在各個銀行。不同成員組織單個賬戶的資金存量較低，然而從集團角度上進行分析，上述存量資金的綜合規(guī)模一般較大。伴隨公司的持續(xù)擴張，有關內部單位增加，上述分散的資金沉淀在銀行不能正常使用，就會導明顯的資金資源問題。另外，集團內各個成員資金需求也表現(xiàn)出不同的特征，某成員單位A位于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有項目然而卻缺少資金，擴張規(guī)模，其他成員單位B

29、步入成熟期，相對充足的資金由于缺乏投足渠道而長久空閑。假如可以利用相應的內部組織 (比如結算中心)匯聚資金且開展相應的調劑，那么A和B兩者就可以完成“彼此幫助，共同發(fā)展”的目標。所以，公司集團把成員單位空閑的資金全部統(tǒng)一起來，之后全部統(tǒng)一劃分給集團內需要資金的公司，上述內部進行調劑補缺的手段具備重要的影響。(2)提高信用等級、增強融資能力公司集團資金統(tǒng)一監(jiān)管之后，一般會將對外融資權匯聚在集團總部，且約束相關成員組織對外融資的活動。通常狀況下，公司融資水平和償債能力有關，雙方為正相關。集團內部多個成員組織運作水平一般表現(xiàn)出明顯的不同，例如成員單位B發(fā)展成完善，財務情況優(yōu)秀，資信評級高，得到外部融

30、資相對簡單。然而有些公司比如單位A位于拓展起步時期，由于自身規(guī)模不大、運作風險高和償債能力角度等現(xiàn)實限制影響，難無法利用銀行貸款審查。集團統(tǒng)一對外融資可以高效的處理上述問題，所以集團償債水平依舊高于其他成員單位，依靠集團自身經(jīng)濟能力，集中向銀行申報授信，話語權得到提高，可以得到很高的信用評級【26】。(3)減少資金成本、提升使用效率第一，成員單位大部分屬于關聯(lián)產(chǎn)業(yè)，溝通頻繁，基本上都會出現(xiàn)眾多內部結算。資金可以被全部管理，結算中心利用內部賬戶系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)完成相關交易的結算，促進資金現(xiàn)實周轉與使用效率的提升。此外，集團內部結算也能全面節(jié)省較高的財務手續(xù)費【27】。第二，公司集團內部資金集中

31、管理中心，能夠提供相關單位的存貸款服務。在政策允許范疇內，公司集團的資金集中管理平臺提供較低的貸款利率和較高的存款利率，如此內部單位不只可以減少貸款利息費用，此外還能提升存款利息效益。這個時候，資金集中管理也能降低集團對外界資金的依靠，減少現(xiàn)實貸款需求，在一定層面上為集團節(jié)約較高的利息成本。 (4)規(guī)范資金應用、加強風險控制 公司集團利用內部集中結算可得到相關組織的知情權，按時了解成員組織的財務情況和發(fā)展營成果，對大額或不正常支付行為開展管控。利用對成員單位收支行活動的規(guī)范管理，預防資金風險。特別是規(guī)避成員單位惡意對公司資金挪用、貪污的活動。利用對資金開展管控，促使所有資金都可以使用到現(xiàn)實中，

32、進而全面改正成員單位的違規(guī)活動，保證內部單位運作有序進行，維護集團綜合效益，保障集團內各成員的經(jīng)營安全。（5）有效提高信息化管理能力 由于集團組織機構的復雜性，內部委托代理關系層級多，容易形成信息不對稱和委托代理問題，運用信息化技術手段可以有效提高企業(yè)信息的獲取和整合能力，通過集團內部不同等級與母子企業(yè)之間的資金集中管理創(chuàng)建的順良好溝通渠方式，可以為提升公司信息化管理能力起到推進作用。2.2 資金集中管理基礎理論二十世紀四十年代-七十年代大致產(chǎn)生了資金管理的理論結構，然而缺點就是資金管理的理論無法全面的融合公司集團的現(xiàn)實需求。一直到二十世紀七十年代-九十年代，資金管理觀點逐漸變成主流與熱點，開

33、始得到大眾的重視。在交易成本、產(chǎn)融結合、內部資本市場及委托代理理論的共同作用下，資金管理完成了從理論分析到實踐使用的發(fā)展。2.2.1 交易成本理論交易成本理論是諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者科斯【28】于1937年首第一次正式指出的，是其對公司本質含義的全面解析。因為經(jīng)濟與科技的持續(xù)發(fā)展，市場內價格體制的影響，造成發(fā)生專業(yè)分工的問題。為了促使交易成本更少目標的完成，以交易為重要研究主題，整理各類交易之間出現(xiàn)的現(xiàn)實特征因素，最后分析得到使用怎樣的體制組織來調節(jié)交易的最佳方式?？扑怪赋?，信息和談判費用、締約和監(jiān)督費用、也許造成違約的處理費用等構成交易成費用。根據(jù)交易成本觀點，市場和公司屬于不同的資源配置方式

34、，假設使用公司一體化組織協(xié)調的管理成本低于使用市場方式調節(jié)公司之間關系的交易成本，此時企業(yè)一體化機構的出現(xiàn)就可以變成現(xiàn)實，由于上述管理模式促成本不斷降低。 企業(yè)集團是在現(xiàn)實環(huán)境中可以得到良好的發(fā)展，在交易活動的費用太高或無法均衡的時候，企業(yè)也許會把市場交易活動添加到組織內部開展，一般利用管理權力對資源開展有目針對性的分配、調節(jié)，以便降低交易活動費用。換句話說，在管理上的調整比市場制度協(xié)調的成本更低，此外還能得到更高的經(jīng)濟效益。企業(yè)隨之會設定全新的業(yè)務組織，取代之前由市場準備的業(yè)務，因此其就是內部化。當前規(guī)模龐大的公司集團都是利用內部化而得到發(fā)展【29】。 內部化定義一般會和組織創(chuàng)新相伴而生【3

35、0】，根本上是處理“市場失效”和“組織失效”的重要方式選。內部市場定義就是企業(yè)集團包含大量內部公司，上述公司之間彼此開展業(yè)務交易，此外和此集團以外的顧客開展買賣。上述內部市場經(jīng)濟促使公司出現(xiàn)類似外界市場一般的高效且連續(xù)的結構變動。資金集中管理就是在上述環(huán)境中產(chǎn)生的。在沒有實施高效管理之前，公司集團內部資金業(yè)務相對分散，集團不能全面了解與掌控綜合資金狀況，綜合資本費用太高，資金穩(wěn)定性與效率都不高。在集團將分散在不同成員單位內的金融業(yè)務統(tǒng)一且匯聚之后、且從組織形態(tài)上進行劃分、實施專門化監(jiān)管與專業(yè)化運作的時候，資金集中管理的出現(xiàn)就變成重要的事情。2.2.2 產(chǎn)融結合理論2001年S. Pkothar

36、i【31】指出，工商金融業(yè)公司通過眾多方式開展合作溝通，能提升公司的經(jīng)濟效益。工商公司在全面完成實業(yè)目標的時候還可以使用多余的資金進入金融業(yè)，以便進行產(chǎn)融互補，也能為公司集團產(chǎn)生大量經(jīng)濟效益。全新管理方式可將產(chǎn)業(yè)資本當做前提，良好的產(chǎn)業(yè)資本就是重要的金融資本。可以全面開展資源的正確分配，降低資金閑置率。2005年Dechow Niels與Mouritsen Jan【32】，指出市場經(jīng)濟相對好的國家或區(qū)域產(chǎn)融結合情況相對普遍，其表示其經(jīng)濟發(fā)展水平會對其造成明顯影響，財務企業(yè)與內部銀行促使集團資金被匯聚起來，能在資源與資金使用等部分全面提高集團內部的收益率，集團內部也能彼此協(xié)調產(chǎn)生較好的貸款與融資

37、項目，因為內部金融組織與銀行進行比較，集團綜合財務費用手續(xù)費也會不斷降低，集團綜合戰(zhàn)略也因此表現(xiàn)出來，近期產(chǎn)融結合與互補情況頻繁出現(xiàn)。產(chǎn)融結合的主要特點是資金集中管理方式的創(chuàng)建，且利用資金集中管理方式完成內部融資，提升資金分配效率，減少費用，且扶持企業(yè)集團的后續(xù)發(fā)展。此類集團因為規(guī)模巨大，牽連產(chǎn)業(yè)領域過多，所以利用組建內部金融組織的模式，可全面進入金融行業(yè)，為自身生產(chǎn)業(yè)務準備更加方便的服務；此外內部金融服務組織，以其創(chuàng)建費用低、服務靈活、效率高，和外部金融服務組織相比優(yōu)勢更加明顯【33】。發(fā)達的資本市場就是金融資本與產(chǎn)業(yè)資本兩者間的交易契約的重要融合點【33】，可以處理融資發(fā)展時期信息不對稱產(chǎn)

38、生的逆向選擇與道德風險，為此類集團準備較低的成本資金供給中心。利用市場競爭與信用評級完成的融資模式表現(xiàn)出一定的公開度與制約力，可以高效預防融資缺乏與過度等問題，可以高效積攢資本、劃分與使用資本，從本質上改善公司集團的資金結構、資產(chǎn)與資本結構。在多遠化、市場化水平較高的融資系統(tǒng)內，集團企業(yè)融資模式的選擇具備一定的自主性，甚至能夠遠離對某個固定資金來源的路徑依靠【34】。2.2.3 內部資本市場理論之前的外部資本市場表現(xiàn)出的重要局限性就是其被劃分成外控工具，但是對公司的內部設置IDE獎懲和資源改善配置制度缺少聯(lián)系，造成規(guī)章體制上會限制審計活動。但是內部資本市場內公司總部對下屬公司就采用從上到下的管

39、理，可以隨時開展賬簿記載和信息審查活動，能夠高效的對資金項目開展監(jiān)控與實施資本優(yōu)化分配。Andres Ramirez及Solomon Tadesse（2009）表明內部資本行業(yè)所產(chǎn)生現(xiàn)金流可在公司內開展科學分配 ，促進資源使用效率的提高，避免資金管控者有獨立發(fā)展與提高私人利益的不正確想法【35】。Walton (2009)也清楚的表明內外資本的市場服務遇到的對象并不一樣，此處內部資本市場面對的主體是公司下屬組織，需要改善相關成員之間的資金分配，外部市場所遇到的服務主體是出現(xiàn)差異化的公司，可調節(jié)公司之間資金與資源【36】?！皟炔抠Y本市場”定義最初源自美國專家Alchian與Willimason分

40、別在1960年與1975年指出，那個時候其在分析公司多元化問題時得知公司內部各組織(或內部成員)會基于資金進行猛烈的競爭，因此專家將上述情況叫做“內部資本市場”。二十世紀九十年代之后，內部資本市場的分析開始更為深刻，也有更多的國內外專家對“內部資本市場”定義與有關觀點進行補充與健全，上述看法加快公司高效開展投資活動。因為當前企業(yè)集團的資金相對充足，在外部資本市場的眼中融資風險并不高，所以以集團名義開展外部融資時一般能得到更低的貸款利率，進而減少公司融資費用。此外，在資源配置上，此集團可利用內部成員公司之間的競爭把資金配置到效益較高的成員上，進而提升公司的資金使用效率，改善公司內部資產(chǎn)分配。2.

41、2.4 委托代理理論此理論的重要觀點是:社會生產(chǎn)力提高之后，公司生產(chǎn)規(guī)模會持續(xù)擴張。所有者因為遭受多種原因的限制，無法把全部權力都掌控在個人手中，全部事務都需要自己進行，因此就促使眾多具有專業(yè)化水平的人員，讓其取代所有者，對委托的一些特定的權力在相應范疇內使用代理權【37】。 依照委托一代理觀點，集團利用組建獨立法人一一財務企業(yè)，來對資金開展嚴格管理，此時就能全面促使集團內多種委托代理關系市場化【38】。公司集團對不同內部成員之間的交易內部化，利用對內部單位資金歸集，其集中結算、集中管理，市場交易成本隨之減少，因此還能避免集團企業(yè)由對下屬組織的信息不對稱問題，強化監(jiān)管。然而上述管理方式會出現(xiàn)部

42、分問題，在集團企業(yè)實施高度統(tǒng)一管理的時候，只關注本身利益時，就會降低其余子公司的自主性；財務企業(yè)(代理人)是獨立法人為了確保本身利益是最高的，而傷害集團公司(委托人)綜合利益的風險。委托代理理論是一種基于信息不對稱假設的理論，是指集團所有者授予下屬經(jīng)營者管理企業(yè)的權利，從而使經(jīng)營權與所有權分離的現(xiàn)象。這一理論認為，信息不對稱將直接導致企業(yè)集團的資金運用率的下降、資金保管危險、資金浪費、資金風險加大等后果。具體來說，包括下屬成員企業(yè)會計信息虛假，經(jīng)營者濫用職權，侵占或挪用資金，謀取自身利益，集團與銀行間交易費用加大等。所以需要采用資金集中管理的方式來管理下屬經(jīng)營者，集中資金的使用和分配權，匯集閑

43、置資金，及時地監(jiān)控資金的來源和去向，使集團與下屬企業(yè)的營運管理目標大致相同，全面維持乃至提高集團資金價值。此時資金統(tǒng)一管理便于在集團層面開展信貸活動，提升償還能力，消除銀行顧忌，保持集團的良好信用。2.3 資金集中管理模式概述（1）“收支兩條線”模式“收支兩條線”是將收入與支出兩個資金流分開，便于對資金的考核、監(jiān)督與控制，企業(yè)便借鑒了這一原理，將之用于企業(yè)內部資金管理，即公司各部門或下屬單位全部收入按規(guī)定上交公司本部，不得留存和坐支；所有支出由公司本部根據(jù)預算下?lián)?，收支差額留存公司本部，由公司本部集中使用【39】。企業(yè)實施“收支兩條線”主要基于兩大目的：一是對企業(yè)范圍內的現(xiàn)金進行集中管理，減少

44、現(xiàn)金持有成本加速資金周轉，提高資金使用效率；二是由于現(xiàn)金流量管理在企業(yè)財務管理中處于核心地位，所以企業(yè)可以以實施收支兩條線為切入點，建立高效的企業(yè)財務管理體系內部控制系統(tǒng)，通過系統(tǒng)化管理來提高企業(yè)效益。企業(yè)資金收支兩條線資金管理模式的構建可從管理資金的流向、流量和流程三個方面入手。（2）報賬中心模式設立報賬中心這種組織形式，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動都集中在母公司的財務部。集團母公司通過報賬中心，解決統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支的問題。報賬中心模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。統(tǒng)收統(tǒng)支方式。在統(tǒng)收統(tǒng)支方式下，企業(yè)的一切資金收付活動都集中在集團總部的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬號

45、，一切現(xiàn)金收入和支出都通過集團財務部門辦理，現(xiàn)金收支的批準高度集中在經(jīng)營者手中，或者經(jīng)營者授權的代表手中。 撥付備用金。撥付備用金是指集團總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其使用。在這種情況下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團總部財務部門，成員企業(yè)所發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關憑證到集團總部的財務部門報銷以補足備用金。（3）結算中心模式即在集團公司財務部門內設立資金結算中心，負責辦理內部各子公司或成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務，是一個獨立運行的職能機構。其特征是實行“收支兩條線”管理，各子公司或成員企業(yè)在集團結算中心開立內部賬戶，這樣集團總部就可以及時了解其資金情況，加強對資金

46、使用的調控，各下屬分公司或者子公司在集團公司資金結算中心設立內部結算賬戶以便雙方資金的來回流動交易。資金結算中心平時依據(jù)核定的資金限額撥付資金給各下屬分公司或者子公司，供其經(jīng)營用開支；如果使用超過核定的限額標準，可以提交資金撥付審批表至資金結算中心進行審批。如果要對外，資金結算中心和各下屬分公司或者子公司使用外部結算賬戶與外界進行資金交易【40】。這種模式能夠便于集團母公司對集團內部的資金狀況進行實時監(jiān)控，幫助企業(yè)集團決策層及時掌握各單位資金動態(tài)與生產(chǎn)經(jīng)營情況，透過資金結算，掌握、控制成員單位的日常經(jīng)營狀況，并能清楚明白應當將哪些沉淀資金進行歸集。但由于結算中心并不具有獨立法人資格，只是企業(yè)集

47、團的內部管理部門，因此在與金融機構合作時議價能力弱；此外，結算中心并不能完全杜絕體外循環(huán)資金。（4）內部銀行模式這種模式在結算中心模式中加入了商業(yè)銀行的部分功能，因此也叫資金管理中心模式，就是在具備資金結算中心所有功能的基礎上，加入商業(yè)銀行的信貸與結算功能，并且能夠實現(xiàn)將企業(yè)自身的資產(chǎn)與商業(yè)銀行提供的信貸資金進行統(tǒng)一運作，資金使用的自由度更高，能夠滿足集團更多的資金統(tǒng)籌需求，還能大大縮短常規(guī)商業(yè)銀行信貸資金融資、結算的過程與時間，加快資金的流轉速度，在結算中心資金結算、資金監(jiān)控、收集資金運作信息的基礎上增加了融資信貸的功能。內部銀行不具有法人資格，獨立于集團財務部，與集團成員單位存在資金往來運

48、作的集團內部職能部門，不以盈利為目的，不對外部單位進行資金管理，只負責集團內部公司的資金調度。企業(yè)集團內部銀行作為集團內部資金的中樞管理系統(tǒng)，可加速流動資金周轉，提高資金利用效果；集中資金，調劑余缺，最大限度地發(fā)揮集團的整體功能；疏通內部結算渠道，避免相互拖欠；對集團成員單位資金進行監(jiān)督管理。在內部銀行制度下，每個受控的子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，監(jiān)督資金流向。并且內部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結合實際需要按核定利率發(fā)放貸款。母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內部銀行進行有償調劑和調度，從而把閑置資金降到最低限度，有利于集團資金的集中控制【41】。由于內部銀行模

49、式的應用與國家現(xiàn)行政策之間產(chǎn)生了一定的矛盾，因此，這種資金管理模式正逐步退出市場【42】。 （5）財務公司模式財務公司模式，是一個獨立的法人，其作為可以提供金融服務的非銀行的金融機構，引進商業(yè)銀行的信貸、結算功能于企業(yè)內部，一般是將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在集團內部調劑余缺、融通運用。通過吸納成員企業(yè)閑散資金，減少資金占用，加速資金周轉速度【43】。內部銀行具有結算、融資信貸、監(jiān)督控制和信息反饋等職能。 是可以具有獨立的法人資格的。財務公司模式可以有效的提升集團資金管理的水平，和下屬子公司的資金使用率。其與集團總部地位平等，作為外部專業(yè)信息提供者可以協(xié)助籌集整個集團的資金，并

50、提示出良好的投資項目，給予資金支持。集團引入財務公司將市場化銀企關系引入到集團的資金管理之中。集團中各下屬子公司的資金權力還歸屬子公司，母公司不隨意干涉，集團不作為上級機構干預下屬子公司日常資金安排。財務公司的模式是資金分權管理的高級形式，比較適合企業(yè)發(fā)展到成熟期，企業(yè)經(jīng)營范圍較廣，規(guī)模較大的企業(yè)集團【44】。成員單位在財務公司開立賬戶，獨立地掌握和管理資金收支情況，這樣有利于發(fā)揮成員企業(yè)管理資金的積極性，可以提高資金收益。財務公司雖然是非銀行的金融機構，但可以行使銀行的職能，為集團總部和成員企業(yè)提供各種金融服務，以集團的發(fā)展目標為目標，依靠集團的發(fā)展而發(fā)展。目前，自1988年東風汽車成立我國

51、第一家財務公司至今，我國共有100家以上企業(yè)成立財務公司，實現(xiàn)資金集中管理。五種資金管理模式各有優(yōu)缺，集權和側重點各不相同，下表對比展示如下：表2-1資金集中管理模式對比分析圖模式特點集權程度存在形式與銀行關系適用情況收支兩條線企業(yè)分別開立收入與支出兩個賬戶，集團統(tǒng)一管理，收入賬戶只收不支，支出賬戶只支不收集、分結合集團內部半緊密快速成長的小規(guī)模企業(yè)報賬中心統(tǒng)一報賬，統(tǒng)一收支，資金高度集中，一切現(xiàn)金收支活動集中在母公司財務部高度集權集團內部緊密母子公司現(xiàn)金管理一般不適宜這種方式，可在母子公司組建初期作為臨時過渡結算中心各子公司財務獨立，具有現(xiàn)金經(jīng)營權和決策權。集、分結合集團內部半緊密地域跨度較

52、大，具有多層級形式，成長速度比較快的大中企業(yè)集團內部銀行建立集團內部銀行化管理體制，各了公司財務獨立，具有現(xiàn)金經(jīng)營權和決策權，實行有償存貸制度集、分結合集團內部緊密地理位置比較集中或在生企經(jīng)營上有較大差異具有較多責任中心的企事業(yè)單位財務公司由集團公司成員出資入股、金融機構參股的具有獨立法人的金融類企業(yè)，主要為集團內部企業(yè)提供金融服務分權獨立法人松散企業(yè)總資產(chǎn)不低于80億人民幣，所有者權益不低于30億人民幣，總營業(yè)額連續(xù)三年不低于60億人民幣，利潤總額不低于2億人民幣的大型成熟的企業(yè)集團 第三章 GT公司資金集中管理現(xiàn)狀分析第三章 GT公司資金集中管理現(xiàn)狀分析3.1 GT公司概況GT公司是200

53、5年隨著鐵路大發(fā)展特別是高鐵高歌猛進的背景下成立的，是深化鐵路投融資改革、做大做強鐵路產(chǎn)業(yè)的需要，是立足于鐵路主業(yè)實行多元化發(fā)展解決鐵路資金緊張的重要舉措，更是國家和社會對鐵路發(fā)展提出的新要求和希望的必然選擇。3.1.1 公司簡介及組織結構GT公司成立于2005年，是國有企業(yè)X鐵路局下屬全資子公司，擁有分公司、子公司近百余家，面對國家撤銷鐵道部組建鐵路總公司的“大部制”改革，政府給市場社會放權，GT公司順應變革開展多元化發(fā)展。目前，業(yè)務經(jīng)營范圍已涵蓋交通運輸業(yè)、建筑業(yè)、酒店餐飲業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)、旅游業(yè)、煤炭貿易等數(shù)十種產(chǎn)業(yè)，2017年實現(xiàn)營業(yè)收入354億元。GT公司根據(jù)集團公司發(fā)展和對

54、外經(jīng)營的需要，結合市場經(jīng)濟條件下對集團公司組織管理的要求，依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度和路局要求，自上而下成立了各級管理組織機構，來確保公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)，確保國有資產(chǎn)的保值增值。同時，集團公司加大跨局合作和管內煤炭循環(huán)列組織力度，積極推進新增項目的開通運營，加強與陜煤、延長集團等大型企業(yè)的合作，開展北煤南運業(yè)務，開辟新的經(jīng)營點。緊抓新興業(yè)務開展，拓展建工險、大額補充醫(yī)療保險、客票保險等險種，推進在旅游列車開行、廣告、酒店等方面的跨局合作，開展局內設備經(jīng)營、節(jié)能環(huán)保、消防工程等業(yè)務。為實現(xiàn)“增項增量增效”目標，集團各分管領導牽頭協(xié)調，圍繞工程建設市場、工業(yè)產(chǎn)品銷售、設備物資采購及商旅客服相關業(yè)務

55、，加強政策研究和市場調研，走訪局內外重點客戶，動態(tài)優(yōu)化方案，改進營銷策略，快速啟動增量項目。積極推進戰(zhàn)略裝車點、物流基地開發(fā)建設，建設成品油經(jīng)營基地，充分發(fā)揮西安局運力資源密集優(yōu)勢，加強跨局物流經(jīng)營合作，開展煤炭運銷、鐵礦粉等物資運銷業(yè)務，貨源組織，大力拓展市場。圖3-1 GT公司組織結構表3-1 GT公司部分下屬單位一覽序號行業(yè)類別子公司孫公司1建筑業(yè)安康鐵路新元房地產(chǎn)開發(fā)有限公司安康鐵路康旭物業(yè)管理有限公司2建筑業(yè)西安西鐵建筑安裝工程有限公司陜西隴海物業(yè)有限責任公司3旅游業(yè)陜西鐵路隴海旅游集團有限公司西安隴海大酒店4旅游業(yè)陜西鐵路隴海旅游集團有限公司西安鐵道國際旅行社有限責任公司5房地產(chǎn)業(yè)

56、陜西國鐵地產(chǎn)置業(yè)有限公司陜西西鐵家園物業(yè)管理有限公司6現(xiàn)代服務業(yè)西安鐵路生活服務有限責任公司陜西雙維鐵路工貿有限責任公司7現(xiàn)代服務業(yè)陜西恒順物流有限責任公司西安秦馳環(huán)境保護有限公司8煤炭貿易安康市順達煤炭貿易有限公司萬源市萼山煤業(yè)有限責任公司9煤炭貿易安康市順達煤炭貿易有限公司陜西澳通華泰鐵路物資有限公司10煙草經(jīng)營陜西省煙草經(jīng)營公司陜西鐵路卷煙配送服務部3.1.2 資金集中管理發(fā)展過程（1）路局層面粗放管理階段。按照原鐵道部統(tǒng)一部署, 從1994年開始,全國各地相應成立了鐵道結算中心。鐵道資金結算中心作為鐵路內部資金管理機構, 主要任務是辦理內部結算、 集中管理貨幣資金、監(jiān)督資金使用、統(tǒng)籌調

57、劑資金余缺 ,加速全路資金周轉速度,減少在途資金,合理調配和使用資金,充分發(fā)揮資金的最大效益, 保障鐵道資金的安全。 鐵道結算中心成立后在加快鐵道資金周轉,緩解資金壓力,提高資金使用效益等方面成效顯著。X鐵路局以服務人民群眾和地方經(jīng)濟社會發(fā)展為己任，緊緊圍繞“推動科學發(fā)展、富裕三秦百姓、建設西部強省”戰(zhàn)略，堅持內涵擴大再生產(chǎn)，不斷加快鐵路建設，大力提升鐵路運輸保障能力?！笆濉蹦┤謱⒔ǔ伞皟煽v五橫八輻射一城際”（簡“2581”）鐵路骨架網(wǎng)，區(qū)位優(yōu)勢將進一步凸顯。（2）資金電算化管理階段。自 2009年全路推行以鐵路局為主體，以鐵路局資金結算所為平臺，按照“銀企互聯(lián)互控、交易數(shù)據(jù)集中、資金歸

58、集統(tǒng)籌、財務統(tǒng)一管理、稽核實時監(jiān)督”的原則，通過銀行“集團賬戶”產(chǎn)品實現(xiàn)鐵路局轄域內鐵路單位賬戶資金實時歸集管理，將鐵路內部各單位分散的資金集中到“資金池”中，統(tǒng)一調度、相互調劑，盤活了鐵路整體資金，節(jié)約了中間費用支出，提高了資金使用效率，同時緩解了資金缺的現(xiàn)象。（3）資金集中管理階段。2013年，X鐵路局按照部署要求，積極探索并不斷豐富“制度+科技”，來有效防控資金管理領域風險。堅持用科技手段固化制度、程序，強化制度執(zhí)行；用制度機制嚴格科技手段運用。取消各部門二級機構財務，成立財務代理中心，實行集中管理；創(chuàng)新“三會聯(lián)審”（結算所審查小組會議、局資金審查委員會、黨政聯(lián)席會和行政辦公會）、“五關

59、設防”（決策關、審批關、審核關、支付關、監(jiān)督關）等一系列內控、互控、內外聯(lián)控體系；自主開發(fā)信息管理系統(tǒng)，在全路取得了率先開通電子聯(lián)行結算、率先實行資金結算后督監(jiān)控等“四個率先”。2013年，局結算所開立賬戶488戶，吸收存款平均余額80.5億元，上調鐵道部51億元。一是建立賬戶信息庫。將全局依照法定程序開立的賬戶，全部納入信息庫，實行動態(tài)管理。在資金結算系統(tǒng)開發(fā)掛接子程序，實現(xiàn)賬戶信息庫與結算系統(tǒng)賬戶信息自動“對庫”，對向未備案賬戶撥付的資金，一律拒付。二是研發(fā)資金后督稽核系統(tǒng)。該系統(tǒng)具有自動比對、預警提醒、及時糾錯、統(tǒng)計匯總功能，通過稽核人員對前一日每一筆結算票據(jù)要素的二次錄入，自動生成稽核

60、報告，完成對所有資金審批、支付、調撥的合法性和流向的檢查監(jiān)控，較以往人工稽核方式，效率明顯提升，差錯率明顯降低，稽核的針對性、時效性明顯增強。三是開發(fā)大修預算管理信息系統(tǒng)。具有大修預算錄入、下達、監(jiān)控、調整、查詢和分析等功能，能夠輔助預算決策、嚴格預算執(zhí)行、控制費用支出等。四是研發(fā)審計問題庫管理信息系統(tǒng)。實現(xiàn)對企業(yè)會計監(jiān)察、審計及審計過程的信息化管理，并將審計中暴露出來的問題在平臺上公開發(fā)布，便于各單位借鑒和整改。圖3-2 GT公司資金集中管理發(fā)展過程3.2 GT公司資金集中管理實施情況3.2.1 資金集中管理機構設置 根據(jù)原鐵道部統(tǒng)一部署，GT公司結算中心設置如下：（1） 結算中心對銀行總戶

61、資金實行三級聯(lián)控，嚴把五關。在日常結算工作中建立了由結算中心資金部、稽核部、結算室三級互控的監(jiān)督管理機制，對資金監(jiān)控嚴把五關，即：嚴把資金支付審批關、資金支出關、預留印鑒、密碼使用關、資金日中動態(tài)控制關、事后監(jiān)督審核關。稽核部利用結算中心綜合系統(tǒng)對各結算室進行。遠程非現(xiàn)場稽核，若發(fā)現(xiàn)問題可采取斷然措施，確保資金安全。（2）建立結算業(yè)務的內控、互控、聯(lián)控制度。結算室內部不兼容崗位不得一人兼任，形成以結算室主任為第一責任人的結算室內部控制體系，以結算中心結算部、資金部、稽核部相互制約，共同對結算室結算業(yè)務形成監(jiān)控的內部互控體系；（3）與協(xié)作銀行簽訂加強資金安全管理協(xié)議、與內部單位簽定賬戶安全監(jiān)管協(xié)

62、議、與建設單位簽訂建設資金支付監(jiān)控協(xié)議的聯(lián)合控制體系，保證鐵路結算資金的安全。建立客戶大額資金使用動態(tài)報告制度。對開戶單位大額資金支付實行全面監(jiān)管。各結算室受理開戶單位大額資金支付時在第一時間電話上報結算中心稽核后督部門，稽核部門按要書面上報財務主管部門，并通過部綜合信息系統(tǒng)跟蹤檢查；發(fā)現(xiàn)可疑支付和部明令禁止的資金投向，及時向主管領導報告。（4）建立客戶與結算中心定期對賬制度。開戶單位每月必須與結算室對帳，按照規(guī)定的時間必須將對帳簽認單繳回結算室， 結算室對開戶單位的對帳簽認單及銀行余額調節(jié)表進行審核確認，對逾期沒有繳回對賬回單的單位暫停辦理結算業(yè)務。 圖3-3 GT公司資金集中管理機構設置3

63、.2.2 資金集中管理運行現(xiàn)狀結算中心是鐵路企業(yè)資金集中管理的主要模式,它是根據(jù)鐵路企業(yè)財務管理和控制的需要,在企業(yè)內部設置的資金管理機構。用于實現(xiàn)資金的統(tǒng)一結算、籌措、管理、規(guī)劃和調控,在行政上是企業(yè)設立的資金管理的職能機構，側重于企業(yè)的總體戰(zhàn)略及整體利益。（1）資金賬戶管理現(xiàn)狀 在貨幣資金賬戶管理方面,實行收支兩條線與余額歸集的模式。結算中心在協(xié)議銀行開立銀行賬戶。收支兩條線：各成員單位除在結算中心設立內部賬戶 (即結算證賬戶 )外,還在銀行設立一個收入戶和一個支出戶。據(jù)銀企雙方事先簽訂的協(xié)議，銀行可以根據(jù)結算中心對所屬子公司二級賬戶設定的收支屬性，進行收支兩條線管理，即所屬子公司分別設立

64、“收入專戶”和“支出專戶”（屬于二級賬戶），其中對于“收入專戶”收到的每一筆資金，銀行計算機系統(tǒng)自動即時劃轉到總公司一級賬戶，對于“支出專戶”的資金，由總公司通過銀行計算機系統(tǒng)統(tǒng)一進行撥付，從而使集團總公司能夠控制各所屬子公司的資金收支活動，明確收入和支出資金的流動,規(guī)定所有收入的現(xiàn)金必須進入收入賬戶,所有的貨幣性支出都必須從支出賬戶支付。結算中心通過網(wǎng)上銀行終端實時查詢所屬子公司二級賬戶（包括各幣種活期結算存款賬戶、賬戶透支產(chǎn)生的貸款賬戶）的余額、當日交易明細、歷史交易明細等信息，從而隨時掌握各地所屬子公司的資金頭寸，這是集團總公司實時監(jiān)控和靈活調度各所屬子公司賬戶資金的基礎。圖3-4 GT公司結算中心收支兩條線運行圖余額歸集：由于GT公司的企業(yè)特殊性，其經(jīng)營范圍跨度較大，分散在協(xié)議銀行之外的賬戶及資金量較大。自2007年以來，相繼與中、農、工、建四家銀行簽訂了賬戶監(jiān)管合作協(xié)議和現(xiàn)金管理服務協(xié)議，鐵路系統(tǒng)實施以鐵路局為主體的銀行賬戶跨省監(jiān)管和歸集，除特殊政策要求的賬戶（含專項資金、社會保險、上市公司、涉訴賬