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1、2008年4月11績效評價及相關概念 2分級法3考核清單法4量表考核法5關鍵事件法 6評語法7行為錨定法 教學目的與要求教學目的與要求 學習本章，要求著重對考評技術：分級法、考核清單法、量表考核法、關鍵事件法、評語法、行為錨定法的使用方法、適用范圍、評價標準等進行全面的學習和了解，以便在實際應用時，能根據(jù)實際情況選擇合適的評價方法。2008年4月2教學重點教學重點常用績效評價技術評價技術特點及適用范圍2008年4月3績效評價：績效評價： 評價：對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性的活動。 績效評價是人力資源管理中技術性最強的環(huán)節(jié)之一，通過績效評價要達到： 給員工提供其工作反饋，使其楊長避短，培

2、養(yǎng)和提高素質及能力，改善績效； 考核結果是人力資源管理中的升遷、獎懲、培訓等人事決策的依據(jù)。 2008年4月4 績效評價需要體現(xiàn)績效評價需要體現(xiàn): 過程和結果的公平和公正過程和結果的公平和公正2008年4月5常用的績效評價技術常用的績效評價技術 1分級法 2考核清單法 3量表考核法 4關鍵事件法 5評語法 6行為錨定法2008年4月6第四章 常用績效考評技術2008年4月7分級法分級法 將被考評者的績效按相對優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次，即排出全體被考評員工的績效優(yōu)劣順序，也稱排序法。 2008年4月81.1 1.1 簡單分級法簡單分級法 評價者根據(jù)需要評價的績效構成要素，針對

3、每一項評價要素對每位員工最符合其實際狀況給出分值，或是針對每一項評價要素對全體員工進行排序，最后進行整體評價，得到最終評價結果。 是最簡單和運用最普遍的工作績效評價方法之一。2008年4月9順序等級員工1好趙錢2中孫李周3差吳表表4-1 直接排序結果直接排序結果2008年4月101.2 1.2 交替分級法交替分級法 此種分析方法是根據(jù)某些工作績效評價要素評出績效最好的員工，再評出績效最劣的員工，即先找出最優(yōu)者，再找出對比鮮明的最劣者，然后是次優(yōu)者和次劣者，交替進行直到評價完成。2008年4月11表表4-2 交替排序法績效評價等級交替排序法績效評價等級 交替排序法工作績效評價等級交替排序法工作績

4、效評價等級 評價所依據(jù)的要素： 列出所要評價的要素，將員工姓名列出。將工作績效評價最高的員工姓名列在第1行的位置，評價最低的員工姓名列于第10行的位置。再將次最好員工列于第2行，次最劣員工列于第9行的位置。依次類推，交替進行，直至所有員工都列出。評價最優(yōu)員工：1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 評價最劣員工：2008年4月121.3 1.3 范例對比法范例對比法 此方法通常從多個維度進行評價，每個維度分為N個等級。以每個維度作為標準，先出一個特定人物作為標準人物，將所有其他人與這一標準人物逐一比較，按他們與標準人物的近似程度進行評價等級。最后各維度分數(shù)的總和即是被考評

5、者的績效等級。2008年4月13 表表4-3 范例對比法評價等級范例對比法評價等級標準：李 評價維度：領導能力被評價員工優(yōu)良中較差差趙錢孫2008年4月141.4 1.4 對偶比較法對偶比較法 將所有員工，分別按評價維度逐一配對比較，即兩兩比較，按比較中被評的總結果來確定等級名次，是一種相對等級順序。 注意：這種方法比簡單排序法更加科學、可靠。但應注意的是，當人數(shù)超過一定數(shù)量，如10人以上，對偶比較次數(shù)太多，工作量會增加許多，因此應注意評價的人數(shù)。2008年4月15表表4-4 4-4 對偶比較法評價表對偶比較法評價表評價維度；工作質量 評價維度：創(chuàng)造性ABCDEABCDEA+-A-B-B+-+

6、C-+-C+-+D+-+D+-+-E+-E+-+注：以橫坐標為依據(jù)。2008年4月161.5 1.5 強制正態(tài)分布法強制正態(tài)分布法 強制分配法提前確定一個比例，將被評價者分別分布到某個工作績效等級上去。如上述工作狀況有好、中、差，分別給予的比例為20%，65%，15%。 強制正態(tài)分布法是建立在一個假設基礎之上，即一個范圍內的人員工作狀況是按正態(tài)分布的，如工作狀況有好、中、差，一般是兩頭小、中間大，呈正態(tài)分布。 2008年4月17第四章 常用績效考評技術2008年4月18考核清單法考核清單法 這種方法借鑒了心理測量技術，將考核要素、標準隱去，著重評價員工的行為，適合素質方面的考核。 考核清單法可

7、以分為兩類： 簡單清單法； 加權清單法。 2008年4月192.1 2.1 簡單考核清單法簡單考核清單法 這種方法通常只考核員工總體狀況，不分維度考核。先將與某一特定職位相關的工作行為的多種典型描述找出，將描述列于評價表中，評價者將被評價者的行為表現(xiàn)與這些描述逐一對照，做出“是”或“否”的選擇。2008年4月202.2 2.2 加權考核清單法加權考核清單法 事實上，工作評價維度對員工績效考評的重要性是不相等的，根據(jù)評價要求給予不同的權重。簡單考核清單中行為描述可以分入設立的評價維度中，如表4-5中的行為描述，第1-4條可列入“工作態(tài)度”，第5-6條，可列入“人際關系”，第7-8條可列入“工作能

8、力”，這些維度的重要性可根據(jù)職位要求確定，給予不同的權重，更好地體現(xiàn)評價的公正性和客觀性。2008年4月21表表4-5 4-5 簡單考核清單簡單考核清單行為描述評價工作不認真，疏忽操作規(guī)程；嚴格遵守操作規(guī)則，并推動和改進操作規(guī)范；工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為；工作勤奮，有時能超額完成工作任務；工作中只需極少上級的監(jiān)督指導；對上級批評指導，能虛心接受；與同事關系和睦，能主動關心和幫助他人；能力強，對所從事工作得心應手；掌握工作需要的技能有困難。是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否2008年4月22第四章 常用績效考評技術2008年4月23量表考核法量表考核法 量表考核法通常作

9、維度分解，將一定分數(shù)或比重分配到各個績效維度或評價指標上，由評價者根據(jù)評價對象的實際工作表現(xiàn)與評價指標列出的表現(xiàn)情況相對照，對評價對象作出程度判斷并給出分值，最后總匯得出最終評價結果。如表4-6所示。 量表考核法也可將工作職責進行分解作為評價標準。如表4-7所示，行政秘書工作的5種職責從工作說明書中選取出來，并對其本職位的重要性進行分析，給予不同權重。2008年4月24表表4-6 4-6 量表考核法量表考核法1 1一般工作績效評價要素權重評價尺度評價結果及評語1 質量：所完成工作的精確度、徹底性和可接受性20%100-9090-8080-7070-6060以下評價分數(shù)： 2 效率：在特定時間內

10、完成工作的程度20%100-9090-8080-7070-6060以下評價分數(shù)： 3 工作知識：實踐經驗和技術能力以及在工作中所運用的信息20%100-9090-8080-7070-6060以下評價分數(shù)： 2008年4月254 可信度：在完成任務和聽從指揮方面的可信度15%100-9090-8080-7070-6060以下評價分數(shù)： 5 勤勉性：上下班準時程度、遵守規(guī)定程度、出勤率等5%100-9090-8080-7070-6060以下評價分數(shù)： 6 獨立性：完成工作時自覺性和完成能力20%100-9090-8080-7070-6060以下評價分數(shù)： 2008年4月26表表4-7 4-7 量表

11、考核法量表考核法2 2被評價職位：行政秘書評價尺度定義：1 未能達到工作要求2 基本達到工作要求3 全部達到工作要求4 很好達到工作要求5 超過工作要求姓名： 部門： 職位： 評價期間從： 到 評價者姓名： 職位： 描述權重評價1 打字速寫以每分鐘90個單詞的速度按照適當?shù)母袷綔蚀_地將來自以下各方面的指令打印成文件：錄音內容、手寫筆記、正式筆記、會議紀要等；通知、會議議程、工作日程及其它材料；各種報告、調查，包括文本和表格；整理打印信件、備忘錄、文本副本及其它要求打印的文件。30%評價等級： 1 2 3 4 5 評語：2 接待當面或通過電話核定已簽訂的合同，熱心地幫助來電者和來訪者；回答打進來

12、的電話，轉達信息、提供信息或電話例行轉接；接待來訪者，提供信息或直接將來訪者引到相應辦公室或個人處；作為主人在客人等待期間提供臨時服務；操縱自動應答設施；與來電者及來訪者保持一種合作態(tài)度25%評價等級： 1 2 3 4 5 評語：2008年4月273 計劃安排對工作日程進行有效管理，包括對約見、會議、旅行以及其他此類活動的安排；對工作日程進行安排、為總經理、董事會成員或其他人員約見會面人員；為辦理出差補貼做好準備；協(xié)助進行年度會議的安排；為保證在職培訓計劃的實施，在房間內、課間供應飲料提供服務；對組織各項設施的使用進行計劃安排；為外部發(fā)言人、咨詢專家等安排好交通、旅程及相應費用20%評價等級：

13、 1 2 3 4 5 評語：4文件與資料管理創(chuàng)建并維護一個合適的文件管理系統(tǒng)，能夠按照要求迅速地放置和取出文件；制定文件空間分配計劃，分別在文件管理系統(tǒng)中為回函、會議記錄、報告、規(guī)定及其它相關文件做出妥當?shù)陌才?；將資料放進文件夾中的適當?shù)胤?；從文件夾中查找并取出需要的資料；對文件進行挑選、裝訂和剔除，在必要時進行文件匯總和銷毀；保存和保護某些重要文件；將文件資料整理成可直接使用的形式15%評價等級： 1 2 3 4 5 評語：5 辦公室一般服務以一種受歡迎的方式和既定的程序履行相關的辦公室職責；通過郵遞中心處理郵件、寄送文件和郵品；拆閱外來郵件并進行分送；對文件進行復制；掌握一定現(xiàn)金；負責公告

14、欄書寫；完成其它預定工作10%評價等級： 1 2 3 4 5 評語：2008年4月28第四章 常用績效考評技術2008年4月294 4、關鍵事件法、關鍵事件法 關鍵事件是指那些對部門的整體工作績效產生積極或消極的重大影響的事件。這種方法要求評價者通過平時觀察，及時記錄員工的各種較為突出的、與工作績效直接相關的有效行為和無效行為，記載的是具體的事件與行為，而非對此事或行為的評價，是對員工工作表現(xiàn)進行描述的素材積累。根據(jù)這些平時的素材積累作為評價的事實依據(jù)，經歸納、整理、總結便可得到可信的評價結果。 2008年4月30表表4-8 4-8 助理管理員關鍵事件助理管理員關鍵事件負有的職責目標關鍵事件安

15、排工作的生產計劃充分利用工廠中人員和設備，及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產計劃系統(tǒng)；上個朋指令延誤率降低X%；上個月提高機器利用率X%。監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月原材料成本上升X%；“A”部件和“B”部件定購多余X%；“C”部件定購短缺X%。監(jiān)督設備維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產為工廠建立了一套新的設備維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)設備部件故障而阻止了設備的損壞。2008年4月315 5、評語法、評語法 評語法是一種常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法?？荚u內容、格式、篇幅、重點等均不拘，完全由考評者根據(jù)需要自由掌握，

16、無特定的標準規(guī)范。通常涉及被評價者的優(yōu)缺點、成績不足、潛能、改進建議及培養(yǎng)方案等，也可涉及評價者的期望和鼓勵。由于針對每個個體實際情況，無對照標準，無相互對比，一般作定性描述。2008年4月326 6、行為錨定法、行為錨定法 行為錨定法是量表法與關鍵事件法的結合，它將行為描述等級性量化，每一水平的行為均用某一標準行為加以界定，從而將定性的描述性關鍵事件法和量化的等級評價法的優(yōu)點結合起來。 行為錨定法為每一職務的關鍵事件設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述說明詞與量表上的刻度（評分標準）相對應（錨定），供評定過程中對被評價者實際表現(xiàn)評分時作參考依據(jù)。 2008年4月33 9 8.7 能禮貌

17、地為顧客解決自己能解決的問題。對自己不能處理的買賣問題，能友好接待，并積極尋找解決途徑，幫助解決問題。主動性欠缺，在顧客一再要求和堅持下，解決問題。對顧客合理要求予以拒絕，令顧客悻悻而去。對顧客要求不僅拒絕，還說謊，嚴重影響商場信譽。能為顧客解決一般問題。對顧客的要求橫加指責，粗暴拒絕，發(fā)生爭吵，大罵顧客。能技巧地為顧客退換，表示歉意，感謝顧客指出本店缺點，歡迎今后多加監(jiān)督，結果該顧客滿意而去。能很圓滿地解決購買問題，使顧客大受感動，當場又另外購買其它物品。8.38657.4712344.75.56.73.61.62.8圖圖4-1 售貨員對待顧客退換貨處理態(tài)度與方式行為錨定評分表售貨員對待顧客

18、退換貨處理態(tài)度與方式行為錨定評分表2008年4月34案例分析參考 案例1： 指標設立和量化方面 ：從案例的闡述中可以看出，指標評置按照一般的設置方法，多維度設置，盡可能全面的反映評價對象的工作狀況。但不夠細化，使得評價中主觀因素起到很大作用。 評價者方面：作為管理者對績效評價的認識有待提高。出于自身利益考慮，抬高評價等級有失公平和公正。若抬高自我評價這種做法有效，說明組織整體的績效評價方法有待改進。 評價過程方面：評價由上級管理者一方做出，不利于評價公正和公平地開展。2008年4月35案例2： 辦公室政治是每個職場中人必須面對的現(xiàn)實。 員工出現(xiàn)抱怨并不可怕，員工站在自身的立場上看待績效評價和評

19、價過程也是正常的，關鍵是在評價過程中管理者應全面、正確、客觀地進行評價和關注評價結果，并及時溝通，使得員工能充分地認識到自身的優(yōu)勢和弱勢。關鍵在于溝通。案例分析參考2008年4月36案例3： 作為公司最高管理者，只有站在最高處權衡各方利益，在這一案例中并非非此即彼。技術人員的流失并不可能完全是因賀小姐成為主管，其它的因素，如待遇、工作環(huán)境、工作氛圍等也是考慮因素。 積極與上級主管溝通，一如既往地努力工作。D公司在升遷制度方面應該說來是有問題的。尤其沒有充分認識到高科技企業(yè)人員的特殊性，領導這樣一個群體的管理者所應具備的條件不僅僅是工作能力，其從事研究的經歷和背景也是需要考慮的。案例分析參考2008年4月37本章回顧：常用績效考評技術常用績效考評技術常用績效評價技術常用績效評價技術評價技術特點及適用范圍評價技術特點及適用范圍2008年4月38