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1、2022年一級人力資源管理師（含理論、技能、綜合評審）考試題庫大全-下（綜合題1）簡答題1.(2018年11月)某皮鞋制造企業(yè)今年開始調整經營策略，在原有批量生產的基礎上，新增設了一個產品定制部門，專門為腳型比較特殊的顧客提供量身定制皮鞋服務，其職能涉及從發(fā)掘目標客戶、獲得訂單、定制皮鞋到售后服務整個流程。制鞋員工經過認真挑選，由具有較強制鞋技能和豐富經驗的人員組成。除此之外，該部門還會不斷跟蹤和積累定制客戶的產品數(shù)據(jù)，爭取將定制過產品的客戶都發(fā)展為長期客戶，并對其進行多種產品的組合銷售，以求獲得更高的利潤回報。請根據(jù)上述情境，回答以下問題：(l)該部門采取哪種產品競爭策略和人力資源策略？（2

2、分）(2)公司若要為該部門設計績效考評體系，應特別注意哪些問題？（16分）答案：(1)該部門采取的產品競爭策略是創(chuàng)新競爭策略。根據(jù)材料中的內容，該部門采取的產品競爭策略是創(chuàng)新競爭策略。采取創(chuàng)新競爭策略的企業(yè)的特點包括：a以創(chuàng)新性產品取勝b生產技術復雜，對人員的要求很高。為了適應市場的變化和生產技術進步，企業(yè)始終處在一個不斷成長、發(fā)展和創(chuàng)新的環(huán)境和過程中。該部門采取的人力資源策略是投資策略。在企業(yè)采取創(chuàng)新性產品競爭策略時，宜采用人力資源投資策略的模式。其特點是重視人才儲備和人力資本投資、企業(yè)與員工建立長期工作關系、重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。(2)公司設立產品定制部門的目的在于吸引腳型比較

3、特殊的潛在客戶，進而將其發(fā)展為長期客戶，為公司創(chuàng)造更大的利潤，為產品定制部門設計績效考評體系是公司進行績效管理的表現(xiàn)?？冃Ч芾淼谋举|在于，通過持續(xù)動態(tài)的溝通以提高績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，同時促進員工的發(fā)展。它表明，對于企業(yè)來說，什么樣的工作產出和工作行為是“有價值”的，是應該追求并受到鼓勵的。公司在為該部門設計績效考評體系時，應該特別注意的問題包括：需要同時對團隊和個人進行考核。當員工以團隊的形式工作時，如果績效考核只注重個人績效，而不注重團隊績效，獎勵制度也只關注個人成就，團隊成員之間就會產生激烈競爭。相反，如果只關注團隊績效，而忽略個人績效，個體就會缺乏在團隊中的業(yè)績反饋，缺乏自我激勵。某些

4、成員所減少的努力會被其他成員付出的努力所掩蓋，承擔更多的工作往往意味著承擔更多的責任，在沒有個人激勵機制的情況下，個體傾向于逃避責任。因此，只有當團隊和個人績效都受到關注，而且都被看作是績效管理過程中的重要因素時，團隊的工作績效才能有所提高。因此，績效標準要將團隊工作行為慢慢融入個人考核中去，將團隊整體績效與個人績效有機地銜接起來進行考核?？冃Э己艘P注過程。團隊成員之間的工作有很大的依賴性，團隊總體績效不僅取決于團隊成員個人的努力，而且還取決于團隊成員之間的合作與交流。團隊的工作過程對于團隊產出有著極為重要的影響，因此，在團隊績效考核過程中，不僅應包括對團隊結果的考評，還要包括對團隊工作過

5、程的考評。必須同時對團隊和個人進行獎勵。團隊工作依賴于團隊成員的共同努力，個人成果也不容易分辨出來，因此，團隊工作應該以團隊獎勵為基礎，當個人超額完成標準時，可以得到額外獎勵。企業(yè)應該根據(jù)自身的情況和團隊類型，來確定對個人的獎勵和對團隊的獎勵如何平衡的問題，對于那些同質性高、團隊的凝聚力強以及團隊的工作成果不易劃分的團隊，趨向于以團隊獎勵為主；相反，則以個人獎勵為主?？冃Э己藨撟⒅亻L期目標，以小組為導向，重視行為與成果。公司設立該部門的最終目的是將那些腳型特殊的客戶發(fā)展為長期客戶，為公司創(chuàng)造更大的利潤。因此，在設計績效考評指標時，除了考察現(xiàn)有客戶的數(shù)量，同時更應該注意客戶的回頭率，即長期客戶

6、的累積數(shù)量。2.(2015年11月)某大型全國性經濟連鎖酒店一直以門店數(shù)量多、入住價格極具市場競爭力而著稱。最近兩年，該企業(yè)謀求轉型，改變以往以經濟型酒店為主打的經營模式，逐步轉向中高端的細分市場，希望能夠在中高端細分市場有所作為。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）該企業(yè)在轉型前后分別采取了什么競爭策略？各對應何種人力資源管理策略？請對兩種人力資源管理策略進行比較。（填寫表1）（10分）（2）影響企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的內、外部因素包括哪些？（10分）答案：1.參見P24-25表1-1和表1-2表1該企業(yè)轉型前后競爭策略及人力資源管理策略的比較2.第一，影響企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的外部因素有：1）本

7、行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢；2）勞動力市場的發(fā)育情況；3）國家勞動人事法律規(guī)章；4）工會組織健全完善程度。第二，影響企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的內部因素有：1）企業(yè)競爭策略的定位；2）企業(yè)文化建設的情況；3）生產技術條件與裝備；4）企業(yè)資本與財務實力。3.(2015年5月)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式有哪幾種？如何根據(jù)外部環(huán)境和內部能力進行戰(zhàn)略模式選擇？答案：企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有四種模式，分別是：扭轉型戰(zhàn)略、進攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和多樣型戰(zhàn)略。當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉型戰(zhàn)略，而當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應采取進攻型戰(zhàn)略。當外部環(huán)境遇到巨大的威

8、脅，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略，而當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應運用多樣型戰(zhàn)略。4.(2017年5月)1、某主營地產業(yè)務的集團公司決定對總部職能管理部門進行調整和優(yōu)化，調整的總目標是建立一個以資本運營為核心紐帶，主業(yè)突出、治理良好、管理高效、集權與分權適度的大型控股集團公司。具體調整方案為：集團辦公室、人力資源部、法律審計部保持不變；原計劃賬務部拆分為計劃部和資本運營部；原市場部、公共關系部、宣傳部、社會職能部合并為市場外聯(lián)中心；原行政部、檔案部、后勤部合并為行政事務中心；增設信息中心，主要負責集團辦公自動化和設備管理；業(yè)務管理中心內部增設地產業(yè)務子

9、中心、商業(yè)業(yè)務子中心和金融業(yè)務子中心，主要負責研究不同業(yè)務板塊的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃和年度計劃，參考各子公司的市場拓展和運營監(jiān)控管理，子中心由業(yè)務管理中心進行總體協(xié)調管理。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）請對該集團公司總部組織結構調整方案進行分析評價。（14分）（2）試分析本次調整會導致哪些人員方面的變動？（5分）（3）本次調整之后，在補充各類崗位空缺、錄用所需人員時，可采用哪些量化分析決策方法？（6分）答案：（1）請對該集團公司總部組織結構調整方案進行分析評價。（14分）1.該集團公司總部組織結構調整前是高度集權的運作型總部，總部從集團的戰(zhàn)略規(guī)劃到決策的具體實施，都要作決定。為了保證集團

10、戰(zhàn)略的實施和目標的實現(xiàn)，集團總部的各種管理職能非常深入。在此種結構下，總部的職能人員通常很多，規(guī)模比較龐大，從而保證總部能夠正確決策并迅速解決各種問題。2.該集團公司總部組織結構調整后是戰(zhàn)略型總部。負責集團的財務、資產運營、文化和集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位或事業(yè)部同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并實時提出達成規(guī)劃目標所需的各項資源預算。為保證下屬單位目標的實現(xiàn)和集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不是很大，精力主要集中在綜合平衡、總體協(xié)調、提高集團綜合效益上。3.集團總部職能進行調整優(yōu)化后是適度集權分權結構，合理定位，形成總部功能，避免傳統(tǒng)的職能交叉現(xiàn)象，突出關鍵職能，分清集團總部的支持功能

11、和服務性功能。（2）試分析本次調整會導致哪些人員方面的變動？（5分）總部組織結構再造后，可能出現(xiàn)以下幾種情況：管理職能升級，進而帶來高管職務的升遷；崗位的調整，可能會使高管或其他人員職務降級；由于部門裁減、合并，會產生一引起冗余人員；總部組織結構再造后，還可能帶來一部分人才的流失，特別是高學歷，高素質核心人才的流失，人員職務調動和升遷，必然要求人員素質有所提升，才能適應新的崗位要求。同時，集團還必須考慮通過各種方式彌補這些人員因為職位變遷帶來的心理上的不平衡，比如采用工作豐富化和擴大化的方法，為他們提供自身迫切需求的多種形式的激勵。（3）本次調整之后，在補充各類崗位空缺、錄用所需人員時，可采用

12、哪些量化分析決策方法？（6分）在對多個候選人的甄選資料進行匯總整合的基礎上，可以采用以下決策分析方法：1.綜合加權法綜合加權法是一種最簡單的決策分析方法，即先對候選人各項勝任特征的綜合得分進行加權，取得總分值后，再將其與錄用標準要求的總分值進行對比分析，最后根據(jù)結果做出錄用決策。2.立即排除法企業(yè)在采用該方法進行錄用決策分析時，應全面掌握所有候選人實際測量總分值的得分情況，根據(jù)錄用策略的要求，做出具體的規(guī)定。企業(yè)在采用這種錄用決策方式時，應基于權變的管理原理，根據(jù)具體的實際情況，靈活地作出規(guī)定。3.能位匹配方法能位匹配方法也稱能位匹配技術。這里的“能”，是人才及其本身的能力素質，而“位”即工作

13、崗位。能位匹配技術不僅可以從非量化的角度對“人才”與“崗位”進行匹配，也可以從量化的角度，對“人才”與“崗位”進行匹配。從量化的角度進行能位匹配時，既可以對不同的人與同一崗位進行匹配分析，也可以對同一個人與不同崗位進行匹配分析。前者可以確定出誰是最佳候選人，后者則顯示出個體最適合于哪一類崗位。5.(2016年11月)維德集團是一家以家電制造為主的大型綜合企業(yè)集團，旗下?lián)碛袕N用電器、家用視聽設備、制冷電器等多家子公司，主要產品包括家用空調、冰箱、洗衣機、微波爐、風扇、洗碗機、電磁爐、電飯煲、電壓力鍋、豆?jié){機、飲水機、熱水器等。在發(fā)展初期，集團公司總部負責制訂各個子公司的采購及生產計劃，人員招聘、

14、考核與崗位配置也由集團公司統(tǒng)一管理。隨著各子公司業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，管理效率開始下降，集團決定調整管控模式，總部只負責集團的資本運營、財務管控和對外收購事宜，其他權力下放各子公司。新的管控模式運行了一段時間后，又出現(xiàn)了新的問題，子公司業(yè)務發(fā)展方向出現(xiàn)交叉、重疊，造成集團內部的資源浪費和不必要競爭。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）該集團調整前后分別采取了哪種管控模式？在這兩種管控模式中，集團總部各有什么特點？（10分）（2）該集團更適合采用哪種管控模式？為什么？這種管控模式下的人力資源管理特點？（10分）答案：集團調整前采取的是運營管控型的模式，集團調整后采取的是財務管控型的模式。運營管控型

15、模式中，集團總總部規(guī)模比較大，對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務實施無所不管，各項業(yè)務操作和職能管理非常深入。因此，集團總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務管理部門，也設置了覆蓋全集團的職能管理部門。財務管控型模式中，集團總部主要負責集團的資本運營，做好內部的財務規(guī)劃、投資決策和實時監(jiān)控，進行對外投資機會的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工作。第2小題：P52-54該集團更適合采用戰(zhàn)略管控型的模式。在戰(zhàn)略管控型模式中，人力資源特點如下：管理經營團隊，對關鍵人力資源進行規(guī)劃，掌握統(tǒng)一的人力資源政策。6.(2018年11月)簡述人力資本戰(zhàn)略實施的模式和特點。（10分）答案：常見的戰(zhàn)略實施模式有以下5種；(1)指

16、令型。這種模式的特點是由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)運行系統(tǒng)不會構成威脅，集團內部采用高度集權式管理，環(huán)境比而往往會導致執(zhí)行者缺乏積極性。(2)變革型。這種模式的特點是高層經戰(zhàn)略的實施問題。該模式的缺點是過分體系結構，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性，因用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團。(3)合作型。該模式強調發(fā)揮集體的智慧，應用各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實和控制的各個階段?？偨浝淼娜蝿帐鞘蛊渌邔庸芾碚吆芎玫睾献?。由于戰(zhàn)略是建立在集體智慧的基礎之上，從而提高了戰(zhàn)略成功的可能性。它的不足是由于高層管

17、理者持有不同的意見和觀點，導致最終形成的戰(zhàn)略規(guī)劃是各種不同意見的折中性產物，因而可能會降低其經濟合理性。這種模式比較適用于處于較復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。(4)文化型。這種模式強調企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。其不足在于對員工素質要求高，戰(zhàn)略的制定與實施耗費較大的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業(yè)文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價。(5)增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程。其關鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地

18、制定和實施戰(zhàn)略。這一模式對總經理的要求很高，因為在制定和實施戰(zhàn)略過程中需要總經理對下層管理者的建議能夠正確地評價，并進行合理的取舍。7.(2016年5月)某集團公司所生產的太陽能熱水器在市場上占有較高的份額，技術也在行業(yè)中處于領先地位，市場美譽度較高。集團公司最近成立了一家全資子公司，其業(yè)務領域聚焦在太陽能與建筑一體化的產品上。該子公司下設三個事業(yè)部，第一個事業(yè)部主要負責建筑物光伏一體化，包過光伏建筑的設計、施工及維護。第二事業(yè)部主要負責太陽能空調技術與建筑物相結合的業(yè)務，第三事業(yè)部主要負責太陽能熱的利用技術、太陽能光導管照明及纖維照明等業(yè)務。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）該集團公司決定

19、制定人力資本戰(zhàn)略，請分別描述自上而下法和自下而上法的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。（12分）（2）人力資源戰(zhàn)略中預算管理要注意哪些事項？（6分）答案：自上而下的方法就是由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評價確立總體戰(zhàn)略方向和目標，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理人員制定相應的運作計劃和目標。自下而上的方法就是以成員企業(yè)制定本單位人力資本規(guī)劃為基礎，從末端企業(yè)開始到集團總部逐層逐級累積的過程。第2小題：在人力資本投資的預算管理上應當做到：（1）在外部環(huán)境存在不確定性的情況下，預算必須靈活才能適應環(huán)境的變化；（2）要防止一些人或組織為了個人或組織的局部利益而虛報預算，從而影響企業(yè)集團的總體資源配置效率；（3）預算既要重視短期

20、重要問題，也要重視長期贏利能力。特別是在執(zhí)行預算時，一是認真執(zhí)行計劃，有控制而不僵化；二是靈活掌握計劃，有彈性而不無限度。8.(2016年5月)某公司采用從網上下載心理測評工具，讓部門經理自學心理學，對應聘者進行投射測試，并根據(jù)自己的感覺打分，分值低的將不能進入下一輪。為了招聘環(huán)節(jié)公開公平，所有結果將會公布。請問該公司此類操作出現(xiàn)了哪些問題，應該怎么處理？（15分）答案：出現(xiàn)的問題主要有：（1）心理測試的使用者未經過專業(yè)訓練（2）實施的投射測試未達到標準化的要求，主觀評分（3）沒有把心理測試和實踐經驗相結合，直接把心理測試結果作為篩選人員的標準（4）心理測試結果要妥善保管，一般不能張榜公布，更

21、不能分類和排名次參考：應用心理測試應注意的問題1.要對心理測試的使用者進行專業(yè)訓練2.要將心理測試與實踐經驗相結合3.要妥善保管心理測試的結果4.要做好心理測試方法的宣傳9.(2016年11月)某建筑公司計劃招聘一名項目經理，負責公司某重大項目的管理。該崗位工作職責如下：負責與公司高層、甲方、監(jiān)理、總包等各方面進行溝通協(xié)調；負責工程的技術管理，制定總體技術方案；將公司下達的施工任務及各項工程技術經濟指標合理分解，并監(jiān)督實施；管理工程進度，組織編制施工計劃，合理安排工程進度；保證工程施工質量，爭創(chuàng)優(yōu)質工程；負責安全生產，抓好施工安全教育，加強現(xiàn)場安全管理；加強用工管理，做好人員的統(tǒng)籌與安排。根據(jù)

22、上述情境，請回答以下問題：（1）公司擬使用教育和職業(yè)計劃自我指導探索方法（SDS）進行職業(yè)人格測試，該方法將職業(yè)人格分為哪幾種類型？利用該方法，哪三個維度得分高的測試者更適合職位？為什么？（10分）（2）沙盤推演測評法是否適合該職位候選人的篩選？為什么？（10分）答案：SDS將職業(yè)人格劃分為6種類型，分別為：常規(guī)型，現(xiàn)實型，研究型，藝術型，管理型，社會型。利用該方法，研究型、管理型、社會型三個維度得分高的測試者更適合職位。原因如下：第一，該職位需要與各方進行溝通協(xié)調，還需要做好人員的統(tǒng)籌與安排，因此社會型維度得分要求應該高；第二，該職位負責工程技術管理，需要進行科學的分析，進行系統(tǒng)性的活動研究

23、，因此研究型維度得分要求應該高；第三，該職位要做好技術管理，管理工程進度，保證施工質量，爭創(chuàng)優(yōu)質工程，同時安全與用工管理也要負責，因此管理型維度得分要求應該高。第2小題：P133-136沙盤推演測評法適合該職位候選人的篩選。沙盤推演測評法能考察被試者的綜合能力，不僅可以考察被試者經營管理的素質和能力，還可以觀察被試者的人際溝通能力、獨立思考能力、團隊協(xié)作精神、開拓創(chuàng)新能力以及綜合分析能力，要求被試者能全面、靈活地運用管理知識，考察被試者的分析、判斷和應變能力，并能培養(yǎng)團隊合作的精神。上述測試方面與該職位所應具備的能力和素質是吻合的，因此，沙盤推演測評法適合該職位候選人的篩選。10.(2015年

24、11月)根據(jù)投射測試被試者的反應方式，可將投射測試分為哪幾種具體方法？（10分）答案：根據(jù)投射測試被試者的反應方式，可將投射測試分為以下五種具體方法：1聯(lián)想法：先給被試者一定的刺激，如給一個文字、看一張墨漬圖形等，然后讓被試者說出由這些刺激所引起的聯(lián)想。代表方法如榮格的文字聯(lián)想測試和羅夏墨跡測試。2構造法：要被試者根據(jù)他看到的圖畫，講述一段含有過去、現(xiàn)在、將來等發(fā)展過程的故事。典型的方法如主題統(tǒng)覺測試。3繪畫法：投射中的繪畫測試常見的是畫一棵樹，從中可以看出其人格的某些特性。4完成法：提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試者自由補充，使之完整。還有一種完成法是給出一組詞組，要求組成完整的

25、句子。5逆境對話法：這種測驗由一些圖片組成，通常圖畫中有兩個人。根據(jù)被使者答案的“攻擊方向”和“攻擊類型”計分。11.(2017年5月)簡述基于勝任特征行為面試流程設計與實施的基本步驟。答案：行為面試流程設計在基于勝任特征的招聘與甄選流程設計中占有極其重要的地位，它是全部工作環(huán)節(jié)中最為關鍵的核心環(huán)節(jié)。一般來說，行為面試的流程應當包括以下五個基本步驟：（1）全面分析崗位信息；（2）選定必測勝任特征指標；（3）設計行為面試體系；（4）評估設計出的體系；（5）行為面試流程的實施。由于企業(yè)自身的外部與內部環(huán)境條件的不同，撰寫具體的工作步驟時可能會有所縮減或者進行必要的擴展。12.(2018年11月)某

26、品牌服裝企業(yè)在國內多個城市設有門店。為了加強對店長的管理，該企業(yè)構建了店長的勝任特征模型。隨著業(yè)務的擴張，該企業(yè)今年在一些城市開設了新的門店，并計劃招聘多名店長，負責門店的運營和管理。該企業(yè)計劃利用基于勝任特征的行為面試來招募人才。根據(jù)以上情境，請回答以下問題：(1)基于勝任特征行為面試設計的原則有哪些？（8分）(2)該公司該怎樣設計基于勝任特征的人才甄選流程？（8分）(3)背景審查應把握的哪幾個關鍵點？（6分）答案：(1)為了保證勝任特征的行為面試流程的準確性和有效性，在進行行為面試設計時，必須遵循一定的原則。行為面試的基本原則是必須為基于勝任特征行為面試的根本目的和主要功能服務。它包括以下

27、四項主要的原則：行為面試設計必須以既定崗位的勝任特征模型為基礎，充分利用勝任特征模型所提供的關鍵信息和要求。行為面試并不是要對所有的勝任特征進行評估和測量。在圍繞勝任特征模型展開行為面試設計時，往往是有選擇地針對素質模型中某些勝任特征展開具體面試試題的開發(fā)和設計。一般說來，在行為面試中所要考查的行為化勝任特征條目（指標）應在10項左右。針對選定的勝任特征條目，進行行為面試試題設計時，必須對每一條勝任特征進行深入全面的分析。行為面試的設計和開發(fā)必須與企業(yè)內在環(huán)境條件保持統(tǒng)一。企業(yè)內在環(huán)境條件包括組織文化、價值觀、行為取向、核心競爭力、組織潛能等多種因素。為了提高行為面試設計的有效性和可行性，至少

28、要關注兩點：a行為面試的設計和開發(fā)必須與組織文化、價值觀、核心競爭力等因素相適應，使用組織內部通用的規(guī)范性語言；b經過具體量化的行為指標體系應該直接來自組織中優(yōu)秀員工實際的典型行為表現(xiàn)，這樣的行為指標體系更具有說服力和可信度。(2)基于勝任特征的人才甄選流程：獲取獲選人（招募環(huán)節(jié)）。應聘申請表（基于勝任特征）。行為面試技術（基于勝任特征）。背景審核（基于勝任特征）。其他輔助或強化甄選手段。能位匹配技術（基于勝任特征）。錄用。在基于勝任特征的甄選流程中，從基于勝任特征的應聘申請表開始，到使用其他輔助或強化甄選手段為止的四個環(huán)節(jié)。設計和執(zhí)行四個甄選環(huán)節(jié)可能會產生兩種結果：一是順利通過，進入下一輪的

29、科學化能位匹配技術的測量；二是被淘汰，再返回頂端的“獲取候選人”環(huán)節(jié)，即又回到招募流程中去。(3)在進行背景審查的過程中，還應當注意把握好以下幾個關鍵點：對候選人進行背景審查時，調查渠道應盡量多樣化。也就是說，不能僅從某一個聯(lián)系人那里獲取信息，應該從各個不同的信息渠道驗證信息。在進行背景調查時，必須注意詢問技巧和方式，特別是在候選人還沒有離開原來的工作單位的情況下。因為如果處理不當，一方面證明人所提供的信息可能是虛假的，或者會對候選人產生不利的影響；另一方面可能會涉及法律問題，這一點無論對調查機構還是對證明人來說都可能發(fā)生。進行基于勝任素質的背景審查必須具有很強的針對性，否則會流于形式，缺乏實

30、效。背景審查提問的設計，必須突出重點，嚴格按照勝任特征模型、應聘申請表以及行為面試試題等資料來進行，特別是要針對候選人在其他甄選環(huán)節(jié)中沒有充分展現(xiàn)出的勝任特征及其他素質指標進行深入調查和分析。13.(2015年5月)某建筑材料公司為其核心崗位構建了勝任特征模型，并計劃將勝任特征模型運用到人員招聘、培訓開發(fā)和績效考核等方面。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）運用勝任特征模型進行招聘有哪些優(yōu)勢？（6分）（2）基于勝任特征的人員招聘甄選主要包括哪些步驟？（10分）（3）對崗位勝任特征指標進行考核時，通常采用什么考評方法？為什么？（6分）答案：將崗位勝任特征理論和模型運用于人力資源招募與甄選過程，與

31、一般人才招募甄選的流程相比具有很多明顯的優(yōu)勢。包括：基于勝任特征的招募與甄選流程是結果導向的，它有利于將目光聚集在那些優(yōu)秀的績效表現(xiàn)者所帶來的工作成果或績效產出上?；趧偃翁卣鞯恼心寄軌蛭切┚邆淞撕茈y或無法通過培訓與開發(fā)獲取的個體特征的應聘者?；趧偃翁卣鞯恼心己驼邕x流程為應聘者提供了一個運用勝任特征語言來描述、展示自身資質的機會。由于勝任特征能夠在不同的工作環(huán)境中進行轉移和過渡，因此，基于勝任特征的甄選將能夠有效地幫助組織在快速變化的環(huán)境中成功運轉?；趧偃翁卣鞯恼心寂c甄選流程有助于為新雇員制定勝任特征開發(fā)和提升方案，也有助于為那些必須轉崗的老員工制定相應的勝任特征開發(fā)和提升計劃?；趧?/p>

32、任特征的招募流程沒有歧視性，它只看中那些能夠帶來預期工作成果或績效產出的因素。在準備實施繼任者計劃時，基于勝任特征的甄選流程能夠確定出候選人所具備的勝任特征狀況，這有利于為那些關鍵崗位確定出繼任者。基于勝任特征的人才招募與甄選流程，能夠保證有較好的勝任素質的應聘者成為候選人，這些高素質的候選人一旦踏上工作崗位，將很快勝任本崗位的工作，從而大大地減少上崗培訓時間和成本，同時也有助于提高組織的績效水平。第2小題：P171基于勝任特征的人才招募與甄選流程主要由以下10項基本步驟組成：選拔具有招聘專員崗位勝任特征的人員組成人才招聘專門小組。進一步明確企業(yè)總體戰(zhàn)略的發(fā)展方向、總目標和總任務，確保包括人才

33、空缺崗位在內的企業(yè)所有崗位人才的績效任務與組織發(fā)展方向保持一致。根據(jù)已經建立的并經過驗證的勝任特征模型，對現(xiàn)有的工作崗位說明書進行全面的更新、修訂。確定人才招募來源或渠道。制作基于崗位勝任特征的申請表。建立甄選標準并對申請表進行審核。進行行為面試設計，并對相關招聘人員進行系統(tǒng)培訓。采用被企業(yè)實踐證明行之有效的其他方式方法，對候選人進行補充性或驗證性測量和評估?；趰徫粍偃翁卣鲗蜻x人進行背景審查。作出人才招聘的決定。第3小題：P356PCI考評適用于360度考評或者180度的周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進行考評）。員工績效的完成，得益于自己的知識、能力與努力（即態(tài)度），這些都對績效結

34、果有影響，所以有必要對這方面的內容進行考評，以確定員工的業(yè)務水平與發(fā)展方向。由于員工的知識能力以及態(tài)度等特質都是在達成績效結果的過程中表現(xiàn)出來的，而和員工有業(yè)務關系的組織和個人能夠直接感受到員工這些特質的作用，因此，他們適合做這些績效指標的考評者。所以，PCI考評適用于360度考評或者180度的周邊考評。14.某空調設備服務企業(yè)的一項重要業(yè)務是為家庭用戶提供空調的安裝維修服務，為了滿足服務需求，該公司新近招聘了50名應屆畢業(yè)生，這些畢業(yè)生大都畢業(yè)于機電制冷專業(yè)，但均沒有實際工作經驗。為此，公司為這些新員工安排了為期一個月的培訓。(2015年5月)根據(jù)上述情景，請回答以下問題：（1）新員工入職培

35、訓的內容應主要包括哪些方面？（8分）（2）培訓結束后這些新員工開始正式工作，但部分員工的工作表現(xiàn)不盡如人意，請從受訓者層面進行分析，培訓效果不佳可能由哪些原因所導致？（10分）（3）該公司讓一名有經驗的老員工和一名新員工組成一個固定小組為顧客提供服務，在這種情況下，應該從哪些方面為新員工設計績效考核指標？請分別舉例。（10分）答案：新員工入職培訓的項目共2類，一是新員工到企業(yè)報到之日進行的簡單入職事項告知，二是每2個月統(tǒng)一組織一次的新員工培訓，內容包括：企業(yè)文化和發(fā)展史，員工行為規(guī)范要求，企業(yè)業(yè)務概況，各崗位基本事務，安全管理與保密，職業(yè)道德與利益，質量管理體系，團隊合作，試用期輔導計劃，企業(yè)

36、規(guī)章制度。P239培訓能力：培訓能力主要指受訓者的學習意愿。培訓能力通過受訓者的學習能力、學習培訓動機和自我效能等三個方面得到體現(xiàn)。學習能力，顯示出受訓者必須由學習動機和學習能力，缺少任何一方面學習就不能發(fā)生。培訓動機，主要是指受訓者學習培訓項目內容的一種預期，包括受訓者的學習熱情和當項目材料有難度時受訓者的堅持程度。自我效能，是指個體對自己的行為能力及行為能否產生預期結果所抱有的信念。以上任何方面表現(xiàn)得較差都會使得培訓效果不佳。自然遺忘：人的記憶能力也是影響培訓成果轉化的因素之一。有些人對已經學習過的知識遺忘得較快，培訓效果就會不理想。受訓者培訓轉化的層面：從第一層面到第四層面依次是依樣畫瓢

37、、舉一反三、融會貫通、自我管理。受訓者如果所處層面越低則培訓效果越差。15.(2017年5月)某保健品公司計劃再明年推出系列新產品，需要市場部員工圍繞不同的產品組成團隊，在全國各地舉辦產品發(fā)布會和推介會。為了提高市場部員工的宣講能力，人力資源部組織了公眾演講課程培訓，請培訓師講授了公眾演講的準備工作，如何提升演講技巧等內容，并請員工參加了模擬訓練。根據(jù)上述情境，請回答一下問題：（1）為了更好提升員工在工作中的實際表現(xiàn)，公司采取哪些措施來營造培訓成果轉化的工作環(huán)境？（15分）（2）如果將培訓效果評估與績效考評結合起來，可以從哪些維度設計考核指標？請列出維度和具體指標。（6分）答案：（1）為了更好

38、提升員工在工作中的實際表現(xiàn)，公司采取哪些措施來營造培訓成果轉化的工作環(huán)境？（15分）員工培訓后返回工作崗位，需要一個能夠促進培訓成果轉化的環(huán)境。但在員工的工作環(huán)境中存在著諸多阻礙員工進行培訓轉化的因素。培訓成果缺乏轉化的環(huán)境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產生，對培訓工作又是一大阻礙。因此，應該在組織中營造有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境：（1）發(fā)揮人力資源管理部門的督導與推動作用人力資源管理部門的主要職責體現(xiàn)在：第一，讓管理者了解下屬所參加的培訓項目的內容以及它與企業(yè)經營目標戰(zhàn)略的關系。把管理者應該做的以促進培訓轉化有的有關事項備忘錄發(fā)給受訓員工。第二，應該鼓勵受訓員工將他們在工作中遇到的工作

39、難題帶到培訓課程中，作為實踐練習材料或將其列入行動改進計劃，同時，建議受訓員工與管理者一道去搭建發(fā)現(xiàn)和解決各種問題的平臺。第三，與管理者交流和分享在培訓中收集到的學員反饋信息，以引起管理者足夠的重視。并對管理者進行培訓，然后賦予他們培訓自己下屬的職責。第四，建議培訓師在課堂中安排課后作業(yè)，讓受訓員工與他們的上級共同完成一份行動改進計劃書。（2）提高管理者的支持程度培訓工作要開展下去并取得成效，取決于三個層面的態(tài)度，即員工對培訓的自覺參與、中層管理者對培訓的積極推動和高層管理者對培訓的高度支持。營造積極、持久的學習氛圍必須根據(jù)企業(yè)實際情況，擬訂合理的培訓方案，贏得高層領導的支持。（3）增加應用所

40、學技能的機會應用所學技能的機會是指向受訓者提供的或由他們主動尋求的應用培訓中新學到的知識、技能和行為方式的情況。執(zhí)行機會受工作環(huán)境、受訓者學習動機和學習主動性的影響。應用所學技能的機會包括適用范圍、活動程度和任務類型。有實踐機會的受訓者要比沒有實踐機會的受訓者更有可能保持住所獲得的能力。（4）建立受訓員工聯(lián)系網絡企業(yè)可以通過在受訓員工之間建立聯(lián)系網絡來增強培訓項目成果在工作中的應用并共享成功經驗。受訓員工還可以討論如何應用培訓內容所需的資源以及如何克服阻礙培訓成果應用的不利因素。企業(yè)還可利用內部簡訊的形式指導受訓員工進行培訓成果轉化，并向受訓員工推薦一名以前參加過同類培訓項目、有經驗的員工作為

41、咨詢人員來提供與培訓成果轉化問題有關的建議和支持。此外，建立學習小組有助于學員之間的相互幫助、相互激勵、相互監(jiān)督。（5）建立一對一的輔導關系管理者對員工的輔導是一種確定培訓內容成功轉化為技能并在實際工作應用的最重要的方法。一對一的由管理者進行的員工輔導能夠為授受培訓的員工提供練習機會。通過管理者輔導的受訓者一旦在培訓結束后返回工作崗位就能實現(xiàn)培訓成果的轉化。管理者可以針對受訓者個人問題、培訓項目計劃、改進計劃執(zhí)行等方面進行輔導。進行及時的跟蹤練習、反饋，對培訓成果進行評估，培訓才可能達到預期效果。（2）如果將培訓效果評估與績效考評結合起來，可以從哪些維度設計考核指標？請列出維度和具體指標。（6

42、分）（1）從聘請的培訓師維度設計考核指標，培訓師授課是否生動，授課是否與受訓的員工的實際工作需要相結合等；（2）從公眾演講的課程維度設計考核指標，公眾演講課程重點是否突出了要推出系列新產品，是否突出了演講技巧等；（3）從培訓效果轉化比例維度設計考核指標，培訓后與同類崗位和同類人員進行比較與技能工資體系掛鉤。16.(2016年5月)A公司是一家新成立的化妝品網絡銷售公司，目前正處于創(chuàng)業(yè)階段，現(xiàn)有員工92人。公司職位分為5級，分別為普通員工級、主管級、部門經理級、總監(jiān)級和總經理級。公司希望能在兩年內沖進國內化妝品網絡銷售平臺的前三甲，當前最重要的目標是擴大市場占有率。為了盡快實現(xiàn)目標，公司績效考核

43、采取的是業(yè)績考核與品行考核相結合的考核方式，兩類考核指標各占50%的權重，由員工直接上級進行考核。業(yè)績考核指標是根據(jù)公司的戰(zhàn)略分解到部門再到崗位而來的。以量化指標為主。品行考核指標全公司自上而下完全一樣。由客戶至上、團隊合作、積極樂觀、善于溝通和正直誠信5個指標構成。每個指標又劃分為5個評價等級，以團隊合作指標為例，如表1所示除了這兩大類指標外，改公司還有一項規(guī)定，如果員工出現(xiàn)收受廠商回扣、在銷售平臺上知假販假、故意對公司或客戶隱瞞信息等違背誠信原則的行為，一經證實，便與員工解除勞動合同。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）該公司在品行考核方面存在哪些問題。（15分）（2）對該公司而言，績效薪

44、酬是否要與品行考核結果掛鉤？為什么？（10分）（3）公司為了提高各事業(yè)部專業(yè)技術人員的創(chuàng)新能力，可以開展哪些創(chuàng)新技法方面的培訓？答案：第1小題：（1）考核指標全公司自上而下完全一樣，沒有分層分級（2）品行考核指標權重劃分不明確（3）針對品行考核指標，缺少指標考核的具體方法（4）評價等級劃分不明確第2小題：績效薪酬不應該與品行考核結果掛鉤?？冃匠晔蛊髽I(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本薪酬之外增加支付的薪酬，績效薪酬隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調整。第3小題：17.(2016年11月)簡述聯(lián)想思維與想象思維的區(qū)別。答案：（1）聯(lián)想只能在已存入人的記憶系統(tǒng)的表象之間進行，而想象則

45、可以超出已有的記憶表象范圍；（2）想象可以產生新的記憶表象，而聯(lián)想不能；（3）聯(lián)想思維的操作過程是一維的、線性的、單向的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的；（4）聯(lián)想思維的活動空間是封閉的、有限的，想象思維的活動空間則是開放的、無限的；（5）想象思維的結果可以超越現(xiàn)實，聯(lián)想思維的結果不能超越現(xiàn)實。18.(2016年5月)職業(yè)生涯面談一般由什么對員工實施？通過職業(yè)生涯面談可以幫忙員工發(fā)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中的哪些問題？（10分）答案：職業(yè)生涯面談的人員：人力資源部門的職業(yè)生涯專職管理人員或者員工的精神導師職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中存在的問題：（1）人生目標選擇不當：人生目標的層次不當（太高或太

46、低），目標的側重點定的不合理（2）職業(yè)生涯通道設計不當：與別人撞車，輪崗時間太長或太短，輪崗順序不合理（3）職業(yè)生涯規(guī)劃不夠周密：長期計劃缺乏職業(yè)生涯戰(zhàn)略，短期計劃指定不詳細，沒有與輪崗、培訓結合起來（4）培訓不足19.(2015年11月)某企業(yè)希望通過職業(yè)錨來確定員工個人發(fā)展的職業(yè)定位或長期的貢獻區(qū)。請回答以下問題：（1）幫助和指導員工尋覓職業(yè)錨的過程一般包括哪些步驟？（10分）（2）某市場主管今年34歲，女性，在企業(yè)工作了12年，工作業(yè)績普通但工作態(tài)度認真，其配偶長期在外地工作，孩子3歲。她認為市場部工作時間不固定，出差較多，希望能在企業(yè)內部調換至工作穩(wěn)定、工作壓力較小的職位。針對這種情況

47、，企業(yè)應當如何為其建立職業(yè)錨、設置職業(yè)發(fā)展通道？（10分）答案：第1小題：P319幫助和指導員工尋覓職業(yè)錨的過程一般包括以下三個步驟：1）收集個人的具體資料：可采用多種方式方法，如寫自傳、志趣考察、價值觀研究、24小時日記、與別人面談和生活方式描述等。2）組織從收集的具體資料中歸納出一般結論。這是由特殊到一般的歸納推理過程，借助具體資料總結出企業(yè)內不同類型員工，如事業(yè)型、生活型、技術操作型、管理指揮型、創(chuàng)新型、安于現(xiàn)狀型等。3）幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中逐漸認識自己的一般形象。對自己的價值觀、職業(yè)愿望、個人能力、個人生活方式與追求等做出評價。將員工自我評價結果用于員工職業(yè)指導。員

48、工的職業(yè)目標、適宜的工作記錄，可以作為組織為其開辟職業(yè)通道的信息資料與依據(jù)。第2小題：P312、320第一，該女士職業(yè)錨的定位屬于生活方式平衡型定位。這種定位的主旨在于實現(xiàn)自身生活各主要方面的平衡。第二，可以通過以下方式為員工建立職業(yè)錨設置通道：1）通過對員工工作實踐的考察和員工個人評價結果切實對每個員工個人職業(yè)綜合把握。2）組織職業(yè)崗位的梳理和廣泛的工作分析研究，確定職業(yè)需求。3）員工個人目標與組織需求相匹配。4）為每個員工設置職業(yè)錨通道，并制定實施計劃和實施方案。5）實施計劃方案。20.(2015年5月)某辦公用品公司的銷售模式為上門銷售，該公司最近對銷售人員的考核體系進行了調整：將PCI

49、指標在績效考核指標中的權重從10%調整為40%，由上級進行評估；具體評估指標包括溝通能力、談判能力和時間管理；銷售人員的獎金也與績效考核的總分直接相關。請分析這種調整可能存在的問題。（10分）答案：指標權重從10%調整為40%，增加幅度偏大，如果擠占了KPI、PRI指標的權重則不能充分體現(xiàn)銷售人員考核的業(yè)績導向。PCI指標適用于360度考評或者180度的周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進行考評）。調整方案中考評方式僅由上級進行評估，而沒有設置員工的自我評估或員工同級評估。PCI考評與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最密切，如果不能全面、科學地考評員工PCI指標，則不利于實現(xiàn)員工與崗位的動態(tài)匹配，難

50、以促進員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展。評估指標只包含溝通能力、談判能力和時間管理三項，指標項目設置較少，不能充分體現(xiàn)員工成功完成本崗位工作任務所應當具備或者達到的核心能力素質要求。21.(2017年5月)簡述企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計的主要步驟。答案：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求和績效管理組成要素之間的關系，可以按照以下步驟進行績效管理系統(tǒng)的設計：（1）前期準備工作；（2）績效考評指標體系設計；（3）績效考評運作體系設計；（4）績效考評結果反饋體系設計；（5）制定績效管理制度。22.(2016年11月)績效管理系統(tǒng)總體評價指標體系中，系統(tǒng)構建指標主要包括哪些內容？答案：（1）高層支持程度（2）績效考評至績效管理轉

51、換條件的具備情況（3）績效管理系統(tǒng)構建目的的恰當性（4）績效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性（5）各層考評指標劃分的合理性23.(2015年11月)績效反饋面談中，考評者應關注哪些方面的技巧？（10分）答案：在績效面談時，考評者應關注以下幾方面的技巧問題：（1）考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。（2）通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處。（3）要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實。這里尤為重要的是提請員工注意在績效指標的標準設計中、在績效合同中雙方達成一致的內容，提示員工事先的承諾。（4）

52、應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適。（5）針對考評結果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內的工作目標與發(fā)展計劃。24.(2015年5月)工資方案評價的內容主要包括哪些？（10分）答案：工資方案的評價內容主要有：（1）對工資方案管理狀況的評價是否每年進行一次工資調查，是否聽取員工意見，是否定期修訂等。（2）對工資方案明確性的評價工資表是否明確，是否在工資提升和獎金發(fā)放時進行人事考核，各種規(guī)章是否完備，津貼種類是否過多。（3）對工資方案能力性的評價是否采用工作工資或能力工資，是否進行職務分析與職務評價，是否通過能力或技能測評、資格考試、考核制度等決定薪酬等級。（4

53、）對工資方案激勵性的評價是否根據(jù)目標工作（生產量）、利潤額等確定業(yè)績工資或獎金，獎金是否采用利潤分配或業(yè)績獎勵方式。（5）對工資方案安全性的評價工資水平是否達到生活費水平要求，工資水平是否達到市場一般水平，工資的提高率是否高于勞動生產率的提高率，工資總額占銷售額或總成本等的比例是否合適。25.(2015年11月)某生物制藥科研機構2005年成立于北京，目標是打造國內領先的研發(fā)機構，現(xiàn)有研發(fā)人員113人。該機構將研發(fā)人員分為助理研究員、初級研究員、中級研究員、高級研究員四個級別，每個級別中又細分了若干檔次。研發(fā)人員的薪酬由基本工資和績效獎金兩部分構成，基本工資的結構和水平如表2所示；績效獎金主要

54、和個人當年研發(fā)產品的獲獎情況掛鉤，例如獲得國家級、省部級等獎項，績效獎金的系數(shù)則會較高，否則系數(shù)較低；除此之外，沒有設計期權等長期激勵模式。表2研發(fā)人員基本工資表根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）該機構研發(fā)人員基本工資體系設計存在哪些問題？應如何改進？（15分）（2）該機構研發(fā)人員績效獎金的設計存在哪些問題？應如何改進？（10分）答案：第1小題：P485486第一，該機構研發(fā)人員基本工資體系的設計存在的問題是：1）基本工資占總體薪酬的比例為40%-50%，總體偏低。2）各個職位等級內，工資標準細分檔次均為300元。這種不分技術水平高低、工作復雜度的等差標準設計，不能反映研發(fā)人員的工作性質和貢

55、獻。3）容易形成吃“大鍋飯”的不利工作環(huán)境。第二，針對以上問題，改進措施如下：1）堅持專業(yè)技術人員薪資制度設計的原則，進行研發(fā)人員基本工資體系的設計。人力資源投資補償與回報高產出高報酬的原則反映科技人才稀缺性的原則競爭力優(yōu)先的原則尊重知識、尊重人才的原則2）提高基本工資占總體薪酬的比例，如70%-80%；3）各個職位等級內，工資標準可以設計成異差（不等差）。職位等級越高，工資標準的差距越大，反之則越低。第2小題：P486487第一，該機構研發(fā)人員績效資金的設計存在的問題是：1）績效獎金主要和個人當年研發(fā)產品的獲獎情況掛鉤。這種只看結果、不看過程與行為的獎金設計理念是不符合研發(fā)人員工作性質的。2

56、）如獲得國家級、省部級等獎項，績效獎金的系數(shù)則會較高，否則系數(shù)較低。企業(yè)的生命是市場賦予的，這種獎金設計的具體方法，容易導致投機鉆營、忽略市場需求的現(xiàn)象發(fā)生，搞出來的科研成果可能不被市場接受，企業(yè)會失去生存的競爭力。第二，針對以上問題，改進措施如下：1）以科研職位等級和能力資格為基礎，確定較高水平的工資。以較高的職位等級為基礎，按照企業(yè)獎金占工資的一般比例水平確定獎金水平。此種模式基本保證了專業(yè)技術人員在員工收入排序中的地位。2）較高的工資加科技成果轉化提成制：這種模式多適用于擔負新產品開發(fā)的專業(yè)技術人員。為了鼓勵專業(yè)技術人員瞄準市場，多出成果，快出成果，采取了產品銷售收入提成、銷售凈收入提成

57、或利潤提成的辦法。這種方式的激勵作用是顯而易見的。3）研發(fā)人員績效獎金還應參考科研項目工資制，即將專業(yè)技術人員的工資列入科研項目費，按項目被告費用包干制，并輔以后續(xù)的其他激勵措施，如銷售提成獎勵等。4）設計股權激勵的不同形式：專業(yè)技術人員股份優(yōu)先購買權，并鼓勵專業(yè)技術人員持有公司較多的股份；向專業(yè)技術人員贈送干股；科研成果折股；重在具有長期激勵機制的股票期權；兼有激勵與約束機制的期股等。26.(2017年5月)某大型日用品銷售公司為了激勵銷售人員的積極性，擬在薪酬管理辦法中作出規(guī)定：如果銷售人員連續(xù)三年進入公司總銷售業(yè)績排名的前10%，公司將出售給員工一定數(shù)量的期權，員工只需以市場價的50%購

58、買，持有15年后可行權，執(zhí)行價格由公司確定。根據(jù)上述情景，請回答一下問題：（1）該激勵方案有哪些優(yōu)點？（6分）（2）該激勵方案存在哪些問題？（6分）（3）期權的獲取方式有哪幾種？（6分）答案：（1）該激勵方案有哪些優(yōu)點？（6分）公司提出的方案應該屬于非上市公司股權激勵中的業(yè)績股份，即確定一個較為理想的業(yè)績目標，如果激勵對象一定期限內達到預定的目標，則公司授予其一定股份或提取一定的獎勵基金購買公司股份，激勵對象在以后的若干年內經業(yè)績考核通過后可以獲準兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績股份。業(yè)績股票激勵模式有以下優(yōu)點：（1）能夠激勵公司高管人員努力完成業(yè)績目標。為了獲得股票形式的激勵收益，激勵對象會努力地去完成公

59、司預定的業(yè)績目標；激勵對象獲得激勵股票后便成為公司的股東，與原股東有了共同利益，更會倍加努力地去提升公司的業(yè)績，進而獲得因公司股價上漲帶來的更多收益。（2）具有較強的約束作用。激勵對象獲得獎勵的前提是實現(xiàn)一定的業(yè)績目標，并且收入是在將來逐步兌現(xiàn)；如果激勵對象未通過年度考核，出現(xiàn)有損公司行為、非正常調離等，激勵對象將受風險抵押金的懲罰或被取消激勵股票，退出成本較大。（3）業(yè)績股權符合國內現(xiàn)有法律法規(guī)，受到的政策限制較少，只要公司股東大會通過即可實施，可操作性強，實施成本較低。（4）激勵與約束機制配套，激勵效果明顯，且每年實行一次，因此，能夠發(fā)揮滾動激勵而達到約束的良好作用。（2）該激勵方案存在哪

60、些問題？（6分）業(yè)績股份的激勵力度與激勵基金的提取比例密切相關：（1）激勵范圍和激勵力度太大，則激勵成本上升，現(xiàn)金流的壓力也會增大。（2）激勵范圍和激勵力度太小，則激勵成本和現(xiàn)金流的壓力減小，但激勵效果可能減弱。（3）期權的行使期限一般不超過10年，強制持有期為3-5年不等，公司規(guī)定持有15年時間過長，會影響員工的積極性，激勵效果會受到影響。（3）期權的獲取方式有哪幾種？（6分）獲贈期權一般有以下三種情況：受聘、升職、每年一次的業(yè)績評定。27.(2018年11月)E公司是一家技術領先的制藥企業(yè)，最近為研發(fā)人員重新設計了薪酬模式，基本工資比例調整到員工收入的80%左右，薪酬等級由過去的8個合并為

61、3個，每個薪酬等級的薪酬幅度大大增加，改變以往僅靠職位晉升獲得薪酬增長的方式，研發(fā)人員可以通過兩種途徑獲得薪酬提升，一是通過職位晉升，二是通過技術能力的提高。另外公司還為研發(fā)人員提供了大量的培訓機會，并將培訓成果在工作中的體現(xiàn)作為薪酬提升的重要評價因子。請根據(jù)上述情境，回答以下問題：(1)作為技術領先型企業(yè)，公司針對研發(fā)人員的培訓存在哪些難點問題？（12分）(2)上述薪酬模式是否適用于生產型員工？為什么？（12分）答案：(l)作為技術領先型企業(yè)，專業(yè)技術人員工資的焦點在于，為他們所受的科學性或智力性的特殊教育和訓練提供回報。公司針對研發(fā)人員的培訓存在難點問題有：從技術階梯爭取晉升機會所受限制較

62、多，通常不及管理階梯晉升的機會多、晉升快；企業(yè)最高層一般情況下都是屬于管理性質的職位，所以專業(yè)人員發(fā)展到一定的程度，若想在企業(yè)中繼續(xù)晉升，只有逐漸脫離原有專業(yè)，向管理方向發(fā)展。也應當看到領先型薪酬策略的推行，可能會給企業(yè)帶來以下一些問題，如：a人工成本的加大，不但產生財務方面的壓力，還會影響到產品或服務的競爭力。b由于一些企業(yè)的薪酬在總成本中比例并不高，因此導致一些企業(yè)，即便是管理比較規(guī)范的企業(yè)，也可能將高薪轉嫁到消費者身上。c企業(yè)單憑領先型策略不一定能挑選到最優(yōu)秀的員工，即便是招收到了高素質員工，也不一定能給企業(yè)帶來較高的生產率，或提高產品質量，減少單位成本。在專業(yè)技術人員一整套薪資體系的設

63、計中，要面臨的另一個重要問題是如何實現(xiàn)薪資的公正公平。正是知識及其傳播的性質，要求專業(yè)技術人員要在企業(yè)內相互配合、密切協(xié)作。事實上，專業(yè)技術人員傾向于拿自己與那些同期進入勞動力市場的其他畢業(yè)生相比較，考慮其所得報酬是否公平。一部分是出于這個原因，另一部分是出于這種職業(yè)的工資和工作內容經常變化，企業(yè)在決定他們工資時，主要依據(jù)市場數(shù)據(jù)，這導致了成熟曲線的應用。(2)上述薪酬模式不適用于生產型員工。主要原因為：上述薪酬模式，是以行為為導向主導型，而生產型員工是以結果為導向主導型。上述薪酬模式，是以職位晉升為主導型，而生產型員工是以技術能力提升為主導型。上述薪酬模式，是以雙通道為主導型，而生產型員工還

64、是以單通道為主導型。28.(2016年5月)簡述團隊薪酬設計的基本流程以及團隊中薪酬分配的方法？（10分）答案：團隊薪酬設計的流程：（1）建立團隊績效標準，將設定的績效標準作為報酬的基礎（2）確定團隊薪酬總額，根據(jù)團隊實際工作業(yè)績與績效標準的對比來確定支付給團隊的薪酬總額度（3）確定薪酬的支付形式，以及其在團隊成員之間應如何分配薪酬總額在團隊中的分配方法：（1）團隊成員平均分配獎金（2）團隊成員根據(jù)貢獻大小分配獎金（3）按照團隊成員基本薪酬的百分比支付獎金，此方式應用較多29.(2018年11月)簡述員工持股的范圍和持有股份占企業(yè)股份比例的決定因素。（10分）答案：二、持股人員的參與范圍員工持

65、股制度側重于長期激勵，要求參與人員與企業(yè)有長期相對穩(wěn)定的勞動關系。因此，參股員工應該是有在所在企業(yè)長期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動合同的員工。離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時用工等不宜列人參與范圍。即使是與企業(yè)簽訂了較長固定期限的勞動合同，但有跡象表明其不愿與企業(yè)保持長久勞動關系的員工，也不宜列人參與范圍或強迫列入參與范圍。三、員工持股比例和股份認購(一)合理確定員工總股金及其占總股金的比例從上海市和深圳市的情況看，員工持有股份占企業(yè)全部股份的比例約為25，但是，因行業(yè)和企業(yè)規(guī)模不同，差別很大。在資本密集型企業(yè)和大型企業(yè)中，由于企業(yè)資本總量巨大，相比之下，員工出資能力有限，所以，員工持有股份在初期一般占到5。而在勞動密集型企業(yè)，員工持有股份占到25以上是很常見的，甚至超過了50，實現(xiàn)了員工控股。究竟多大比例合適，主要決定于以下幾個因素：需要員工在多大程度上參與經營決策和管理。員工持有股份越多，參與程度就越深。員工認購股份的積極性和出資能力如何。如果員工認購股份的愿望強烈，承擔風險的能力較強，并且可以拿出較多的人股資金，就可以提高員工持股比例。企業(yè)具備素質較高的、能夠順利運行員工持股制度的人才。只有管理水平高，才可以贏得員工和企業(yè)的信任，提高員工持股的比例。要確定個人的股金及其在總股本中的比例?？偟膩碚f