《《企業(yè)績(jī)效管理》期終測(cè)試答案要點(diǎn)說(shuō)課講解》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《企業(yè)績(jī)效管理》期終測(cè)試答案要點(diǎn)說(shuō)課講解（8頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、學(xué)習(xí) 好資料企業(yè)績(jī)效管理期終測(cè)試答案復(fù)習(xí)要點(diǎn)考試要點(diǎn)：1、 按照要求，帶中性筆或鋼筆（拒絕帶圓珠筆），以黑色為佳；另外需帶直尺，可能要畫圖。2、 答出要點(diǎn)，并且在時(shí)間允許范圍內(nèi)盡量擴(kuò)充答案，案例分析題中，可適當(dāng)在每一個(gè)要點(diǎn)后，附加一點(diǎn)案例中提到的狀況。3、 拒絕提早交卷，在文科類考試中，一般寫得多分就多，所以爭(zhēng)取時(shí)間多寫點(diǎn)，盡量不要提前交卷。4、在選擇題中，注意選項(xiàng)變化，要看答案選擇，不能只看ABCD謹(jǐn)防復(fù)習(xí)冊(cè)與考試題選項(xiàng)有變化。5、 在判斷改錯(cuò)題中，對(duì)于錯(cuò)誤的選項(xiàng)一定要記得寫出錯(cuò)誤的原因，否則只能得到一半的分?jǐn)?shù)。6、 論述題中，如果一個(gè)要點(diǎn)書中內(nèi)容太多，則可以找出概括性的或重點(diǎn)性的語(yǔ)句答出即

2、可。7、 答案僅供參考，自己可適當(dāng)添加內(nèi)容或減少內(nèi)容。最后，預(yù)祝各位考試順利！論述題：目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)（課本第193頁(yè)第4點(diǎn)有專門論述）績(jī)效管理的目的（課本第56頁(yè)：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的）績(jī)效管理的主要內(nèi)容或主要步驟是哪些（課本第68頁(yè)）答案：績(jī)效管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種正式的管理活動(dòng)。績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，由不同的環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)組成，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估以及績(jī)效反饋。（根據(jù)課本第68頁(yè)分別闡述績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋）績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位（課本第

3、1315頁(yè)）綜合平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)（課本第6473頁(yè)）答案應(yīng)包括如下方面：1、 、綜合平衡計(jì)分卡的概念2、 考核維度（四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）與要素（每一維度又包括目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃這些要素）、3、 實(shí)施流程、4、 注意事項(xiàng)5、 不足360度績(jī)效評(píng)估的認(rèn)識(shí)（課本第4147頁(yè)）答案應(yīng)包括如下方面：更多精品文檔1、 概念、2、 特點(diǎn)3、 評(píng)估主體4、 評(píng)估程序5、 評(píng)估工具關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)識(shí)（課本第4862頁(yè)）答案應(yīng)包括如下方面：1、 、概念2、 與績(jī)效管理的關(guān)系（企業(yè)的績(jī)效管理要立足于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，通過(guò)這些數(shù)據(jù)，績(jī)效

4、管理可達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)：一是績(jī)效的改進(jìn)；而是價(jià)值評(píng)價(jià)。）3、 構(gòu)成4、 確立方法：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立通常需要關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)專家的指導(dǎo)，由公司的高級(jí)管理人員和專家一起，借用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法等，找出獲得成功的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵成功要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核和分析，再將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要遵循指標(biāo)的有效性、指標(biāo)的重要性和指標(biāo)的可操作性三原則。5、 設(shè)計(jì)程序：一、確定工作產(chǎn)出（工作產(chǎn)出的原則，工作產(chǎn)出所用的方法：客戶關(guān)系示意圖；二建立評(píng)估指標(biāo)（確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要原則：SMARR課本第58頁(yè)下方）；設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；四審核關(guān)鍵績(jī)效

5、指標(biāo)（從哪幾個(gè)方面審核）案例一答案：天宏公司績(jī)效管理方面真正的問(wèn)題在于以下方面：1. 績(jī)效管理目標(biāo)不明確。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的目標(biāo)是提高公司業(yè)績(jī)，績(jī)效管理目標(biāo)要與公司目標(biāo)保持高度一致。因此，績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績(jī)效，并督促員工努力提高個(gè)人績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。然而，天宏公司績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效。人力資源部的目標(biāo)定位過(guò)于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。2. 人力資源部的工作重點(diǎn)不當(dāng)。人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績(jī)、統(tǒng)計(jì)、填表

6、、計(jì)算、平均、排序發(fā)布上，而沒(méi)有進(jìn)行有重大意義的工作分析的工作。3. 考評(píng)人員的局限性很大；第一，民主評(píng)議不合適，民主評(píng)議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不實(shí)之見。民主評(píng)議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。另一方面，大范圍統(tǒng)計(jì)，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，績(jī)效考評(píng)也失去了意義；第二，考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評(píng)議中，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的，而人力資源部對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)也做得不好。4. 考評(píng)內(nèi)容不合理。第一，考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效的外延。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，工作并不是他的全部生活。作為公司，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人與公司目標(biāo)達(dá)成的部分相關(guān)。

7、天宏公司的績(jī)效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績(jī)效沒(méi)有實(shí)際的聯(lián)系，非但不能起到正面作用，反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重，使得考核結(jié)果梯度不明朗第二，考評(píng)內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對(duì)各部門的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重，針對(duì)各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目，對(duì)全公司人員進(jìn)行考核，致使公司中工作出色的員工在績(jī)效考核中排在后面?？荚u(píng)非但沒(méi)有起到正面作用，反而起了負(fù)面作用。只有根據(jù)不同工作崗位制定出來(lái)的相應(yīng)的考核指標(biāo)才有可行性，具有說(shuō)服力。第三，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。

8、對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。然而，天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，描述也是泛泛而談，結(jié)果根本無(wú)法做到針對(duì)不同部門的特點(diǎn)作準(zhǔn)確細(xì)致地描述。第四，考核的指標(biāo)太籠統(tǒng)空洞。確定的十項(xiàng)考核指標(biāo)，只有工作業(yè)績(jī)和工作效率兩項(xiàng)與員工的業(yè)績(jī)有關(guān)，而這兩項(xiàng)指標(biāo)也不能進(jìn)一步細(xì)化、量化。全公司的員工品質(zhì)、政治思想、事業(yè)心等都是一等的，能力強(qiáng)、學(xué)識(shí)高未必工作業(yè)績(jī)出色，效率也未必突出?？荚u(píng)內(nèi)容是考評(píng)過(guò)程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù)，所以天宏績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。5. 績(jī)效管理手段“一刀切”第一，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)一刀切。第二，實(shí)行末尾淘汰制一刀切。對(duì)于末位人員給予降薪等處

9、分有些類似于末位淘汰制的手段，但是該項(xiàng)方法并不是適用于所有的職位，一般僅適用于類似營(yíng)銷等職位的人員，因此對(duì)于考評(píng)排名較后的人員不應(yīng)“一刀切”，應(yīng)視不同情況作不同處理；二、業(yè)績(jī)出色的人的評(píng)估成績(jī)排序落后可能有以下原因：1. 績(jī)效評(píng)估體系指標(biāo)設(shè)置不合理。如車輛設(shè)備部的技術(shù)人員的考核指標(biāo)中包括口頭表達(dá)能力，這顯然是不必要，也不合理的。2. 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)效度低，不能反映員工實(shí)際工作情況。如財(cái)務(wù)部門考核創(chuàng)新能力指標(biāo)，顯然該指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)部門人員考評(píng)的效度較低，對(duì)不該評(píng)價(jià)的指標(biāo)進(jìn)行了評(píng)價(jià)。3. 績(jī)效評(píng)估過(guò)程中出現(xiàn)了人為誤差，如，統(tǒng)計(jì)過(guò)程中的錯(cuò)漏、相互公開打分造成的人為矛盾。4. 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)權(quán)重不合理。如車輛

10、設(shè)備部的一項(xiàng)重要工作就是采用各種管理手段保證車輛的無(wú)故障運(yùn)行，但該項(xiàng)指標(biāo)在整個(gè)考評(píng)體系中的比重卻很小。5. 考評(píng)內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一。不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、方式有很大差別，考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)、指標(biāo)內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)不同，而天宏公司的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中卻采用了一刀切的做法。如對(duì)于車輛設(shè)備部經(jīng)理和辦公室主任都考核口頭表達(dá)能力，且采用相同標(biāo)準(zhǔn)，顯然不合理。6. 評(píng)估者選擇不恰當(dāng)。如財(cái)務(wù)部門與其他存在利害關(guān)系，工作中難免得罪人，但是績(jī)效考核卻讓這些人對(duì)財(cái)務(wù)部門人員進(jìn)行考核，顯然會(huì)存在誤差；而對(duì)財(cái)務(wù)部門“專業(yè)知識(shí)技能考核”指標(biāo)的評(píng)價(jià)者中包含非財(cái)務(wù)部門人員，也是不合理的。7. 評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒(méi)有量化

11、，導(dǎo)致主管偏差，比如有人埋頭苦干，但是平時(shí)不善于溝通，所以得到較低的分?jǐn)?shù)。三、天宏公司的績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容存在以下問(wèn)題：1. 天宏公司的績(jī)效評(píng)估體系指標(biāo)設(shè)置的過(guò)于簡(jiǎn)單隨便，造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平，導(dǎo)致原本業(yè)績(jī)出色，活兒干最多的員工反而居于末尾。2. 評(píng)估人員的不公正評(píng)分，對(duì)人不對(duì)事，徇私評(píng)分。該案例中為什么會(huì)出現(xiàn)干的好的員工考核結(jié)果比較差？其中一個(gè)重要原因就是考核人員憑著自己的主觀印象，對(duì)自己好的，給的分值就高，不好的給的分值就低，這種缺乏客觀根據(jù)的考核無(wú)疑會(huì)使考核沒(méi)有任何意義。如果能夠?qū)@些人的考核行為進(jìn)行約束，恐怕結(jié)果就不一定這樣。3. 評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒(méi)有量化，導(dǎo)致主管偏差，致使埋

12、頭苦干但不善溝通的員工得分較低。4. 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確。天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，忽視了不同崗位工作的特性；評(píng)價(jià)描述也是泛泛而談，多是定性指標(biāo)，缺乏定量考核標(biāo)準(zhǔn)。四、天宏公司在統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始落后的情況下，不宜使用民主評(píng)議的形式。采用類似民主評(píng)議的方法，每個(gè)被考核的干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級(jí)，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績(jī)最后取平均成績(jī)，看似民主，其實(shí)不然。通過(guò)考核成績(jī)的平均分?jǐn)?shù)作為考核的最后成績(jī)并不能客觀的反映員工的實(shí)際工作績(jī)效。這是因?yàn)椋菏紫龋慌懦恍┤穗H關(guān)系差的員工的考核成績(jī)被他人有意壓低分?jǐn)?shù)的情況出現(xiàn)，存在較大的誤差；其次與其相關(guān)的人員，并不一定就能對(duì)其較為了

13、解，同時(shí)，對(duì)成績(jī)?nèi)∑骄担@樣就不能保證公平性；第三，過(guò)多的使用定性指標(biāo)，本來(lái)就增加了評(píng)價(jià)結(jié)果的不公平性隱患。因此，績(jī)效考核完全采用民主評(píng)議的方式是不太合適的。我認(rèn)為可以選擇以下做法之一：第一，可以將考核公式設(shè)置為：產(chǎn)出+干部評(píng)分+普通員工評(píng)分。其中評(píng)分比例為5:3:2，每個(gè)員工的評(píng)分以個(gè)人產(chǎn)出為主，相關(guān)干部評(píng)分為次，普通工友為末，這樣既可以采用民主評(píng)議，又不會(huì)因人際關(guān)系等因素過(guò)大影響評(píng)分。第二，可以采用員工自評(píng)與他評(píng)（由直接上級(jí)主管及12個(gè)與員工工作密切的員工評(píng)價(jià)）相結(jié)合的方式進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，這樣結(jié)果會(huì)比較客觀真實(shí)。五、可以從以下方面入手設(shè)計(jì)新的績(jī)效管理體系：1、明確考核目標(biāo)由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組

14、成由人力資源和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門，確定各部門的考核分目標(biāo)。考評(píng)目標(biāo)的制定，應(yīng)從“辦人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面著手。2、調(diào)整人力資源部的工作增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用，購(gòu)買人力資源信息化軟件，將人力資源不的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解脫出來(lái)，把精力重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考評(píng)方案及考評(píng)方案完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)員工做好考評(píng)宣傳。解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃，使他們明白考評(píng)的過(guò)程，以使考評(píng)順利進(jìn)行。3、確

15、定考核人員，辯證看待和使用360度績(jī)效考核方法民主評(píng)議費(fèi)時(shí)，費(fèi)力且效果不佳，只能做一種分量很少的參考，最好可以取消。組建考評(píng)小組，針對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成。針對(duì)各部門員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織與執(zhí)行，以及對(duì)考評(píng)人員的技能培訓(xùn)和與被考評(píng)人員的溝通等方面的工作。主要考評(píng)人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。4、制定考評(píng)內(nèi)容學(xué)習(xí)-好資料首先，績(jī)效考核的考評(píng)內(nèi)容是工作業(yè)績(jī)、工作能力、個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績(jī)所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重基本相等

16、。其次，根據(jù)不同專業(yè)和不同崗位的差異設(shè)計(jì)出一套各崗位或?qū)I(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，即KPI。銷售、研發(fā)、技術(shù)和服務(wù)支持各部門的工作內(nèi)容和要求都不一樣，按照統(tǒng)一的考核指標(biāo)勢(shì)必遭人質(zhì)疑。所以考核也應(yīng)該因崗考核，或因?qū)I(yè)考核，而不是因周圍的評(píng)論考核。比如研發(fā)需要?jiǎng)?chuàng)新，銷售需要業(yè)績(jī)，而財(cái)務(wù)則需要原則與制度，它們考核的側(cè)重點(diǎn)肯定不同?？己说闹攸c(diǎn)應(yīng)放在他具體完成了多少工作，取得了什么樣的成果，而不應(yīng)放在周圍人對(duì)他的評(píng)價(jià)上。最后，每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，部分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，進(jìn)行等級(jí)量化評(píng)分人力資源部度每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每一考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最

17、需要的，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。5. 保證績(jī)效考核的公平性針對(duì)各個(gè)崗位的情況設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系使員工認(rèn)為用該指標(biāo)確實(shí)能夠反映他們的工作要求，能夠反映他們的工作情況。在考核方法上，注意定性分析與定量分析的結(jié)合。6.著力解決全員激勵(lì)的問(wèn)題我們并不一定就要找出做的最好的、最差的，我們可以讓員工和自身比，只要是不斷在進(jìn)步的都應(yīng)該得到肯定，這樣可以提高員工的積極性。最后，要注意溝通問(wèn)題進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并不是領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿，應(yīng)該得到全體工作人員的相應(yīng)。并且，部門、部門之間也應(yīng)該進(jìn)行溝通，從而可以增強(qiáng)整個(gè)集體的能力。案例二：績(jī)效計(jì)劃表:受約人：楊路職位：大客戶部經(jīng)理直接主管：市場(chǎng)部總經(jīng)理績(jī)效期間：2011年1

18、月1日至2011年12月31日工作要項(xiàng)主要產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)評(píng)估來(lái)源權(quán)重完善客戶管理制度擬定大客戶管理規(guī)范2011年8月底完成大客戶管理的責(zé)任明確；大客戶管理的流程清晰；大客戶的需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)；主管評(píng)估20%部門人事安排，做好部門管理新的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)2011年9月15日完成能夠以小組的形式面對(duì)大客戶；團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)能夠進(jìn)行互補(bǔ)和發(fā)揮；主管評(píng)估下屬評(píng)估10%發(fā)展客戶，提高銷售額大客戶數(shù)量；銷售額；客戶保持率2011年12月底完成大客戶數(shù)量達(dá)到30個(gè)；銷售額過(guò)2.5億元；客戶保持率不低于80%銷售記錄50%提高對(duì)客戶服務(wù)技術(shù)大客戶數(shù)據(jù)庫(kù)2011年12月底完成大客戶信息能夠全面、準(zhǔn)確、及

19、時(shí)地反映在數(shù)據(jù)庫(kù)中；該數(shù)據(jù)庫(kù)具有與整個(gè)公司管理系統(tǒng)的接口；保證數(shù)據(jù)安全；使用便捷；具有深入的統(tǒng)計(jì)分析功能模塊。主管評(píng)估20%案例三答案:績(jī)效管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及一切戰(zhàn)略的一種正式的管理活動(dòng)。因此，績(jī)效管理若如缺乏戰(zhàn)略性，必將存在如下弊端：1、不有利于增強(qiáng)組織員工積極性。具備戰(zhàn)略性的績(jī)效管理能讓管理者將最明確的信息和責(zé)任傳遞給員工，能讓員工將最直接的工作效果反饋給管理者，能讓各層級(jí)人員為達(dá)成最大的績(jī)效而努力減少各種屏障，從而有利于員工真正關(guān)心組織戰(zhàn)略目標(biāo)，充分體會(huì)到績(jī)效管理對(duì)自己的近期和長(zhǎng)

20、遠(yuǎn)發(fā)展的作用，給優(yōu)秀的員工提供最多和最大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)及回報(bào)，從而最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。若績(jī)效管理缺乏戰(zhàn)略性，則將很難調(diào)動(dòng)員工的積極性。正如案例實(shí)施的績(jī)效管理因缺乏戰(zhàn)略性而使得各部門的業(yè)績(jī)都受到影響，各部門員工相互埋怨。2、不有利于管理者了解組織員工情況。具備戰(zhàn)略性的績(jī)效管理能讓管理者在最短的時(shí)間內(nèi)獲得各層級(jí)員工的工作績(jī)效，發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與期望目標(biāo)的差距，給出員工最準(zhǔn)確和客觀真實(shí)的工作業(yè)績(jī)反饋,在最短的時(shí)間內(nèi)精準(zhǔn)地度量各個(gè)員工的實(shí)際工作狀況，從而指導(dǎo)和幫助員工。但缺乏戰(zhàn)略性的績(jī)效管理各層級(jí)的工作各自為伍，缺乏一致性和連續(xù)性，將使得管理者很難獲取員工績(jī)效及工作中的各種信息。正如案例中因缺乏績(jī)

21、效管理而反映出的部門之間信息不通而最終使得各部門步調(diào)不一致，影響了整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。3、不能有效達(dá)成組織目標(biāo)。戰(zhàn)略性績(jī)效管理能將員工工作目標(biāo)同部門目標(biāo)、組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上建立科學(xué)合理的組織目標(biāo)，再通過(guò)層層分解，形成部門目標(biāo)和員工目標(biāo)這就保證了員工工作目標(biāo)與部門和組織目標(biāo)的一致性，從而確保員工的工作目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的同步達(dá)成。反之，就像案例中績(jī)效管理缺乏戰(zhàn)略性，就導(dǎo)致了其忽視對(duì)渠道的管理和控制，從而因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化和基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，最終使得銷售額普遍下滑。4、不利于企業(yè)發(fā)展，形成增長(zhǎng)合力。正如案例中最后所提到的，應(yīng)用戰(zhàn)略性績(jī)效管理是具有眾多好處的，反之,更多精品文檔學(xué)習(xí) 好資

22、料如果我們的績(jī)效管理缺乏戰(zhàn)略性，也就會(huì)使得我們企業(yè)管理人員很難統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，最終，很難通過(guò)控制績(jī)效管理全過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程的監(jiān)督與靈活調(diào)整，從而使整個(gè)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，均衡增長(zhǎng)，形成增長(zhǎng)合力。案例四答案：一問(wèn)：本案例存在的問(wèn)題出在目標(biāo)的設(shè)置上，體現(xiàn)在：目標(biāo)設(shè)置不全面、每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)、目標(biāo)不具有靈活性等方面。二問(wèn)：雖然目標(biāo)（并與工資掛鉤）體現(xiàn)了多勞多得，少勞少得的績(jī)效薪酬理念，但是因?yàn)槟繕?biāo)設(shè)置的不合理，導(dǎo)致了不公平的評(píng)估結(jié)果，最終使得績(jī)效薪酬不能如實(shí)反映出員工的工作行為和表現(xiàn)，從而影響到企業(yè)績(jī)效，導(dǎo)致利潤(rùn)下降，矛盾加劇。具體而言，該制藥公司目標(biāo)設(shè)置存在以下問(wèn)題導(dǎo)致

23、了目標(biāo)雖與工資掛鉤，卻效果不佳的結(jié)果：1、目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性和全局性。（首先，目標(biāo)的設(shè)置要反映出企業(yè)戰(zhàn)略的要求，通過(guò)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、明確地轉(zhuǎn)化為部門直至每個(gè)員工個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，才能使得每個(gè)員工的工作行為，工作方式和結(jié)果都能夠反映有效促進(jìn)組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)的要求。其次，目標(biāo)的設(shè)置是有多種來(lái)源的，在設(shè)置時(shí)既要反映出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)，也要反映職位的目標(biāo)，還應(yīng)反映內(nèi)外部客戶的需求，這就要求目標(biāo)設(shè)置不能自關(guān)注自己，只注重幾個(gè)目標(biāo)，而應(yīng)統(tǒng)籌各方，囊括多面。）2、這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺(jué)有些目標(biāo)有問(wèn)題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。（目標(biāo)管理要求團(tuán)

24、隊(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要與時(shí)俱進(jìn)，時(shí)刻關(guān)注經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，保持完成目標(biāo)策略的適應(yīng)和靈活性，尤其是團(tuán)隊(duì)中長(zhǎng)期目標(biāo)的設(shè)定一定要有適度的彈性，切忌僵硬化。目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)治理者要進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行的監(jiān)控和通過(guò)與各級(jí)部門的反饋隨時(shí)獲取信息。一旦某一環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整團(tuán)隊(duì)資源以確保目標(biāo)的完成。）3、 各部門的目標(biāo)互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。（目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)著眼于企業(yè)戰(zhàn)略，各部門相互協(xié)調(diào)來(lái)制定，部門目標(biāo)的設(shè)置既要反映本部門的職位職責(zé)，還需要反映內(nèi)外部客戶需求以及組織內(nèi)與之有關(guān)的部門的相關(guān)需求，不能只獨(dú)善其身。）4、 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。（雖然定性和主觀評(píng)價(jià)往往能夠綜合更多的因素

25、，把問(wèn)題考慮地更加全面，避免或減少統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可能產(chǎn)生的片面性和局限性，但是通常情況下，為了確定清晰的標(biāo)度，提高評(píng)價(jià)的客觀準(zhǔn)確性，我們通常主張更多的使用定量化的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，來(lái)達(dá)到更公平的管理和評(píng)估。）案例五答案：一問(wèn)主要原因：1. 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主管歧異。2. 績(jī)效考核與薪酬相聯(lián)系，績(jī)效考核的目的是多樣的3. 績(jī)效考核表格一成不變，沒(méi)有及時(shí)地根據(jù)有效的績(jī)效反饋進(jìn)行改進(jìn)。4. 績(jī)效考核系統(tǒng)不健全，績(jī)效反饋、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等都沒(méi)有得到體現(xiàn)。5. 招聘的時(shí)候沒(méi)有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書職位（有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn)）匹配。二問(wèn)：（課本第177頁(yè)）：三大類：行為導(dǎo)向法、效果

26、導(dǎo)向法、品質(zhì)導(dǎo)向法。排序法屬于品質(zhì)導(dǎo)向法。三問(wèn)：專家之所以建議使用排序法是因?yàn)橐环矫鎸?duì)秘書的評(píng)價(jià)工作本身很難量化，另一方面，該學(xué)校又需要在被評(píng)估者之間拉開績(jī)效檔次。根據(jù)這一需求，排序法正好是可以滿足這一評(píng)估要求。排序評(píng)估法是一種相對(duì)比較的方法，它能把限定范圍內(nèi)的員工，按照某個(gè)評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績(jī)效最好的員工到最差的員工進(jìn)行排序的績(jī)效評(píng)估方法。而不采用目標(biāo)管理法是因?yàn)槟繕?biāo)管理法是把員工是否達(dá)到了由員工和管理人員共同制定的目標(biāo)作為評(píng)估依據(jù)，雖然目標(biāo)管理法結(jié)合了績(jī)效評(píng)估方法中行為管理和結(jié)果管理兩個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)也關(guān)注達(dá)到結(jié)果的過(guò)程。但是在運(yùn)用目標(biāo)管理法時(shí)，每個(gè)員工都有不同的目標(biāo)，這就使

27、得每個(gè)員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都不同，因此目標(biāo)管理不能為互相比較提供共同的基礎(chǔ)。因此，目標(biāo)管理法很難拉開秘書評(píng)估結(jié)果的績(jī)效檔次，不能滿足學(xué)校對(duì)秘書工作評(píng)價(jià)的要求，故不使用。四問(wèn)：還可與崗位評(píng)價(jià)掛鉤，可與效益掛鉤，也可與薪酬總量掛鉤，還可與工作經(jīng)驗(yàn)掛鉤。案例六答案：一問(wèn)：根據(jù)評(píng)估針對(duì)的重點(diǎn)不同，績(jī)效評(píng)估法分為三大類：行為導(dǎo)向法、效果導(dǎo)向法、品質(zhì)導(dǎo)向法。（課本177頁(yè)）二問(wèn)：第一步使用了360度績(jī)效評(píng)估方法。采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評(píng)價(jià)的方法。不足及改進(jìn)：領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。還應(yīng)增加自我考評(píng)，必要時(shí)增加外部考評(píng)（客戶考評(píng)），提高考評(píng)的全面性。三問(wèn)：第二步使用了強(qiáng)制分布法。將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進(jìn)行排序，每組分五個(gè)等級(jí)，這種方法稱為強(qiáng)制分布法。不足及改進(jìn)：強(qiáng)制分布比例不盡合理，強(qiáng)制分布比例可以進(jìn)一步優(yōu)化，目前，E級(jí)的比例偏低，而A級(jí)和B級(jí)的比例偏高，應(yīng)克服強(qiáng)制分布法的不足，根據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整比例。四問(wèn)：考評(píng)結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰，使用范圍較窄。還可以應(yīng)用于人力資源管理多個(gè)方面，擴(kuò)大激勵(lì)效果，比如用于員工培訓(xùn)與開發(fā)，用于員工薪酬的分配與調(diào)整，用于員工的調(diào)配，用于正確處理內(nèi)部員工關(guān)系等方面。更多精品文檔