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1、一、顧問(wèn) 工作組工作概述1、工作準(zhǔn)備： 遠(yuǎn)卓顧問(wèn)工作組，根據(jù)委托合同及其附件項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)中對(duì)“蘭橋管理改善工程”的工作內(nèi)容、工作程序的規(guī)范，以及項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)中的進(jìn)度安排在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中作以下準(zhǔn)備。 1998年11月與12月兩次由遠(yuǎn)卓顧問(wèn)李波先生陪同韓總訪問(wèn)歐洲，對(duì)蘭橋的發(fā)展戰(zhàn)略思路進(jìn)行初步了解 1999年元月16日與元月17日，地波先生參另了蘭橋公司在運(yùn)輸年會(huì)及全體中層干部會(huì)議，進(jìn)一步感受蘭橋的公司文化和人員狀況。 1999年1月30日，遠(yuǎn)卓顧問(wèn)李波、陳持平、李彤、賀曉宏列席了在北京召開(kāi)的經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，聽(tīng)取了99年各部門(mén)計(jì)劃工作匯報(bào)以及對(duì)部門(mén)分經(jīng)理進(jìn)行了訪談，介紹了業(yè)務(wù)預(yù)算的制定方法和ESB管理

2、模式的應(yīng)用范圍。 1999年2月2日，李波先生與蘭橋公司？副總在北京就項(xiàng)目的意義和工作時(shí)間交換了看法。 1999年3月6日，遠(yuǎn)卓顧問(wèn)的蘭橋公司韓總經(jīng)理正式遞交項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)，并簽訂合同。2、工作目標(biāo)：3、工作方式： 遠(yuǎn)卓顧問(wèn)工作組根據(jù)重手托合同書(shū)及項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)中對(duì)工作程序及工作方式所作出的規(guī)范，并考慮“蘭橋”的企業(yè)特點(diǎn)。分析采用了以下方式進(jìn)行初期診斷的調(diào)查工作：聽(tīng)取蘭橋高層對(duì)本企業(yè)的介紹與蘭橋所有員工進(jìn)行人力洽談及專(zhuān)業(yè)訪談對(duì)主要工作現(xiàn)場(chǎng)作突發(fā)性調(diào)查資料閱讀及整理 資料分析與探討補(bǔ)充性訪談及資料調(diào)查調(diào)閱蘭橋有關(guān)資料蘭橋作業(yè)規(guī)則部門(mén)各種報(bào)表及記錄崗位述職會(huì)議記錄各部門(mén)報(bào)告人力資源類(lèi)資料銷(xiāo)售類(lèi)資料遠(yuǎn)卓顧問(wèn)

3、工作組在初步診斷調(diào)查過(guò)程中所彩的工作方式的時(shí)間分配（除工作準(zhǔn)備時(shí)間外）為： 工作方式 時(shí)間（小時(shí)） 百分比%1、聽(tīng)取介紹2、人力資源訪談3、專(zhuān)業(yè)訪談4、資料訪談5、工人選現(xiàn)場(chǎng)突擊巡訪6、高層領(lǐng)導(dǎo)訪談7、資料整理8、資料分析 合 計(jì)蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥儀器蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥儀器代理界公認(rèn)的成功者絕不是代理界公認(rèn)的成功者絕不是偶然偶然的。他的。他有著眾多的推動(dòng)企業(yè)成功的有著眾多的推動(dòng)企業(yè)成功的優(yōu)秀特質(zhì)優(yōu)秀特質(zhì)： 1、領(lǐng)導(dǎo)人商業(yè)意識(shí)強(qiáng)，決策果斷 2、領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力給全體員工帶來(lái)了榜樣， 即領(lǐng)導(dǎo)力 = 核心力=向心力 3、總經(jīng)理開(kāi)明，能聽(tīng)不同意見(jiàn)，善于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4、選

4、擇國(guó)際伙伴，不斷給自身增添壓力 5、在用人機(jī)制上大膽突破，勇于采用年輕的、新 的管理人員。企業(yè)文化問(wèn)題現(xiàn)象：1、在訪談中，我們對(duì)每個(gè)雇員都問(wèn)了一個(gè)同樣的問(wèn)題：“你個(gè)人在未來(lái)五年的發(fā)展計(jì)劃，或者在蘭橋未來(lái)五年的打算？”幾乎所有的人都對(duì)此問(wèn)題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過(guò)。2、醫(yī)院知道Sysmex產(chǎn)品，不知道誰(shuí)是代理商，也不知道誰(shuí)是總代理。理解：企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)未能完美地結(jié)合，Sysmex的形象未能與STAC的形象完美結(jié)合對(duì)比：海星集團(tuán)作為中國(guó)西北地區(qū)的電腦公司，在取得Compaq電腦的中國(guó)總代理后，有意識(shí)地將Compaq與海星的形象緊緊地捆在一起。隨著Compaq的發(fā)展，海星集團(tuán)也在中國(guó)聲名

5、雀起。責(zé)權(quán)利問(wèn)題：現(xiàn)象：3、技術(shù)部經(jīng)理的上頭有5位領(lǐng)導(dǎo)可以直接指派他工作4、常駐山東的領(lǐng)導(dǎo)可以在北京發(fā)號(hào)施令，常駐北京的領(lǐng)導(dǎo)也可以在山東指手劃腳5、中層經(jīng)理沒(méi)有實(shí)際的管理權(quán)，只有相應(yīng)的工作權(quán)，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮理解： 集權(quán)與授權(quán)的平衡度不清晰相應(yīng)授權(quán)并設(shè)定目標(biāo)管理有效的監(jiān)控體系保證企業(yè)目標(biāo)的共同完成優(yōu)良企業(yè)責(zé)權(quán)利分配制度應(yīng)使中層經(jīng)理的才干得以有效發(fā)揮，并充分調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理和員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策?，F(xiàn)象現(xiàn)象：6、總經(jīng)理管理過(guò)多的工作細(xì)節(jié)問(wèn)題，使中層管理人員有無(wú)從著手之感。7、認(rèn)為推廣就是營(yíng)銷(xiāo)，使銷(xiāo)售部不能全面把握市場(chǎng)，僅僅是物流

6、催款、督促訂貨的一個(gè)行政事務(wù)機(jī)構(gòu)。8、部門(mén)有高低之分，物流部感覺(jué)低人一等。9、企業(yè)中心不定，總經(jīng)理到哪兒，哪兒就是權(quán)力中心。10、濟(jì)南蘭橋有淪為物流中心的感覺(jué)理解理解：因人設(shè)崗理想的組織機(jī)構(gòu)理想的組織機(jī)構(gòu)：依據(jù)流程清晰簡(jiǎn)化、易于監(jiān)督控制的原則來(lái)安排組織機(jī)構(gòu)。這樣的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有雙下幾個(gè)特色：1、組織機(jī)構(gòu)使核心流程跨越盡可能少的部門(mén)。2、部門(mén)是一個(gè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的團(tuán)體3、部門(mén)間的交流有一定的制度和手段來(lái)完善。4、核心部門(mén)應(yīng)付予較大的主動(dòng)性?，F(xiàn)象：11、總經(jīng)理經(jīng)常性地發(fā)脾氣，員工怕犯錯(cuò)誤，做事小心謹(jǐn)慎，沒(méi)有工作的積極性，普遍認(rèn)為：“不做事比做錯(cuò)事好”。12、獎(jiǎng)金只與職務(wù)掛鉤而不與效益及工作績(jī)效掛鉤，大鍋飯

7、心理蔓延。13、幾位老總均出現(xiàn)過(guò)說(shuō)話隨意的現(xiàn)象，如：“想干就干，不想干就走”。傷害員工的自尊心。使公司在員工的心目中的地位下降。14、有些部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)互相推卸責(zé)任，有時(shí)甚至將責(zé)任往下屬身上推，給部門(mén)團(tuán)結(jié)帶來(lái)負(fù)面影響。理解：嚴(yán)厲有加，激勵(lì)不足，不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，人性化管理不夠。一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)在處理獎(jiǎng)懲與激勵(lì)問(wèn)題時(shí)，往往把握處理對(duì)象的角色定位比較準(zhǔn)高 助控原則比例 低正確地處理激勵(lì)與批評(píng)的尺度以及制定一套符合公司的獎(jiǎng)懲與激勵(lì)制度是人力資源管理的一個(gè)重要任務(wù)，也是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真思考的重要課題。低 指揮原則比例 高 培育支持型指揮指導(dǎo)型授權(quán)型操縱型現(xiàn)象：現(xiàn)象：15、技術(shù)部從客戶(hù)方面發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售問(wèn)題后，轉(zhuǎn)交給

8、銷(xiāo)售部做的結(jié)果，沒(méi)有反饋給技術(shù)部，結(jié)果技術(shù)部工程師第二次面對(duì)客戶(hù)是會(huì)顯得自己對(duì)情況一無(wú)所知，給客戶(hù)造成不好的印象。16、有些領(lǐng)導(dǎo)在處理問(wèn)題上存在無(wú)原則現(xiàn)象，大事化小，小事化了，有時(shí)任人唯親，無(wú)監(jiān)控與反對(duì)的力量。17、部門(mén)與部門(mén)之間較獨(dú)立，不能相互監(jiān)督18、東亞工廠有濟(jì)南倉(cāng)庫(kù)的鑰匙，而責(zé)任人不是同一人。理解：有法律，但執(zhí)法機(jī)構(gòu)不力，而且法律也有空子可鉆，無(wú)法律檢察機(jī)構(gòu)。完整的完整的監(jiān)控體系應(yīng)該是：1、有章可循，有法可依2、有完整的記錄3、公平、公正、公開(kāi)4、有監(jiān)控流程，或流程中有監(jiān)控環(huán)節(jié)：現(xiàn)象：19、技術(shù)在公司疏通不夠20、技術(shù)信息采集與分析不夠，如，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的技術(shù)人員技術(shù)弱點(diǎn)了解不系統(tǒng)，區(qū)域性

9、出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題未匯總分析。同一型號(hào)易出現(xiàn)的問(wèn)題未匯總21、銷(xiāo)售與技術(shù)溝通不夠22、銷(xiāo)售反饋信息不全23、主動(dòng)收集市場(chǎng)信息的能力有所欠缺理解：對(duì)信息的重要性重視不夠。信息的共享程度不夠遠(yuǎn)大鈴木在銷(xiāo)售與售后服務(wù)兩大系統(tǒng)間設(shè)立信息協(xié)調(diào)部門(mén)接聽(tīng)銷(xiāo)售查詢(xún)電話協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)商報(bào)表經(jīng)銷(xiāo)商計(jì)劃傳達(dá)總部精神征求廣告反饋用戶(hù)反饋表維修記錄各種配件反饋記錄征求用戶(hù)反饋信息課是總機(jī)，經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)調(diào)人，訂貨發(fā)貨人與生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)人，是技術(shù)與用戶(hù)的橋梁，是信息的集散地。傳達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃傳達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃現(xiàn)象：24、對(duì)代理商的管理出現(xiàn)過(guò)于苛刻的現(xiàn)象有追求短期利益的傾向25、用單純的銷(xiāo)量和人了關(guān)系來(lái)管理經(jīng)銷(xiāo)商，別的考核指標(biāo)執(zhí)行不力26、

10、對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商支持不夠理解：過(guò)分依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，而且管理過(guò)于嚴(yán)厲。一家優(yōu)秀的代理制公司給予了經(jīng)銷(xiāo)商在力的支持廣告的支持技術(shù)的支持銷(xiāo)售力量的支持價(jià)格的支持管理的支持母母 公公 司司同時(shí)也給予嚴(yán)密的監(jiān)控：大項(xiàng)目的監(jiān)控 售后服務(wù)的監(jiān)控價(jià)格體系的監(jiān)控 人員素質(zhì)的監(jiān)控公司管理的監(jiān)控行政管理問(wèn)題：現(xiàn)象：27、制度沒(méi)有時(shí)間性，在公司給我們的制度中，我們發(fā)現(xiàn)相同的制度不相同的內(nèi)容不相同的時(shí)間，同時(shí)存在，使和們陷入迷茫。28、有時(shí)同一個(gè)部門(mén)的員工對(duì)本部門(mén)的工作職責(zé)認(rèn)識(shí)不同。29、文件多，政策易變，執(zhí)行性不夠30、內(nèi)部條理性差、工作無(wú)計(jì)劃。31、經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)針對(duì)問(wèn)題多，討論發(fā)展少。32、工資及福利制度不規(guī)范，員工不信任度高，對(duì)公司的安全感不高。理解：制度流于形式。良好的制度是貫徹人心的，他就象國(guó)家的法律一樣，需要鼓勵(lì)大家學(xué)法守法。當(dāng)你違反了法律時(shí)就一定要查處。如果一個(gè)國(guó)家的法律老是變來(lái)變?nèi)?，而文件化程度不夠、法律沒(méi)有深入人心，執(zhí)法也是“有話好商量”，那這個(gè)國(guó)家會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？