《《豐田生產方式》讀后感.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《《豐田生產方式》讀后感.doc（6頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、《豐田生產方式》讀后感 　　這本書是豐田生產方式(也叫精益生產方式)的創(chuàng)始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個什么樣的高度呢?據說可以跟彼得。德魯克并駕齊驅。因為彼得。德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產現(xiàn)場走出來的。切不管二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產方式也好，管理思想也罷，已經在全世界范圍內，對各行各業(yè)產生了深遠的影響。 　　我之所以會對《豐田生產方式》這本書感興趣，也是因為深深被軟件開發(fā)中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標》、《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原那么》這兩本書，都有很

2、多收獲，覺得精益是個非常值得深入研究的事物。 　　本書的篇幅并不大，一共才一百三十多頁，但其思想卻非常深，對很多事物的探討，可以說到了直達本質的程度。所以我不建議初識精益者去讀，初學者在讀這本書之前，最好對汽車制造和精益思想先有所了解，這樣才會更有收獲，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。 　　但如果你是對精益已經有了一定認識的人，那么此書是很值得細細一讀的，因為從中你可以直接追溯到豐田生產方式背后的思想、起因、以及開展歷程。這些東西對于正確的理解精益，恰當地在自己企業(yè)中運用精益，都是非常有用而必要的。 　　正如我們在軟件開發(fā)行業(yè)常見的最正確實踐一樣，你要引入它，首先要明白它能

3、解決什么問題，為什么它比擬有效，而不應該簡單地因為大家都這樣做而去跟風。所以對于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設計出來的背后設想。 　　好了，就不再贅述了，希望這些分享對來訪者有用，也希望大家有緣能共同學習和探討。 　　通過此次對《豐田現(xiàn)場管理方式》的學習，讓我對生產現(xiàn)場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。 　　豐田從五十年代一個瀕臨破產倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產量第一，利潤第一的大型汽車產業(yè)集團。它的成功，源自于它的生產方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首

4、先重點闡述了利益的源泉制作方式——徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產必要數量的必要產品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經濟化的今天，任何產品的價格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產本錢，即是豐田的“無止境的降低本錢，無止境的排除浪費?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。 　　這一點我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設置存在較大的問題，所有產品需要從一廠轉運到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉到三廠做外表處理，再從三廠轉到一廠做說明書，對于正反面需要印刷的產品，甚至屢次在一廠和三廠之間轉運，對公司的搬運和管理本

5、錢造成較大的浪費，另由于沒有在必要的時間生產必要數量的必要產品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們在生產過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲存、搬運、管理、資金流的浪費，只關心產品如何銷售出去?銷售多少? 　　銷售渠道有哪些?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產庫存，針對這種情況，我認為，應該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.采用后拉式生產模式,也就是豐田的及時生產,只生產下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改進,減少不必要的動作.4.不過量生產,其實就是無定單作業(yè). 　　在《豐田現(xiàn)場管理方式》這本書的第六、七章節(jié)中，作者重點提到了生

6、產現(xiàn)場的可視化管理和標準的作業(yè)，豐田著重生產現(xiàn)場的管理，將各種管理活動變的“可視化”，在外表上一望而知，使現(xiàn)場人員能夠快速準確在發(fā)現(xiàn)生產過程中的異常情況。我們在做的現(xiàn)代化管理、現(xiàn)場管理工作也有局部這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的“可視化”。但程度不夠，“可視化”差異不大，只有細微的差異。 　　就像我們公司倉庫的庫存，由于擺放和標識不清楚，在出貨過程中，常常做不到先進和先出;在生產過程中，由于標識不清楚，屢屢產生混料，混接的現(xiàn)象;在品質管制過程中，由于客訴的目視化看板信息傳遞不及時，造成同樣的問題，連續(xù)被投訴的事情也屢見不鮮;在過程中，由于沒有按照標準的操作手法去操

7、作，造成無樣板、樣稿更新不及時、品質異常的事情也常常發(fā)生。 　　其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產品本錢，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產模式的精髓之所在。 　　如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品質?豐田公司采用了全面質量管理，它強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題，培養(yǎng)每位員工的質量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生

8、產，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下一個流程。 　　在我們公司，品質部設立了IQC進料檢驗、IC制程專檢、OQC入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產和制造流程中，還設立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質部負責人，就我個人的觀點：檢查本身不產生附加價值，品質應該在工序中造就。 　　也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質部只設立品質保證部(IQC、OQC、QE)，制程不特別設立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負責做首件和過程巡檢，首件可以由生產的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那

9、么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產品必須經過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設專任的檢驗員，把品質鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業(yè)者都該承當的責任。 　　針對我司的現(xiàn)狀，我個人認為，可以將制程的專檢劃給生產做品質管理的組長，那她不僅僅表達的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進行其他的日常管理工作，表達的價值比QC會多很多。當然，品質部不可能脫離現(xiàn)場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。 　　總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低本錢運行的政策，通過它先進的現(xiàn)場管理、及時生產方式，作業(yè)可視化、標準化，全員質量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產流程速度，排除了浪費，實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學習豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學習和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產業(yè)的“豐田”。 　　 　　 　　 　　 　　 | | | | 模板,內容僅供參考 　　 ?