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1、精品文檔 依靠情感只能吸引人才，但是不可能留住人才，想要留住人才就必須靠制度化的激勵機制，而不是情 感或者是高薪這樣的短期激勵。 薛詠（化名）和陳建明各自經(jīng)營一家房地產(chǎn)網(wǎng)站，薛詠依靠自己的人脈關(guān)系和高薪吸引人才，卻因為 沒有長期的激勵機制而留不住人才，經(jīng)營的網(wǎng)站舉步維艱；陳建明依靠股權(quán)激勵和比較完善的管理機制留 住最有價值的員工，目前他所創(chuàng)立的易鋪網(wǎng)業(yè)務(wù)蒸蒸日上。依靠情感只能吸引人才，但是不可能留住人才, 要想提高企業(yè)的凝聚力，讓員工與老板一條心，就必須靠制度化的激勵機制，而不是情感或者是高薪這樣的短期激勵。 感情、高薪并不能打造凝聚力 很早以前，薛詠就希望創(chuàng)業(yè)，做一個自己

2、的網(wǎng)站。只是他沒想到自己會這么“意外”地失敗。薛詠以 為依靠朋友之間的感情和高額的薪酬可以留住人才，企業(yè)發(fā)展卻最終難以為繼。 依靠自己在行業(yè)內(nèi)多年來積淀的人脈，薛詠順利地找到投資網(wǎng)站的合伙人，然后對自己的一圈朋友曉 之以情、許之以高薪，吸引了不少業(yè)內(nèi)的“大腕”助陣，而加盟網(wǎng)站的“大腕”們也找來了原來自己的優(yōu)秀下屬，網(wǎng)站的架子迅速搭建起來。薛詠很得意，一個初創(chuàng)的網(wǎng)站匯聚了這么多一流的人才，對于即將到來的成功，薛詠信心滿滿。 但是矛盾很快就出現(xiàn)了，首先是員工和管理人員之間的沖突。有一次，一位公司的業(yè)務(wù)骨干和公司的一位副總發(fā)生了沖突，找到薛詠訴苦，并且甩下一句狠話：“要不他走，要不我走?！毖?/p>

3、詠勸了半天，但是對方依舊不肯松口，薛詠只好讓這位業(yè)務(wù)骨干離職。 由于公司初創(chuàng)，許多制度還沒建立起來，負(fù)責(zé)經(jīng)營的副總遇到需要編輯部門配合采訪的時候，不向編輯部門提前打招呼，直接拉上一個網(wǎng)站的內(nèi)容編輯就走。上行下效，不少業(yè)務(wù)員也拉上編輯部門的編輯去拜訪房地產(chǎn)商，這樣網(wǎng)站內(nèi)容也就難以保證。網(wǎng)站總編找到薛詠多次協(xié)調(diào)，終于在協(xié)商后建立了一套編輯部門和業(yè)務(wù)部門之間相互協(xié)調(diào)的規(guī)章制度。 而這位負(fù)責(zé)經(jīng)營的副總卻依然我行我素，在需要編輯部門配合的時候不打招呼拉上人就走。網(wǎng)站總編 找薛詠協(xié)調(diào)，薛詠考慮再三，決定維護能直接給公司帶來收益的經(jīng)營部門，他勸網(wǎng)站總編多考慮副總經(jīng)營 的難處，要多理解他。從此，這位在

4、網(wǎng)站創(chuàng)建之初就為網(wǎng)站和公司提出很多建議，在北京地產(chǎn)業(yè)界頗有人 脈的網(wǎng)站總編再也沒有給薛詠提出過一條建議。 2008年，金融危機爆發(fā)，薛詠所創(chuàng)建的這個地產(chǎn)網(wǎng)站也受到了巨大的沖擊。為了應(yīng)對危機，薛詠決定 裁掉一批普通員工，而保留所有的管理層，因為他的管理層中有不少是他多年的朋友或者合作伙伴，集中 了一大批人才，“這個班子要是裁掉了很難再復(fù)制一個出來?！彼f。而裁掉的普通員工當(dāng)中有不少是從 創(chuàng)業(yè)之初就跟著他創(chuàng)業(yè)的員工，這讓薛詠也很難受，所以他讓公司的一位副總宣布裁員，而自己選擇出差 去外地暫避幾天。一些元老級員工毫無理由，沒有一點解釋就被裁掉，這在公司內(nèi)部引發(fā)了員工的恐慌， 而留下來的

5、員工工作壓力也加大了不少，不少員工開始消極怠工，并私下里尋找合適的跳槽機會。等薛詠 回到公司，雖然裁員已經(jīng)完畢，但是他也發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部士氣不振，員工消極怠工。 為了解決這個問題，薛詠一口氣招聘了六七個基層管理人員來監(jiān)督普通員工，這些“空降兵”的到來 加劇了矛盾。 王東輝告訴記者，臺積電的董事長張忠謀在企業(yè)遇到危機以后，為了調(diào)動員工的積極性，自己大幅度 減薪，并決定自己每天堅持工作16個小時，而公司其他高管需要每天工作14個小時，臺積電在陣痛后順 利地度過了危機。 在危急時刻，企業(yè)很需要一個有個人魅力、有溝通能力的領(lǐng)導(dǎo)。大量的管理人員不僅沒有提高公司的 運營效率，還給公司的現(xiàn)金流帶

6、來了巨大的壓力。薛詠不得不開始拖欠業(yè)務(wù)員的業(yè)績提成，如此一來，業(yè) 務(wù)員紛紛離職，業(yè)務(wù)員離開后，經(jīng)營活動難以開展，很多原來的欠款收不回來，一時間，薛詠焦頭爛額。 現(xiàn)金流陷入困境后，薛詠一邊到處找投資，一邊找原來的股東，希望他們能加大投資，但是金融危機 期間，大家對于投資房地產(chǎn)媒體都很謹(jǐn)慎，薛詠屢屢碰壁。他的脾氣也越來越暴躁，為了避免負(fù)面情緒感 染公司的其他人，他每次一上班就鉆進自己的辦公室，再也不主動給大家開會，這樣的行動更讓公司上下 人心惶惶。 很快，一個個公司高管——薛詠心中的哥們兒都選擇掛冠而去，公司創(chuàng)立之初他們帶來的優(yōu)秀員工也 跟著風(fēng)流云散，現(xiàn)在薛詠的公司只能依靠還沒離開的

7、員工勉強維持。 股權(quán)激勵調(diào)動員工的積極性 陳建明是易鋪中國的CEO。他深知，對于一家創(chuàng)業(yè)型公司而言，員工特別是中層管理成員與老板是否 目標(biāo)一致的重要性。 作為一家剛起步的公司，太高的薪酬會給企業(yè)的資金帶來很大的壓力，陳建明想出了股權(quán)激勵的辦法。 他決定總監(jiān)以上級別的員工都會有機會獲得合伙的資格，成為股東，最高可以購買公司2%~3%的股權(quán)， 而所有握有股權(quán)的員工的利益也會在易鋪網(wǎng)不斷的擴張中得到加強。這一舉措不僅拴住了不少有能力的員 工，也極大地調(diào)動了員工的積極性。 另外一方面，易鋪中國也和外地的代理機構(gòu)達成合作，建立各地分站，由易鋪中國提供平臺，外地的 代理機構(gòu)負(fù)責(zé)運營，易鋪

8、網(wǎng)握有41%的股權(quán)，外地代理公司握有59%的股權(quán)，雙方達成協(xié)議，一旦易鋪中 國決定上市，將以原本股權(quán)雙倍的價格回購?fù)獾卮砉臼种?0%的股權(quán)。 易鋪中國是陳建明第二次創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)物。經(jīng)歷第一次并不成功的創(chuàng)業(yè)后，在清華讀工科畢業(yè)的陳建明清 楚地知道自己的管理是一塊短板。2000年~2001年，陳建明在北京大學(xué)讀了MBA課程，對于管理也有 了自己的心得和體會。2003年，陳建明開始了自己的第二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建了易鋪網(wǎng)，他認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域大 有可為。到今年，易鋪網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展到目前的易鋪中國。 他認(rèn)為對于一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，人員流動是很正常的，“很多合作伙伴會有更好的選擇，他們中的 一些人也是很

9、有能力的，會有創(chuàng)業(yè)的沖動，這很正常?！彪m然人員流動頗為頻繁，但是并沒有影響易鋪網(wǎng) 的運營，“創(chuàng)業(yè)初期，很多人都必須是多面手。”他說，他希望手下的員工能夠勝任多方面的工作，他不 害怕人員流動的另一個原因是他認(rèn)為本領(lǐng)越大的人越不容易流動。“這些人都是經(jīng)過職場長期磨練下來的， 要是德性不好，也不會在職場上發(fā)展到這一步?！? 陳建明牢牢把握住一條原則：留下有價值的員工。他把員工報酬的績效部分定得相對較高，這樣優(yōu)秀 的員工會獲得比業(yè)內(nèi)大型企業(yè)更高的報酬，而資質(zhì)平庸的員工報酬會相對低得多，通過這樣的手法來篩選 并留下優(yōu)秀的員工。 對于易鋪中國這種有著商業(yè)地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，一個優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人

10、會帶來不少業(yè)務(wù)，為了挖到 優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人，陳建明依托自己的網(wǎng)站提高了經(jīng)紀(jì)人的報酬。“普通的實體商業(yè)地產(chǎn)中介機構(gòu)，付給一個 經(jīng)紀(jì)人的報酬是每一單交易手續(xù)費的2~3成，因為他們背后有一個龐大的實體機構(gòu)運營，所以報酬是提不 上去的，但是網(wǎng)站不一樣，我們的運營成本很低?！标惤髡f，易鋪中國給經(jīng)紀(jì)人的報酬是每一單交易手 續(xù)費的5成?！斑@樣我們不僅挖到了不少優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人，還有一些別的企業(yè)的經(jīng)紀(jì)人在私下給我們干私活。 陳建明說。 對于目前的易鋪中國來說，創(chuàng)業(yè)板不是一個太遙遠(yuǎn)的目標(biāo)。 專家點評 薛詠的這家企業(yè)如果想走上正軌，第一步，老板應(yīng)該親自抓業(yè)務(wù)，改善經(jīng)營狀況；第二步，在激勵機 制上做出改

11、進，不能僅僅依靠短期的高薪；第三步，建立企業(yè)內(nèi)部流程管理制度，這樣企業(yè)才能走上正向 循環(huán)。 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，拖欠工資的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。但是發(fā)生以后，需要領(lǐng)導(dǎo)者不回避矛盾，與員工開誠布 公地交流，告訴員工企業(yè)現(xiàn)在的狀況，希望員工理解企業(yè)的現(xiàn)狀，并告訴員工解決的措施，這樣才有可能 讓員工選擇與領(lǐng)導(dǎo)者同進退。 在一家初創(chuàng)的公司，沒有制度化的管理，而領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)能力又不佳，結(jié)果會很糟糕。在處理裁員、 減薪這樣的危機時缺乏相應(yīng)的預(yù)案，薛詠并沒有為調(diào)整做好充分的準(zhǔn)備。 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的現(xiàn)金流一般都是很脆弱的，易鋪中國建立長期的股權(quán)激勵機制有很多好處。陳建明通過配給管理層期權(quán)，留住了人才，讓人才有了把企業(yè)做好的動力。通過與外地代理公司的股權(quán)合作讓合作方全身心投入到公司的運營中去，克服了一般企業(yè)面臨的外地分支機構(gòu)難以管理的難題 可編輯