《傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)如何轉(zhuǎn)型突圍金融學(xué)專業(yè)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)如何轉(zhuǎn)型突圍金融學(xué)專業(yè)（19頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、論文題名 傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)如何轉(zhuǎn)型突圍 --以紹興國有A銀行為例 1.1選題背景和意義: 什么是銀行網(wǎng)點(diǎn):按照中國銀監(jiān)會在2006年2月份施行的《中國銀行監(jiān)督管理委員會外資金融機(jī)構(gòu)行政許可事項實施辦法》中的規(guī)定，銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是指商業(yè)銀行設(shè)立的分行以下（不含分行）提供金融服務(wù)的營業(yè)性支行、自助銀行設(shè)放。從這個定義比較以前，增加了自助銀行的規(guī)定，說明在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的今天，銀行網(wǎng)點(diǎn)已不是單一功能性，而是朝多功能性轉(zhuǎn)變。而銀行為了增加客戶體驗度，提高效率，也紛紛淘汰了以前全部靠人力維持的分理處、儲蓄所及代辦處。而隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，更是極大的打擊傳統(tǒng)金融的經(jīng)營格局。而隨之而來國家

2、大力推行的金融改革，更使得新成立的金融機(jī)構(gòu)依托網(wǎng)絡(luò)采用方便、快捷的經(jīng)營模式，分快的蠶食了銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)份額。而傳統(tǒng)銀行也紛紛實行不同程度的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，加快了新業(yè)務(wù)的發(fā)展。如貸款一項，截止2014年3月未，開辦不到4個月的工行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)起的網(wǎng)絡(luò)貸已突破金額134.3億元，發(fā)放2596戶企業(yè)，突顯網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的巨大潛力。 而近兩年來的P2P平臺、阿里小額貸及京東的信用貸款及各類寶寶們，更是對傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)存貸業(yè)務(wù)的強(qiáng)烈沖擊，使人們意識到銀行網(wǎng)點(diǎn)如再不進(jìn)行改革，即使不擁有傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)，就憑借依托網(wǎng)絡(luò)金融產(chǎn)品和平臺，也能提升金融效益。在金融行業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品的借貸中，也會逐漸委縮，失去存在的意義。而現(xiàn)今網(wǎng)絡(luò)金

3、融各類服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變，特別是客戶體驗度的大大提升，也是傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)需要接受的挑戰(zhàn)。而如何改變傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的定位及提升客戶的體驗度，已經(jīng)是放在銀行營銷管理的突出位置。 1.2 學(xué)術(shù)價值及現(xiàn)實意義 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)大潮的到來，使金融機(jī)構(gòu)特別是銀行,急需轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路。而做為銀行的基層觸角，同時也是業(yè)務(wù)一線，創(chuàng)利尖兵的網(wǎng)點(diǎn)管理轉(zhuǎn)型升級則顯的尤為重要。而銀行管理者也看到，只有擁有較好的基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境、可多維度提升客戶服務(wù)能力、建立前后臺分離的業(yè)務(wù)模式、有良好的風(fēng)險管理體系、擁有良好的員工考核激勵機(jī)制、通過財富管理，提高客戶的忠誠度的新型網(wǎng)點(diǎn)，才能更好的適合市場競爭的環(huán)境。目前國內(nèi)銀行界對網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的研究處于初級階段，且

4、不同的銀行擁有不同的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型思路，轉(zhuǎn)型各有成敗得失，但卻未能系統(tǒng)的解決轉(zhuǎn)型中遇到的相關(guān)問題。這主要是由于各銀行發(fā)展歷程不同,越遲成立的銀行往往越注重設(shè)備的投入，而成立時間較長的銀行則希望通過加強(qiáng)人力資源配置來加強(qiáng)對網(wǎng)點(diǎn)競爭力的提升。而眼下互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，甚至連是否要存在物理網(wǎng)點(diǎn)都有不同理論支持，但多種理論均對轉(zhuǎn)型的研究缺乏系統(tǒng)性。同時銀行自身也認(rèn)識到網(wǎng)點(diǎn)再不進(jìn)行轉(zhuǎn)型，將直接影響到銀行自身的發(fā)展問題。故在06年以后，各大銀行對網(wǎng)點(diǎn)改革都有不同程度的嘗試。 本文以網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型方向理論,員工考核激勵理論,投入產(chǎn)出理論和金融風(fēng)險理論等為基礎(chǔ),結(jié)合國內(nèi)外對網(wǎng)點(diǎn)整體建設(shè)需求,方法,意義及存在的

5、問題的各種探討和實踐,通過紹興國有A銀行過去5年之中的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成敗案例研究,按照網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型從構(gòu)建到實現(xiàn)并為網(wǎng)點(diǎn)提升效能這個邏輯順序來展開具體研究,在調(diào)查研究和文獻(xiàn)資料分析的基礎(chǔ)上,綜述國內(nèi)外關(guān)于銀行網(wǎng)點(diǎn)的有關(guān)研究,深入分析我國銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的迫切性、重要性及各種轉(zhuǎn)型模式的優(yōu)劣性結(jié)合。目前處于起步階段的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中面臨的困境及將來發(fā)展的方向,為銀行網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展提供一種可能的思路,具有一定的參考價值,從而為銀行網(wǎng)點(diǎn)的管理研究作出一定的貢獻(xiàn)。 2文獻(xiàn)綜述 　 就我國銀行網(wǎng)點(diǎn)而言，由于數(shù)量眾多，曾經(jīng)是我國銀行業(yè)引以為豪的事情，并在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，有理論認(rèn)為是可以對抗外資金融

6、機(jī)構(gòu)的一項制勝法寶。但銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展到今天，一方面，“排隊問題”備受爭議，客戶體驗度低，效率不高等問題也頻頻在媒體中爆光，也反映了現(xiàn)有的網(wǎng)點(diǎn)已不能適應(yīng)市場業(yè)務(wù)開拓的需求。另一方面，電子化的溝通和支付手段使物理網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢蕩然無存，基層網(wǎng)點(diǎn)只能成為觖決就業(yè)、維護(hù)社會維定的一座水泥建筑物。但從2006年開始，基于對網(wǎng)點(diǎn)價值的再認(rèn)識，網(wǎng)點(diǎn)功能的再開發(fā)，“網(wǎng)點(diǎn)再造工程”不約而同地在世界各大銀行中蔓延開來。國內(nèi)外對于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的研究主要集中以下幾個方面： 2.1 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要性 2.2 現(xiàn)有銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營中的困境及原因 2.3 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的需求及特點(diǎn)分析 2.4 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的模式及其優(yōu)缺點(diǎn)

7、 2.5 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中存在的誤區(qū)及對策 2.6 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的風(fēng)險及其防范 2.7 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的作用和意義 2.8 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型模式的建立 2.1 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的迫切性及重要性 數(shù)量龐大的基層網(wǎng)點(diǎn)是各家銀行的基石，位于經(jīng)營的最前沿，總行的經(jīng)營業(yè)績是由每個基層網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)績匯集而成的，每一個基層網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理的好壞將從根本上決定一家銀行整體業(yè)績及最終經(jīng)營成果。在互聯(lián)網(wǎng)金融崛起的今天，銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖遇到分割，業(yè)績下滑明顯。而基層網(wǎng)點(diǎn)作為銀行的核心競爭平臺，則集中體現(xiàn)了商業(yè)銀行的技術(shù)、人才、客戶資料等。網(wǎng)點(diǎn)興，則銀行興。網(wǎng)點(diǎn)弱，則銀行弱。主要分析： 2.1.1銀行網(wǎng)

8、點(diǎn)轉(zhuǎn)型迫切性分析: 自從馬云將余額寶推出以來，就使網(wǎng)絡(luò)金融的話題的爭論在全國范圍內(nèi)熱烈起來，一時間風(fēng)起云涌，各大銀行及各類網(wǎng)絡(luò)平臺為于之抗衡，紛紛推出高回報理財產(chǎn)品、投資產(chǎn)品。市場爭線空間前激烈，而作為傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的網(wǎng)點(diǎn)卻無力還擊。一時間各大銀行談寶色變，最終演變?yōu)槁?lián)合抵制各類寶寶，才使這場資金爭奪戰(zhàn)告一段落。而同時近年來的企業(yè)倒閉潮的到來，也使整個金融市場環(huán)境變的復(fù)雜難測。但這其中原本為銀行根本的網(wǎng)點(diǎn)，在這場經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式大變革中毫無還手之力，業(yè)績一落千丈，已經(jīng)到了生死存亡的地步，如不加快轉(zhuǎn)型，只能接受關(guān)閉的命運(yùn)。 2.1.2銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型重要性分析: 如果把商業(yè)銀行

9、比作一個生物體，那么商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)好比就是生物體的細(xì)胞，是銀行最基本的銷售渠道和最基本的經(jīng)營單位。眾所周知，如果細(xì)胞沒有發(fā)生變化，生物體整體是不可能發(fā)生本質(zhì)性的變化。只有良好的細(xì)胞組織，才能形成健康的生物體。因此，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行最深刻、最重要的轉(zhuǎn)型，是銀行提升競爭力的重要手段之一。 2.2 現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營中的困境,原因 2.2.1 現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營中的困境 市場競爭加劇，但傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)自身則由于未擁有良好的管理方法，使自身的缺點(diǎn)放大，而傳統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)又無法發(fā)揮。其中網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營困境以下幾點(diǎn)有為突出： ①人員緊張，對口部門較多，容易形成疲于應(yīng)付的。 ②網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備老化，員工思路仍未跟上金融

10、發(fā)展的思路。 ③權(quán)責(zé)不明，網(wǎng)點(diǎn)只承擔(dān)責(zé)任，不擁有任何權(quán)力（主要為人、財、物的支配） ④考核管理條款繁多，主營業(yè)務(wù)不突出，網(wǎng)點(diǎn)營銷人員無所適從。 ⑤網(wǎng)點(diǎn)管理者無法對下屬人員進(jìn)行全面考核，上級管理者越級管理現(xiàn)象嚴(yán)重。 2.2.2 導(dǎo)致困境的原因分析 　　傳統(tǒng)大銀行仍在經(jīng)營思路上停留在央企及國企層層，往往患有的大企業(yè)病，為加強(qiáng)對基層的控制力度，權(quán)限全部上收。這雖然加強(qiáng)了集權(quán)，但同時也形成了機(jī)構(gòu)人員中非營銷人員的臃腫，越級管理現(xiàn)象嚴(yán)重。雖在一定程度上控制了基層網(wǎng)點(diǎn)的道德風(fēng)險，但實際上是喪失了市場的主動性，使網(wǎng)點(diǎn)在市場波動及變革較大的情況下，無法通過自身的調(diào)整來適應(yīng)市場的變化，往往形成利潤下降

11、。而在目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)整體下滑，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨大面積淘汰的情況下，借貸風(fēng)險又全部暴露無疑，而“學(xué)院派”式的上層風(fēng)險管理和所謂“三位一體”審批中的也變成審批人員與人業(yè)人員的博弈。效率低下，一筆貸款審批往往需要幾個月的時間，甚至一個季度也批不下來。而實際業(yè)務(wù)中由于風(fēng)險控制端遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)端，從而形成書面管理，停留在形式主義。而紅頭文件式的至上而下的轉(zhuǎn)型方案與實際相背離較大，加劇了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的經(jīng)營困難。 2.3 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中需求及特點(diǎn)分析 2.3.1網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的需求 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的需求，也是現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)所不具備的，簡單來說為“人、財、物”的準(zhǔn)備?，F(xiàn)在由于網(wǎng)點(diǎn)不是一級法人機(jī)構(gòu)，所急需的人材、費(fèi)用、物品等方面往往

12、無權(quán)要求，只能被動接受上級行的安排，上級行指定人員、指定基礎(chǔ)設(shè)放、并按零業(yè)務(wù)費(fèi)用要求等。使網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營者無所適從，只能被動應(yīng)付。而網(wǎng)點(diǎn)實際的需求，上級行也往往會以先做大業(yè)務(wù)為借口，給予拒絕。這就形成了下級與上級在資源配置形成沖突，而這種爭執(zhí)就如同“先有雞，還是先蛋”的爭執(zhí)一樣，無休無止。所以，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型如要成功，首先，需要下放權(quán)力，加大自主權(quán)，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的資源配置。其次，銀行里的中后臺人員必需轉(zhuǎn)變思想，從管理者過渡到服務(wù)者角度，切實樹立服務(wù)一線的思想，而不僅僅停留在口號上。最后，需要建立良好的員工激勵機(jī)制與懲罰、淘汰機(jī)制，充分發(fā)掘每個人員的潛力，從都為網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展努力，團(tuán)結(jié)一致，提高效率以應(yīng)付現(xiàn)在復(fù)雜多變

13、的金融環(huán)境。 2.3.2網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的特點(diǎn) 網(wǎng)點(diǎn)在轉(zhuǎn)型中主要的特點(diǎn)就是圍繞“適應(yīng)金融市場變革”這一屬性展開。而在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中必需有業(yè)務(wù)品種多樣化，員工操作簡單化，服務(wù)客戶人性化，用戶體驗舒適化，風(fēng)險控制合理化，用以上五個化來展開，缺少任何一個都不行。在轉(zhuǎn)型中銀行不能再純粹以自身的需求來向客戶要求。而應(yīng)該將客戶的需求來作為銀行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的要求，才能加強(qiáng)客戶的忠誠度，加深產(chǎn)品的粘合度，提升網(wǎng)點(diǎn)中收率，實現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的徹底轉(zhuǎn)型。 2.4 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的模式及其優(yōu)缺點(diǎn) 現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方式多樣化，但最典型的是以建行和興業(yè)銀行為代表的轉(zhuǎn)型。建行內(nèi)部的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型思路是做大單體網(wǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)營銷人員，減少網(wǎng)點(diǎn)數(shù)

14、量來發(fā)展。而興業(yè)銀行則以三、四個人的小微網(wǎng)點(diǎn)布局，形成密集服務(wù)點(diǎn)，加強(qiáng)客戶的方便度及體驗度。而這兩種模式下的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型也代表了兩種不同思路的轉(zhuǎn)型。建行模式，實際是建立金融大型超市的模式，來適應(yīng)多維度的復(fù)雜業(yè)務(wù)，提供客戶全方位的服務(wù)，增加人員的專業(yè)性和分工，做細(xì)服務(wù)，深度挖掘客戶資源，有利于客戶的集中管理，提高效率，減少成本，加強(qiáng)盈利能力。而興業(yè)銀行的的轉(zhuǎn)型模式，則轉(zhuǎn)為村鎮(zhèn)銀行，提供金融管家式的服務(wù)模式，為廣大中小客戶提供便利服務(wù)，做大客戶面，建立較為廣闊的基礎(chǔ)客戶，從小做起，積累利潤。但同時兩種轉(zhuǎn)型中均有互補(bǔ)的空間，也正是兩種模式中存在的不足。如何用一種較為通用的轉(zhuǎn)型模式，以更好的適應(yīng)金融市場的

15、變化，是十分必要的。 2.5 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中存在的誤區(qū)及對策 2.5.1銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中存在的誤區(qū) 傳統(tǒng)銀行需要網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，但其中銀行網(wǎng)點(diǎn)中克服種種困難做好轉(zhuǎn)型工作,但同時轉(zhuǎn)型中存在的誤區(qū)也很多,如忽視對全行上下級前、中、后臺關(guān)于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)，往往感覺轉(zhuǎn)型只是網(wǎng)點(diǎn)的事，而忽視對廣大中后臺人員的宣講,或只重網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施的投入而忽視”軟技能”如對人員素質(zhì)的提升，特別客戶溝通技巧等的培訓(xùn)。往往銀行在設(shè)施投入及文件學(xué)習(xí)后，就以為轉(zhuǎn)型到位了。接下來就希望網(wǎng)點(diǎn)在短期內(nèi)有較大的提升，尤其在即期業(yè)績衡量的背景下,上級管理部門傾向于回避未來產(chǎn)生的網(wǎng)點(diǎn)效能，而特別注重“短、頻、快”的業(yè)務(wù)增長。由于現(xiàn)今缺乏網(wǎng)點(diǎn)

16、經(jīng)營戰(zhàn)略指引下的合理發(fā)展模式,宣導(dǎo)所謂考核激勵后,或?qū)⒏黝惞芾砟Ｊ皆谠谢A(chǔ)上的略為改動，就認(rèn)為已經(jīng)是轉(zhuǎn)型成功了。更有思想認(rèn)為金融市場變化太快,轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)太浪費(fèi)資源,不如將資源投入到短期業(yè)務(wù)增長中去。這樣雖然短期見效比較快，但從根本上是做空了銀行的基礎(chǔ)，而這樣思想的存在已在局部成為了妨礙網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的攔路虎。 且銀行現(xiàn)有高級管理者對網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的認(rèn)識不到位,不重視,不考慮不同地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的要，忽視基礎(chǔ)客戶體驗度提升等。而現(xiàn)在的金融客戶又對銀行的要求一般具有較高的期望，他們購買一般產(chǎn)品，更重視銀行對其的服務(wù)價值體現(xiàn)，特別是產(chǎn)品的安全性和收益性。當(dāng)客戶覺得銀行不能夠幫助他們實現(xiàn)資產(chǎn)的有效增長及體驗度

17、的提升的情況下，就會選擇離開，加劇網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營的困難。 或是只注重網(wǎng)點(diǎn)硬件提升，而不重視對軟件提升，特別是網(wǎng)點(diǎn)員工的自我價值實現(xiàn)，不去用良好銀行文化熏陶員工和培養(yǎng)忠誠度,在加上缺乏有效地長期的激勵機(jī)制,導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)人員的忠誠度不高,或特別強(qiáng)調(diào)績效收入與業(yè)績的掛鉤，事事以量化業(yè)績來衡量，造成少部分員工不著手段的欺騙客戶，造成客戶重大損失，形成不良的社會反映及客戶的信任危機(jī)，使網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型更加舉步維艱。 2.5.2解決銀行轉(zhuǎn)型中誤區(qū)的對策 現(xiàn)今社會金融行業(yè)日新月異，各類金融機(jī)構(gòu)及金融產(chǎn)品更新快于以往的任何時期，任何其它傳統(tǒng)產(chǎn)品。這就意味著原定規(guī)劃的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型方向有可能在未轉(zhuǎn)型成功之前，就需求

18、快速地對市場作出調(diào)整，變化轉(zhuǎn)型方向及目標(biāo)，銀行網(wǎng)點(diǎn)更必須主動求新求變適應(yīng)競爭需要。為解決銀行轉(zhuǎn)型中的誤區(qū),銀行頂層管理者及網(wǎng)點(diǎn)管理者均應(yīng)重新對網(wǎng)點(diǎn)的功能及轉(zhuǎn)型理念有深入了解,不再把網(wǎng)點(diǎn)視為簡單的存貸業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu),認(rèn)識到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的投入是一種投資，而且是一種比投資其他資源收益更高的投資。同時將網(wǎng)點(diǎn)人員作為是一種有效的人才儲備,當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)做大，實現(xiàn)發(fā)展時,可以使網(wǎng)點(diǎn)人員把網(wǎng)點(diǎn)作為實現(xiàn)自我價值的場地,將自身發(fā)展與網(wǎng)點(diǎn)成長牢牢的粘合在一起，達(dá)到網(wǎng)點(diǎn)與員工雙贏的結(jié)果。這樣才能使員工發(fā)揮主人翁精神，誠實可信的發(fā)展客戶基礎(chǔ)，站在客戶立場，與客戶實現(xiàn)雙贏，真正實現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。 網(wǎng)點(diǎn)管理者對轉(zhuǎn)型應(yīng)著眼于基礎(chǔ)客戶的發(fā)展,更

19、應(yīng)重視發(fā)展的質(zhì)量,有效的控制風(fēng)險，穩(wěn)步發(fā)展，做出自已的特色，加強(qiáng)在金融市場的競爭力。 首先轉(zhuǎn)型過程中必需建立完善的調(diào)研機(jī)制，要向基層人員、客戶多采集意見，而不能通過個別管理者拍腦袋而任意制訂不合理的轉(zhuǎn)型事宜。 2.6 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險及其防范 2.6.1 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后由于相對權(quán)限變大，業(yè)務(wù)流程加快，電子化趨勢明顯，相應(yīng)存在的風(fēng)險也相對放大。這主要體現(xiàn)在兩個方面：第一個，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營人員的操作風(fēng)險。第二是，業(yè)務(wù)發(fā)展特別是資產(chǎn)業(yè)務(wù)的個人道德風(fēng)險，將直接影響到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的成功與否。銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中，首要的就是要簡化業(yè)務(wù)流程，增加客戶體驗度，這就難免形成員工在操作上的風(fēng)險。傳統(tǒng)

20、銀行在柜面操作是最簡單也需要經(jīng)辦、復(fù)核、授權(quán)三個人才能辦完一筆業(yè)務(wù)，如遇到復(fù)雜業(yè)務(wù)，可能需要上級行遠(yuǎn)程授權(quán)，而授權(quán)一般要通過圖像掃描、上傳等待回復(fù)三個步驟，時間往往需要5到10分鐘左右。而轉(zhuǎn)型后往往加強(qiáng)客戶體驗度，大部分業(yè)務(wù)由經(jīng)辦直接辦理便可解決，在時間上往往只需要1到2分鐘左右。雖然提升了效率，但業(yè)務(wù)經(jīng)辦時由于缺傳統(tǒng)監(jiān)督，如發(fā)生操作差錯往往是不可逆轉(zhuǎn)的，而又由于人員在法律知識、外匯管理等方面掌握知識的不同，無法做好使每個員工都了解相關(guān)政策，比多人操作，更容易發(fā)生政策性操作風(fēng)險。同時又由于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后，考核直接到網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績直接影響到員工每個人，所以網(wǎng)點(diǎn)人員在對業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的沖動性比較強(qiáng)。雖然

21、轉(zhuǎn)型的本意是將風(fēng)險控制的前端化，但如控制不好，這往往在借貸時就會形成重貸后，輕貸前的現(xiàn)象。雖然網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后人員有所充實，但仍無法形成系統(tǒng)的獨(dú)立的風(fēng)險控制體系，受網(wǎng)點(diǎn)行長決策影響較大。而行長本人的素質(zhì)就會直接形成對風(fēng)險控制的有效程度，又因為銀行出售商品的特殊性，一旦發(fā)生損失，將直接影響到整體網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營效果，就像在紹興袍江地區(qū)工行一家網(wǎng)點(diǎn)全部貸款不良，占其全部貸款總量的30%，其中大部分貸款在由網(wǎng)點(diǎn)權(quán)限內(nèi)審批。而出現(xiàn)大筆不良貸款后，網(wǎng)點(diǎn)也無法繼續(xù)正常營業(yè)，行長與客戶經(jīng)理直接免職，已形成無法挽回的局面。但該網(wǎng)點(diǎn)卻是前三年連續(xù)的全市業(yè)務(wù)標(biāo)兵，所以在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時如何更好控制這兩大風(fēng)險，則是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成敗的

22、關(guān)鍵。 2.6.2網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險防范 針對網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險，主要還要從以下幾個方面著手，首先，加強(qiáng)電腦系統(tǒng)的自動校對功能，減少柜員出現(xiàn)差錯的可能性。傳統(tǒng)銀行在電腦系統(tǒng)往往不能統(tǒng)一，像中國銀行在2000年前，在中國擁有4處理中心，全國通存通兌都無法解決，但2011年藍(lán)圖上線后，全部系統(tǒng)實現(xiàn)統(tǒng)一，數(shù)據(jù)庫全部設(shè)在總行，業(yè)務(wù)效能大大提升。但仍需要大量的人力來校對業(yè)務(wù)流程，是否可以開發(fā)外圍系統(tǒng)對其進(jìn)行業(yè)務(wù)校對，如減少現(xiàn)金操作，加強(qiáng)系統(tǒng)自身的借貸平衡來校對匯入?yún)R出的正確性，減少操作風(fēng)險。并提升網(wǎng)點(diǎn)電子設(shè)備的功能，減少柜面業(yè)務(wù)量，以達(dá)到降低員工操作的風(fēng)險。其次，建立由上級行下派的業(yè)務(wù)經(jīng)理制度，該

23、業(yè)務(wù)經(jīng)理主要在營業(yè)中及時監(jiān)控操作風(fēng)險。該名業(yè)務(wù)經(jīng)營可在員工辦理業(yè)務(wù)時，站立于背后，在不影響其正常業(yè)務(wù)操作的同時，查看業(yè)務(wù)辦理時的正確性，并加強(qiáng)現(xiàn)場的政策性風(fēng)險性指導(dǎo)，減少業(yè)務(wù)風(fēng)險。第三，建立獨(dú)立的風(fēng)險盡責(zé)人制度，加強(qiáng)在貸前與客戶經(jīng)理一起實地調(diào)查企業(yè)情況，完成獨(dú)立報告，提供專業(yè)意見供審批人參考，把好風(fēng)險關(guān)。這可以很好的解決業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制的矛盾，提升風(fēng)險質(zhì)量，并盡可能增加業(yè)務(wù)效率。第四，銀行要加強(qiáng)員工職業(yè)道德教育，要切實重視各崗位員工，給予良好的人文關(guān)懷，形成良好的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在凝聚力。要以感情留人、事業(yè)留人和待遇來留人，努力提高員工的滿意度、忠誠度和歸屬感。同時，對網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營影響重大的

24、關(guān)鍵人物(網(wǎng)點(diǎn)行長及各類經(jīng)理等)和掌握網(wǎng)點(diǎn)客戶資料的員工，要根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定簽訂協(xié)議，不得將客戶的資源用于他處，也不得于客戶發(fā)生正常業(yè)務(wù)以外的關(guān)系，加強(qiáng)完善對員工的監(jiān)督機(jī)制。 2.7 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的作用和意義 　　銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后，應(yīng)該具備有多維度、多產(chǎn)品、多功能的機(jī)構(gòu)，并朝適應(yīng)客戶需求到引導(dǎo)客戶需求，加強(qiáng)客戶與銀行的粘聯(lián)度及忠誠度。這樣做的效果顯而易見，一方面可增加銀行與其它金融同業(yè)的競爭力，增加客戶基礎(chǔ)，發(fā)展重大項目，提高利潤貢獻(xiàn)率。另一方面也可做好整體銀行改革的先頭兵，引導(dǎo)整個銀行的中后臺改革，切實發(fā)展銀行在國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的地位。 2.8 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型模式的建立

25、 根據(jù)余日波的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型步驟，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的通常分為四個塊： * 網(wǎng)點(diǎn)硬轉(zhuǎn)型：是對網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備的精細(xì)分配和升級服務(wù)。 * 渠道銷售流程：是對網(wǎng)點(diǎn)人員的精細(xì)分配和專業(yè)區(qū)分。 * 服務(wù)銷售流程：是對網(wǎng)點(diǎn)盈利能力提高的進(jìn)一步梳理。 * 網(wǎng)點(diǎn)軟轉(zhuǎn)型：是對網(wǎng)點(diǎn)日后發(fā)展及成長的理念養(yǎng)成。 在完成整體網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型升級后，可以根據(jù)結(jié)果由點(diǎn)到面，逐步推廣符合中國國情的轉(zhuǎn)型模式，以適應(yīng)金融市場的不斷變化。 3 研究內(nèi)容和方法； 3.1研究內(nèi)容: 本文在國內(nèi)銀行對網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的需求,特點(diǎn),方法,意義及存在的問題的各種探討和實踐的基礎(chǔ)上,以紹興國有A銀行82個網(wǎng)點(diǎn)近五年來的實際

26、方法及結(jié)果為案例,按照銀行網(wǎng)點(diǎn)如何轉(zhuǎn)型，并實現(xiàn)良好效能這個邏輯順序來展開具體研究. 文章章節(jié)目錄: 第一章 緒論 第一節(jié) 選題背景與意義 第二節(jié) 學(xué)術(shù)價值及現(xiàn)實意義 第二章 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的研究綜述 第一節(jié) 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的迫切性及重要性 第二節(jié) 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中現(xiàn)有存在的誤區(qū)及對策 第三節(jié) 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后可能發(fā)生的風(fēng)險及其防范 第四節(jié) 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后的作用和意義 第三章 國內(nèi)現(xiàn)有大部分網(wǎng)點(diǎn)的生存現(xiàn)狀,特點(diǎn)及需求 第一節(jié) 銀行網(wǎng)點(diǎn)在當(dāng)今金融環(huán)境中的困境及形成原因 第二節(jié) 當(dāng)今金融客戶的需求及特點(diǎn)分析 第三節(jié) 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的兩種模式

27、優(yōu)缺點(diǎn)的分析 第四章 紹興國有A銀行的概況 第一節(jié) 該銀行近五年來的平均業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析 第二節(jié) 舉例A網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點(diǎn)成敗得失 第五章 銀行網(wǎng)點(diǎn)如何轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)規(guī)劃(以A公司為例) 第一節(jié) A銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型需求的分析 第二節(jié) A銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型規(guī)劃的設(shè)計 第三節(jié) A銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的組織與實施 第四節(jié) A銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的反饋及評估體系 第六章 結(jié)論與展望 3.2研究方法: 案例研究法 調(diào)查研究法 專題研究法 可行性研究法 4 擬開展的調(diào)研計劃及課題資料的搜集計劃: 分析紹興國有A銀行的目前發(fā)展的情況,與管

28、理層溝通了解該銀行的現(xiàn)狀,戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),對該銀行員工進(jìn)行訪談及問卷調(diào)查,為該爭行建立符合其需要的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型模型。 在導(dǎo)師的指導(dǎo)下,繼續(xù)收集資料,加深對課題的了解,以更好地完成研究. 5 完成論文可能出現(xiàn)的困難與問題及解決方法與措施: 由于本人的職業(yè)是銀行職員,這是第一次嘗試系統(tǒng)體系研究,盡管經(jīng)過了MBA階段的學(xué)習(xí),要將理論運(yùn)用于實踐,受個人能力所限,可能會存在不盡如人意之處.目前可預(yù)見的困難有以下幾點(diǎn): 雖然在一定范圍內(nèi)可在A銀行實施理想中的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型,但在實施過程中,可能會存在細(xì)節(jié)落實方面的問題.擬在過程中多與領(lǐng)導(dǎo)層溝通,征求并尊重他們的意見,也讓他們體會到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要性和迫切性

29、。 設(shè)計一份合理的問卷以反映A銀行客戶真實的需求及意愿,以及有效建立轉(zhuǎn)型模型。準(zhǔn)備在導(dǎo)師的幫助下,利用所學(xué)知識,先通過訪談?wù){(diào)研進(jìn)行初步了解再進(jìn)行問卷調(diào)查以達(dá)到應(yīng)有的效果. 論文寫作的過程也是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型規(guī)劃設(shè)計并應(yīng)用的過程,在此過程中,繼續(xù)閱讀相關(guān)書籍及文獻(xiàn),進(jìn)一步加強(qiáng)理論學(xué)習(xí),設(shè)計出更科學(xué)的轉(zhuǎn)型規(guī)化體系。 在導(dǎo)師的指導(dǎo)下,通過實地調(diào)研及與A銀行的良好溝通,希望能突破個人的局限,將所學(xué)變?yōu)橛杏弥铩? 6 可能取得的創(chuàng)新之處: 本文可能取得的創(chuàng)新之處為: 結(jié)合理論,立足實際,針對物理網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展中可能遇到的人力及資源上的限制,盡可能多的利用網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)有的權(quán)限及力量,及時反饋。

30、建立符合我國國情銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型一套簡單可行的轉(zhuǎn)型規(guī)化及評估體系。 在為紹興國有A銀行建立網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型模型體系的基礎(chǔ)上,通過跟蹤調(diào)研,運(yùn)用模糊評價模型對其進(jìn)行實證分析并進(jìn)行必要的調(diào)整加以完善后,使之成為行之有效,對銀行網(wǎng)點(diǎn)加強(qiáng)競爭力的探索具有一定的示范和借鑒價值。 7 研究進(jìn)程計劃及時間安排，預(yù)計完成的日期: 時間 論文進(jìn)展情況 2014.7 初定論文題目 2014.7 確定論文題目，搜集文獻(xiàn)資料 2014.8 整理文獻(xiàn)資料，撰寫開題報告和文獻(xiàn)綜述 2014.8-2014.9 提交開題報告和文獻(xiàn)綜述，做好開題準(zhǔn)備 2014.9-2014.10 搜集素材、實地調(diào)研、

31、設(shè)計調(diào)查問卷表、完成A公司員工培訓(xùn)體系設(shè)計,參與A公司員工培訓(xùn),根據(jù)培訓(xùn)反饋情況對培訓(xùn)體系進(jìn)行必要的修正 2014.10 完成論文初稿 2014.11-2014.12 根據(jù)導(dǎo)師第一次審核意見進(jìn)行論文修改，修改后提交導(dǎo)師 2014.12-2015.1 根據(jù)導(dǎo)師第二次審核意見進(jìn)行論文修改，修改后提交導(dǎo)師 2015.1 提交定稿電子版和打印稿給MBA中心 2015.3 完成論文答辯 8 參考文獻(xiàn): 1. 許曉晨，銀行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)培訓(xùn) 中國金融出版社 2013年1月1日 2. 趙鴻漸、楊秀萍、姜華、 宋婉星 人民郵電出版社 (2013-06) 走向世界的銀行 3.孫盧東，上海

32、財經(jīng)大學(xué)出版社 2013.1 銀行網(wǎng)點(diǎn)：服務(wù)轉(zhuǎn)型百問百答 4. 趙振華 中國金融出版社 (2009-08) 商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理 5. 席德應(yīng) 中國金融出版社 (2010-04) 商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù) 6. 曹彤、 張秋林 中信出版社 (2011-01) 中國私人銀行 7. 查爾斯·H.弗格森 (Charles H.Ferguson)、紀(jì)曉峰、 張穎 機(jī)械工業(yè)出版社 (2013-09) 監(jiān)守自盜 8. 張力升 中央編譯出版社 (2009-10) 中國需要好銀行：馬蔚華與招商銀行 9. 邵學(xué)峰 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 (2009-09) 中國商業(yè)銀行深化改革與管理創(chuàng)新研究 10. 加里·戈頓(Gary B.Gorton)、 陳曦 中信出版社 (2011-07) 銀行的秘密 11. 本?伯南克 (Ben Shalom Bernanke)、 巴曙松 中信出版社 (2014-04) 金融的本質(zhì)：伯南克四講美聯(lián)儲 12. 閻慶民、 李建華 中國人民大學(xué)出版社 (2014-04) 中國影子銀行監(jiān)管研究 13. 張老師 摘自《零售銀行》雜志 專業(yè)的銀行培訓(xùn) 2014.1 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要求 14. 余日波 商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)資源配置模式以及優(yōu)化策略--《經(jīng)濟(jì)師》2014年03期 19