《MBA《企業(yè)管理學(xué)》XXXX》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《MBA《企業(yè)管理學(xué)》XXXX（73頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、2010最新版MBA企業(yè)管理學(xué)案例集MBA導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo)第一章 管理與管理者 第二章 管理思想及其發(fā)展 第三章 管理與環(huán)境 第四章 決策原理與方法 第五章 計(jì)劃原理與方法 第六章 組織與組織設(shè)計(jì) 第七章 組織文化與組織變革 第八章 組織人員配備 第九章 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)理論 第十章 激勵(lì)原理與方法 第十一章 溝通原理與方法 第十二章 控制工作原理與方法張經(jīng)理的問(wèn)題在哪？下面的這段對(duì)話發(fā)生在一個(gè)星期四的上午，是在某公司的制造分公司總經(jīng)理林剛和財(cái)務(wù)部經(jīng)理張力之間進(jìn)行的。林剛：謝謝你提供這些數(shù)字，這正是我們需要的。但你為什么沒在總部所要求的星期一就準(zhǔn)備好呢？張力：六個(gè)月以前我這兒走掉兩個(gè)人，

2、你不讓我找人頂替他們，說(shuō)我們已經(jīng)超編了。我們就按你說(shuō)的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬利和劉有順搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了！這個(gè)星期我每天晚上的時(shí)間都花在這些數(shù)字上了。由于核對(duì)這些數(shù)字，今天凌晨2點(diǎn)我才上床睡覺。你知道，實(shí)際工作的人對(duì)這里的了解不是很多；總部想要的東西，我不得不放下每一件事情，全力以赴。去問(wèn)這兒的任何一個(gè)人，我絕對(duì)是在工作的時(shí)候連耳朵都忙著，找不出一個(gè)工作比我還努力的人了。林剛：我知道你工作努力。我一點(diǎn)也沒認(rèn)為你工作不夠努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個(gè)多星期了，你說(shuō)過(guò)在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部去的。你曾經(jīng)說(shuō)

3、過(guò)在星期一上午準(zhǔn)備好，接著又說(shuō)星期三能準(zhǔn)備好，而我實(shí)際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時(shí)交來(lái)？張力：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時(shí)間花在辦公室里，等等）林剛：張力，我不是要你工作得更加努力。你在這上面花的時(shí)間已經(jīng)太多了！張力（火氣十足地）：那你為什么還這樣批評(píng)我?我真不知道你想要我做什么！我是這兒最努力的人，我還能多做什么?！從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林剛和財(cái)務(wù)主管張力之間發(fā)生了沖突。他們沖突的根源是什么呢?應(yīng)該怎樣做才能防止該類沖突再發(fā)生？分析：就直接的原因來(lái)分析，他們倆人發(fā)生沖突當(dāng)然是因?yàn)閺埩]有按時(shí)完成任務(wù)。從表面上看，張力認(rèn)為林剛

4、是要他加倍努力工作，以準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)。但從管理者的角度來(lái)分析，問(wèn)題實(shí)際上不在于張力的工作努力與否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作為管理者應(yīng)該做的本職工作。而恰恰是因?yàn)樗约哼^(guò)分忙于去做事，而不懂得他作為一位管理人員的主要工作是設(shè)法通過(guò)他人來(lái)把事情辦成。張力如果還是按老思路設(shè)法使自己怎么加倍努力地工作，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能還會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)類似的問(wèn)題，張力自己也永遠(yuǎn)無(wú)法成為一名有效的管理者。解決問(wèn)題的關(guān)鍵是，張力的主管林剛要積極幫助張力從這次拖延交報(bào)表事件中吸取教訓(xùn)，使之明白管理者的職責(zé)是什么，應(yīng)該如何開展管理工作。張力應(yīng)認(rèn)清自己作為部門經(jīng)理的職責(zé)，如何促進(jìn)部門下屬的素質(zhì)和能力的提高，如何協(xié)調(diào)

5、下屬的工作，并共同完成任務(wù)。如何看待兩個(gè)廠長(zhǎng)的管理方法？在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服

6、務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長(zhǎng)廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。你認(rèn)為兩個(gè)廠長(zhǎng)誰(shuí)的做法正確？分析：1兩個(gè)廠長(zhǎng)的做法并不存在誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)的問(wèn)題，應(yīng)該是各有所長(zhǎng)，也有所短。2兩個(gè)廠長(zhǎng)的做法分別代表了兩種不同的管理思想。A廠長(zhǎng)的做法體現(xiàn)了行為科學(xué)理論的思想。這一管理理論的特點(diǎn)是：力圖克服科學(xué)管理理論的弱點(diǎn)，重視從社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)人的需要、人的相互關(guān)系對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響

7、。B廠長(zhǎng)的做法體現(xiàn)了科學(xué)管理理論的思想。這一管理理論的特點(diǎn)是：主張用科學(xué)的方法來(lái)代替經(jīng)驗(yàn)的方法；強(qiáng)調(diào)用科學(xué)的觀點(diǎn)分析管理中的問(wèn)題，并制定各種標(biāo)準(zhǔn)和制度，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。3正確的做法應(yīng)該是兩個(gè)廠長(zhǎng)相互學(xué)習(xí)。將兩種管理思想有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。有效的管理即需要以人為本，也需要規(guī)范的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制。從強(qiáng)生公司看企業(yè)的社會(huì)責(zé)任以下是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條：強(qiáng)生信條真摯教誨每一位員工，首先關(guān)注我們的客戶：關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母?jìng)?；其次，關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴(yán)和價(jià)值；另外，也關(guān)注我們的社會(huì)，時(shí)刻提醒自己為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，維護(hù)我們所共有的財(cái)產(chǎn)；最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報(bào)。我們

8、相信我們首先要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和病人，對(duì)父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)。為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價(jià)格?？蛻舻挠嗀洷仨氀杆俣鴾?zhǔn)確地供應(yīng)。我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商應(yīng)該有機(jī)會(huì)獲得合理的利潤(rùn)。我們要對(duì)世界各地和我們一起共事的男女同仁負(fù)責(zé)。每一位同仁都應(yīng)視為獨(dú)立的個(gè)體。我們必須維護(hù)他們的尊嚴(yán)，贊賞他們的優(yōu)點(diǎn)。要使他們對(duì)其工作有一種安全感。薪酬必須公平合理，工作環(huán)境必須清潔、整齊和安全。我們必須設(shè)法幫助員工履行他們對(duì)家庭的責(zé)任。必須讓員工在提出建議和申訴時(shí)暢所欲言。對(duì)于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機(jī)會(huì)。我們必須具

9、備稱職的管理人員，他們的行為必須公正并符合道德。我們要對(duì)我們所生活和工作的社會(huì)，對(duì)整個(gè)世界負(fù)責(zé)。我們必須做好公民支持對(duì)社會(huì)有益的活動(dòng)和慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。我們必須鼓勵(lì)全民進(jìn)步，促進(jìn)健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護(hù)我們所使用的財(cái)產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境和自然資源。最后，我們要對(duì)全體股東負(fù)責(zé)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須獲得可靠的利潤(rùn)。我們必須嘗試新的構(gòu)想。必須堅(jiān)持研究工作，開發(fā)革新項(xiàng)目，承擔(dān)錯(cuò)誤的代價(jià)并加以改正。必須購(gòu)置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品。必須設(shè)立儲(chǔ)備金，以備不時(shí)之需。如果我們依照這些原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，股東們就會(huì)獲得合理的回報(bào)。以上即是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條。強(qiáng)生公司創(chuàng)建于1886年，目前在全球57個(gè)國(guó)家建

10、立了230多家分公司，是目前世界上最具綜合性、業(yè)務(wù)分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商和相關(guān)服務(wù)提供商，擁有約11萬(wàn)6千余名員工，產(chǎn)品銷售于175個(gè)國(guó)家和地區(qū)。生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費(fèi)品及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。強(qiáng)生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來(lái)不是市場(chǎng)任務(wù)，亦非營(yíng)運(yùn)周期或營(yíng)利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁(yè)的、語(yǔ)言簡(jiǎn)潔純樸的我們的信條。它有目共睹，它深入每個(gè)強(qiáng)生員工的心中。在過(guò)去六十年間，它已被翻譯成36種語(yǔ)言，遍布世界各地。當(dāng)然，僅僅是宣傳還不夠。強(qiáng)生時(shí)刻要求自己：對(duì)我們所生活和工作的社區(qū)、社會(huì)、及整個(gè)世界負(fù)責(zé)。支持社會(huì)公益，參與對(duì)社會(huì)有益的慈善活動(dòng)。強(qiáng)生公司從1985年開始在中

11、國(guó)開展關(guān)于促進(jìn)中國(guó)家庭健康發(fā)展的項(xiàng)目，目前包括旗下8家子公司在內(nèi)已經(jīng)在中國(guó)支持超過(guò)20個(gè)相關(guān)公益計(jì)劃，在第一階段被整合的13個(gè)項(xiàng)目涵蓋了嬰兒護(hù)理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對(duì)家庭健康教育意義重大的領(lǐng)域。2007年，強(qiáng)生公司發(fā)起精神健康教育項(xiàng)目。通過(guò)強(qiáng)生家庭健康關(guān)愛計(jì)劃提供的資源，這一項(xiàng)目將對(duì)醫(yī)護(hù)人員的培訓(xùn)從2006年的22個(gè)城市擴(kuò)大到2007年的52個(gè)城市，對(duì)患者的培訓(xùn)從18個(gè)城市擴(kuò)大到52個(gè)城市。”2005年7月，強(qiáng)生成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的官方合作伙伴；2006年2月，又成為奧運(yùn)全球合作伙伴。強(qiáng)生珍惜這一良好的機(jī)會(huì)，繼續(xù)加強(qiáng)與政府相關(guān)部門的合作，傾注全力為中國(guó)家庭提供

12、更好的健康服務(wù)，深化人文奧運(yùn)的內(nèi)涵，為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的成功舉辦做出貢獻(xiàn)。在中國(guó)目前的企業(yè)界，類似強(qiáng)生公司企業(yè)信條的文字很多，有得寫得可能更好看。但是我們也經(jīng)?？吹酱罅康墓?，在宣傳自己偉大的時(shí)候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨等的頻繁出現(xiàn)，。1企業(yè)之間為何會(huì)有如此大的差別？2從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，我們應(yīng)如何認(rèn)識(shí)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵？3從我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)哪些方面的社會(huì)責(zé)任工作？分析：這些企業(yè)之間的差別主要在經(jīng)營(yíng)理念之間的差別。在傳統(tǒng)企業(yè)管理理念中，企業(yè)生存的目的就是為了使利潤(rùn)最大化，因此為了賺錢而不擇手段?，F(xiàn)代企業(yè)管理理念認(rèn)為企業(yè)作為社會(huì)系統(tǒng)中

13、的一個(gè)子系統(tǒng)，企業(yè)在獲取利潤(rùn)的同時(shí)，也要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，可以認(rèn)識(shí)到承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)將其利益相關(guān)者的關(guān)切融入其各種活動(dòng)之中，不斷地滿足包括股東在內(nèi)的利益相關(guān)者日益增長(zhǎng)的需求，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。這里指的利益相關(guān)者包括產(chǎn)權(quán)所有者、用戶、債權(quán)人、員工、政府、社會(huì)等。從我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)以下六個(gè)方面的社會(huì)責(zé)任工作：堅(jiān)持依法誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，維護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益，維護(hù)良好的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序；不斷提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力；維護(hù)員工合法權(quán)益，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系；大力加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)，不斷降低資源消耗；高度重視安全生產(chǎn)，保證職工安全與健康；積極參與公益

14、事業(yè)，推動(dòng)和諧社區(qū)建設(shè)。巨人“大廈”崩潰在斷裂帶上巨人集團(tuán)曾在國(guó)內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達(dá)到300%，更有甚者說(shuō)達(dá)到500%。巨人集團(tuán)靠電腦軟件起家，到1994年已經(jīng)達(dá)到總產(chǎn)值近8個(gè)億，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)，生物工程三大產(chǎn)業(yè)。然而，到1997年1月時(shí)，巨人集團(tuán)卻爆發(fā)了全面的危機(jī)。巨人集團(tuán)由極盛而到極衰，原因來(lái)自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。巨人集團(tuán)初始計(jì)劃投資興建18層的巨人大廈。在一念之間又改為38層，后來(lái)又改為54層，并不斷加高，從54層到64層到70層，設(shè)計(jì)投資額也從2億增加到12億。巨人大廈一再加高，這中間竟沒有人提出反對(duì)意見。一系列決策的變化用史玉

15、柱的話說(shuō)“完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果”。大廈由54層加高到64層時(shí)，決策依據(jù)只是設(shè)計(jì)單位的一句話“由54層到64層對(duì)下面基礎(chǔ)影響不大”。當(dāng)決定由64層加高到70層時(shí)也未經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的論證，對(duì)地質(zhì)條件也未曾考察。結(jié)果施工時(shí)，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越4050米的沙土而達(dá)到巖石層，打進(jìn)巖石層30米。多投資了3000多萬(wàn)元。由于在此地基上面的原因，當(dāng)70層的地基打完時(shí)，所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團(tuán)只好從生物工程方面抽取資金。由于過(guò)量抽血，使得維護(hù)生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用無(wú)法到位。生物工程這個(gè)產(chǎn)業(yè)開始萎縮。到1996年7月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降。史玉柱

16、發(fā)動(dòng)一場(chǎng)秋季攻勢(shì)，力挽頹勢(shì)，也未奏效。巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當(dāng)生物工程一度停產(chǎn)時(shí)，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一場(chǎng)危機(jī)就全面爆發(fā)了。巨人集團(tuán)出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問(wèn)題在很大程度與總裁個(gè)人決策相關(guān)，即隨意性太強(qiáng)。巨人集團(tuán)的決策是高度集中的，在巨人集團(tuán)的股份中，總裁一人所占股份就達(dá)到90%以上。集團(tuán)雖聘許多老總，但是都沒有股份。故在決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見，事實(shí)上，由于他們沒有公司股份，也無(wú)法對(duì)總裁的決策進(jìn)行干預(yù)。巨人集團(tuán)雖設(shè)立了董事會(huì)，顯然，也是件擺設(shè)。決策由總裁辦公會(huì)議做出。辦公會(huì)議又是怎樣的呢？如史玉柱坦言“決策會(huì)議實(shí)行民主集中制，大家可以暢所欲言，

17、然后我拍板，這個(gè)總裁會(huì)議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實(shí)上我拍板的事，就這么定了?！本奕舜髲B建設(shè)過(guò)程中的決策看來(lái)就像場(chǎng)兒戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]。施工前也沒有一個(gè)完整的可行性方案。巨人集團(tuán)給國(guó)內(nèi)同行上了太慘烈的一課。從決策的角度看，你認(rèn)為巨人集團(tuán)出了什么問(wèn)題？從中應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？分析要點(diǎn)：僅從決策的角度看，巨人集團(tuán)存在的問(wèn)題：一是決策方案的不科學(xué)，施工前也沒有一個(gè)完整的可行性方案，方案的更改過(guò)于隨意；二是決策的高度集中，領(lǐng)導(dǎo)者決策行為的獨(dú)斷專行；三是該企業(yè)無(wú)健全的決策機(jī)制。從中應(yīng)吸取的教訓(xùn)：企業(yè)應(yīng)健全決策機(jī)制。一是要健全決策的組織機(jī)制，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益發(fā)展，企業(yè)決策具有日益

18、復(fù)雜化的特點(diǎn)，涉及的因素越來(lái)越多，決策對(duì)企業(yè)成敗的影響越來(lái)越大。因此為保證決策的有效性必須按照不同時(shí)期企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)決策活動(dòng)加以規(guī)范，形成制度，建立相應(yīng)的決策體制，以便從組織上保證決策活動(dòng)的順利發(fā)展。二是為了保證組織決策順利進(jìn)行，就必須認(rèn)識(shí)決策工作的規(guī)律性，健全決策的科學(xué)的工作程序。三是要采用科學(xué)的決策方法。北斗公司的目標(biāo)管理北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定

19、較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說(shuō)明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程，分析劉總的做法存在哪些問(wèn)題?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理?分析要點(diǎn)：該公司實(shí)施的并非是目標(biāo)管理：如總經(jīng)理對(duì)目標(biāo)管理僅是道聽途說(shuō)，并沒有真正領(lǐng)會(huì)目標(biāo)管理的基本原理和實(shí)質(zhì)內(nèi)容；缺乏以目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理；忽視了目標(biāo)管理中強(qiáng)調(diào)的以人為中心的管理原則；目標(biāo)的貫徹沒有一個(gè)好的組織基礎(chǔ)等等。目標(biāo)管理的主要

20、思想是：通過(guò)目標(biāo)把人和工作結(jié)合起來(lái)。使人既了解工作的目的、意義和責(zé)任；又能對(duì)工作產(chǎn)生興趣，通過(guò)自我控制和自我管理，提高管理的有效性。1建立以人為中心的主動(dòng)式管理。目標(biāo)制定應(yīng)注重下級(jí)的參與。因?yàn)槟繕?biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是自我控制，自我管理。2將組織總體目標(biāo)從上到下層層擴(kuò)展，把以總目標(biāo)為核心的各個(gè)目標(biāo)分別落實(shí)到下屬各部門、各單位直至員工個(gè)人，形成自下而上的層層保證的目標(biāo)體系。3健全實(shí)施目標(biāo)管理的組織基礎(chǔ)，建立明確的目標(biāo)管理的組織系統(tǒng)；對(duì)各級(jí)各部門有明確的協(xié)調(diào)任務(wù)和控制要求；建立必要的規(guī)章制度；有健全的信息反饋渠道等4對(duì)實(shí)施過(guò)程的檢查與控制。目標(biāo)管理如同授權(quán)，授權(quán)者給予下級(jí)權(quán)利，但并不等于說(shuō)他完全可以撒手不管

21、沒有責(zé)任，還要監(jiān)督他們的執(zhí)行狀況，要及時(shí)進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)。建新公司的組織改革建新公司原是軍工企業(yè)，在我國(guó)體制改革過(guò)程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功?，F(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電話交換設(shè)備、音響設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，共設(shè)有21個(gè)職能科室，各職能部門各自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。五個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人事等工作，并各自分管若干個(gè)職能科室。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來(lái)越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營(yíng)的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問(wèn)題越來(lái)越突

22、出，主要問(wèn)題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個(gè)管理職能部門都要涉及對(duì)所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過(guò)多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理在各部門和單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無(wú)暇考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。為了使公司獲得更好的發(fā)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認(rèn)為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？分析：公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較單一，工藝比較穩(wěn)定，市場(chǎng)銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已達(dá)較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成較大差異的多個(gè)系列，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。因此，

23、直線職能制組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。建議該公司將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。如下圖所示。1事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。2總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。3事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心和責(zé)任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營(yíng)管理的自主權(quán)，可以獨(dú)立地從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)和專業(yè)分工地結(jié)合；公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)，事業(yè)部?jī)?nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較容易協(xié)調(diào)；能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的

24、積極性，能加強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)。蒙牛企業(yè)文化大綱（節(jié)選）蒙牛企業(yè)文化的核心內(nèi)容1經(jīng)營(yíng)理念：百年蒙牛、強(qiáng)乳興農(nóng)2企業(yè)精神：學(xué)習(xí)溝通、自我超越學(xué)習(xí)溝通：每一位蒙牛人都要致力于在團(tuán)隊(duì)中減少相互之間的誤解和被誤解。自我超越：勇于跟自己較勁兒，把每一件小事情都要做完整、做到位。3企業(yè)宗旨：對(duì)消費(fèi)者：提供綠色乳品，傳播健康理念對(duì)客戶：合作雙贏共同成長(zhǎng)對(duì)股東：高度負(fù)責(zé)長(zhǎng)效回報(bào)對(duì)員工：學(xué)習(xí)培訓(xùn)成就自我對(duì)社會(huì)：注重環(huán)保回饋大眾4蒙牛的使命：百年蒙牛，強(qiáng)乳興農(nóng)；提供綠色乳品，傳播健康理念；為提升消費(fèi)者的健康品質(zhì)服務(wù)；為員工搭建人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)平臺(tái)。5蒙牛的核心競(jìng)爭(zhēng)力：以成功經(jīng)營(yíng)人心為終

25、極目標(biāo)，以雙贏利益機(jī)制和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的方法，整合全球有效資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。6蒙牛企業(yè)文化的具體表現(xiàn)誠(chéng)信：百德誠(chéng)為先，百事信為本，誠(chéng)信是蒙牛文化的核心。感恩：滴水之恩，涌泉相報(bào)，感恩報(bào)恩是蒙牛做人的原則。尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，讓人人都感到偉大和崇高，在工作中感受生命的意義。合作：二人為仁，三人為眾，人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐，在合作中共贏是蒙牛人做事的原則。分享：一個(gè)人最大的智慧就是與別人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，沒有分享，就沒有團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。創(chuàng)新：創(chuàng)新是舊的資源新的整合，創(chuàng)新是蒙牛事業(yè)發(fā)展的靈魂，與時(shí)俱進(jìn)是創(chuàng)新的最佳體現(xiàn)。7蒙牛的獨(dú)特節(jié)日學(xué)習(xí)節(jié)：7月19日。將學(xué)習(xí)成果與半年

26、工作成果總結(jié)相結(jié)合的一次團(tuán)隊(duì)分享共贏的節(jié)日。感恩節(jié)：11月份的最后一個(gè)周五。蒙牛將這一天作為一個(gè)特別重要的節(jié)日，對(duì)我們的合作者、支持者、消費(fèi)者進(jìn)行真誠(chéng)答謝和感恩活動(dòng)。8蒙牛企業(yè)文化綜合表述：以誠(chéng)信構(gòu)筑蒙牛文化的核心；以強(qiáng)乳興農(nóng)為蒙牛的使命；用學(xué)習(xí)溝通和自我超越的企業(yè)精神打造百年蒙牛品牌，用510年的時(shí)間成為中國(guó)和世界乳業(yè)的領(lǐng)先品牌。9蒙牛人的特征：有胸懷、有遠(yuǎn)見、有思維、有品格胸懷：草原一樣遼闊（胸懷多寬事業(yè)多寬）遠(yuǎn)見：雄鷹一樣高遠(yuǎn)（登高望遠(yuǎn)舉重若輕）思維：駿馬一樣馳騁（思維超前觀念創(chuàng)新）品格：哈達(dá)一樣高尚（潔白無(wú)瑕坦蕩真誠(chéng)）10蒙牛人的座右銘小勝憑智，大勝靠德。以蒙牛事業(yè)為己任，不以蒙牛利益

27、為己有。當(dāng)今社會(huì)，觀念、思維方式的革命，遠(yuǎn)比技術(shù)、軟件和速度的革命更重要。做正確的事情，然后把事情做正確。有所為有所不為。大道行簡(jiǎn)。把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的事情做完善。世界上沒有奇跡，只有專注和聚焦的力量。11蒙牛廣告定位：草原、時(shí)尚、健康的倡導(dǎo)者蒙牛企業(yè)廣告語(yǔ)：百年蒙牛、強(qiáng)乳興農(nóng)；蒙牛是草原；蒙牛綠色乳品、傳播健康理念；誠(chéng)信蒙牛、綠色蒙牛、科技蒙牛12蒙牛企業(yè)亞文化戰(zhàn)略文化：專注乳品事業(yè)，打造核心能力；強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，實(shí)施百年創(chuàng)業(yè)。人才文化：搭建成長(zhǎng)平臺(tái)，強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)；實(shí)施大師計(jì)劃，成就員工價(jià)值。經(jīng)營(yíng)文化：以需求為導(dǎo)向，以雙贏為目的；以質(zhì)量為核心，以服務(wù)為手段。競(jìng)爭(zhēng)文化：倡導(dǎo)宏觀聯(lián)合，堅(jiān)持

28、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)；在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，在合作中雙贏。產(chǎn)品文化：以品質(zhì)取得信任，以品牌提升價(jià)值；以創(chuàng)新制造差異，以成本贏得競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)文化：客戶就是市場(chǎng)，人心就是市場(chǎng)，家門口就是國(guó)際市場(chǎng)。企業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是文化力的競(jìng)爭(zhēng)。營(yíng)銷文化：80%是營(yíng)，20%是銷；營(yíng)造一種文化概念，率先深入人心，便是市場(chǎng)營(yíng)銷的一切。營(yíng)銷不僅要深入，而且要“神”入。領(lǐng)導(dǎo)文化：分權(quán)有序，集權(quán)有道；事權(quán)分散，財(cái)權(quán)集中；堅(jiān)持12字方針，提升領(lǐng)導(dǎo)影響力。李明的工作調(diào)動(dòng)三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李明。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場(chǎng)營(yíng)銷工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開朗，善于交

29、際且主動(dòng)；而李明則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且成績(jī)出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一般，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。過(guò)了一段時(shí)間后，李明找人事主管談話，說(shuō)他準(zhǔn)備辭職，對(duì)營(yíng)銷工作早已不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過(guò)科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總經(jīng)理找李明作了一番長(zhǎng)談后，將李明調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李明到新的工作部門不到一年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬(wàn)元。1為什么張強(qiáng)能適應(yīng)營(yíng)銷性工作，而李明就不能？2如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問(wèn)題？3從這一案例中，你得到什么啟示？分析要點(diǎn)：1張強(qiáng)的性格較好地適應(yīng)營(yíng)銷工作特點(diǎn)，而李明的性格與之不

30、一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原因。2作為管理者，面對(duì)部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個(gè)性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵(lì)他的創(chuàng)造性、主動(dòng)性。3人員配備工作的目標(biāo)是：探索最大限度地利用人力資源的規(guī)律和方法，正確處理和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)過(guò)程中人與人的關(guān)系，人和事、人和物的關(guān)系，使人與人、人與事、人與物在時(shí)間和空間上達(dá)到協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績(jī)效，完成組織目標(biāo)。你屬于何種領(lǐng)導(dǎo)者？下面各項(xiàng)目描述了領(lǐng)導(dǎo)

31、行為的各個(gè)方面。假設(shè)你是某一工作群體的領(lǐng)導(dǎo)人，按照你最可能采取的行動(dòng)方式，對(duì)下列每一項(xiàng)做出反應(yīng)。請(qǐng)?jiān)谀阕钣锌赡艿倪x項(xiàng)上畫圈。為了發(fā)現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，請(qǐng)按下面的方法做。1在項(xiàng)目8，12，17，18，19，30，34和35的項(xiàng)目數(shù)字上畫圈。2在畫圈項(xiàng)目中你回答S（很少）或N（從不）的項(xiàng)目前寫上“1”。3在沒畫圈項(xiàng)目中你回答A（總是）或F（經(jīng)常）的項(xiàng)目前寫上“l(fā)”。4圈起你在下列項(xiàng)目前寫下的“1”，這些項(xiàng)目是：3，5，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34和35。5統(tǒng)計(jì)畫了圈的“1”的數(shù)量，它就是你對(duì)人的關(guān)心程度的得分。記下此得分。6統(tǒng)計(jì)未畫圈的“1”的數(shù)量，它就是你對(duì)任

32、務(wù)關(guān)心程度的得分。記下此得分。7現(xiàn)在考慮下面的圖。在左手箭線上標(biāo)出對(duì)任務(wù)的關(guān)心維度的得分。然后，在右手箭線上標(biāo)出對(duì)人的關(guān)心維度的得分。劃一條直線連接這兩個(gè)得分點(diǎn)，此直線與混合領(lǐng)導(dǎo)方式箭線的交點(diǎn)表示你在此種領(lǐng)導(dǎo)方式維度上的得分。李科長(zhǎng)該怎么辦？李科長(zhǎng)每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁，科里有十幾個(gè)人，工作積極性和工作成績(jī)參差不齊，其中小張表現(xiàn)最好。他研究生畢業(yè)，聰明能干，工作積極，雖然來(lái)科里的時(shí)間是所有人中最晚的，但成績(jī)?cè)诳评锸亲钔怀龅?。去年給了他最高的獎(jiǎng)金，但卻引起了科里其他人的不滿。這使李科長(zhǎng)很犯愁，不知如何是好。恰巧公司辦了一個(gè)中層干部培訓(xùn)班，請(qǐng)了學(xué)校的教授講課，其中講到了激勵(lì)理論中的雙因素理論，對(duì)李科長(zhǎng)

33、的啟發(fā)很大，他逐漸有了主意。這一天，他找小張談了話，首先肯定了他一年中的貢獻(xiàn)，特別表?yè)P(yáng)了他的成績(jī)，并細(xì)致地討論了明年如何使他的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性。最后談到了獎(jiǎng)金的事，告訴他這次的獎(jiǎng)金你同大伙是一樣的。沒想到小張聽了這話立刻就火了，他說(shuō)：“什么？到頭來(lái)我就值這么點(diǎn)兒，你那些好聽的話留給別人去聽吧，我不稀罕，表?yè)P(yáng)又不能當(dāng)飯吃?！甭犃诉@話，李科長(zhǎng)真不知如何是好了。請(qǐng)從激勵(lì)理論的角度談?wù)劺羁崎L(zhǎng)的話為什么沒有起到好的作用。李科長(zhǎng)碰到的問(wèn)題的根源是什么？分析要點(diǎn)：李科長(zhǎng)遇到的問(wèn)題從表面上看，是缺乏權(quán)變思想，照搬理論，而沒有考慮員工的實(shí)際需求。但從根源上看，李科長(zhǎng)每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁，說(shuō)明該組

34、織激勵(lì)方式單一，過(guò)于主觀隨意，根本原因在于組織缺乏健全的激勵(lì)機(jī)制。組織的激勵(lì)應(yīng)有系統(tǒng)的思想，要貫穿以滿足需要為基礎(chǔ)、個(gè)人需要與組織目標(biāo)結(jié)合、內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合、公平、公開、公正的原則。激勵(lì)方法和手段的運(yùn)用要有系統(tǒng)化的觀點(diǎn)，從目標(biāo)與成就、工作興趣與體驗(yàn)、人際關(guān)系、思想教育、物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)等方面形成系統(tǒng)化的、多種多樣的激勵(lì)手段和方法。檢測(cè)一下你的沖突處理風(fēng)格沖突處理風(fēng)格問(wèn)卷：當(dāng)你與他人意見不一致時(shí)，你是否經(jīng)常用下列方式來(lái)表示？答案可以選擇（經(jīng)常、有時(shí)、很少）。1我會(huì)進(jìn)一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強(qiáng)加給他人我的看法。2我坦

35、誠(chéng)地表明自己的不同意見，并歡迎有關(guān)這一方面的進(jìn)一步的討論。3我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。4我要確保自己的意見被傾聽，而不能讓別人不聽我的意見就下結(jié)論。當(dāng)然，我也會(huì)認(rèn)真聽取別人的意見。5我采用折衷辦法，而沒有必要非去尋求完全滿意的解決辦法。6我承認(rèn)自己錯(cuò)了一半而不去深究我們的差異。7我總是遷就別人。8我希望自己只說(shuō)出了真正想說(shuō)的一部分。9我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見。10我把有關(guān)這一問(wèn)題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。11我很快就會(huì)同意別人的觀點(diǎn)而不去爭(zhēng)論。12一旦對(duì)方對(duì)某一爭(zhēng)論感情用事，我很快就會(huì)放棄。13我試圖戰(zhàn)勝其他人。14我要不惜一切代價(jià)取得成功。15對(duì)于一項(xiàng)好的建議，

36、我從不退縮。16我更愿意取勝，而不是進(jìn)行妥協(xié)。給你所選擇的“通?！贝?分；“有時(shí)”打3分；“很少”打1分。然后計(jì)算每組陳述的總分，分組方式如下：A組：項(xiàng)目1316B組：項(xiàng)目912C組：項(xiàng)目58D組：項(xiàng)目14分別對(duì)每組進(jìn)行分析。任何一組得分在17分或以上的，屬于高程度；得分在1216分之間屬于較高；得分在811分之間屬于較低；得分在7分或以下屬于低程度。A、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略：A強(qiáng)迫支配：我贏，你輸。B和解：我輸，你贏。C妥協(xié)：雙方都有所贏，有所輸。D合作：我贏，你也贏。雖然我們中的大多數(shù)人都有因地制宜改變自己對(duì)沖突的態(tài)度的能力，但每個(gè)人都有自己處理沖突的習(xí)慣風(fēng)格。此問(wèn)卷能夠

37、幫助你認(rèn)識(shí)你處理問(wèn)題的基本風(fēng)格。你也許能夠改變你的基本風(fēng)格以適應(yīng)某種沖突環(huán)境；但是你的基本風(fēng)格表明你最可能采取的行為和最經(jīng)常采用的沖突處理方式。麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐邇。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制的。它撤消了在法國(guó)的第一批特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能達(dá)到在快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營(yíng)管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營(yíng)這種戰(zhàn)略開辟分店和實(shí)

38、現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時(shí)，就特別注意對(duì)各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃到不對(duì)味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問(wèn)題，還會(huì)波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個(gè)公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。麥當(dāng)勞公司主要是通過(guò)授予特許權(quán)的方式來(lái)開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購(gòu)買特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的人在成為分店經(jīng)理人員的同時(shí)也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤(rùn)的激勵(lì)機(jī)制中把分店經(jīng)營(yíng)得更出色。特許經(jīng)營(yíng)使麥當(dāng)勞公司在獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制中形成了對(duì)其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過(guò)各方面調(diào)查了解后挑選那

39、些具有卓越經(jīng)營(yíng)管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司通過(guò)詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營(yíng)者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對(duì)制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心，要求所有特許經(jīng)營(yíng)者在開業(yè)之前都接受為期一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)?；厝ズ螅麄冞€被要求對(duì)所有的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。為了確保所有特許經(jīng)營(yíng)分店都能按統(tǒng)一的要求開展

40、活動(dòng)，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營(yíng)店，進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機(jī)和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外，麥當(dāng)勞公司還定期對(duì)各分店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。為此，各分店要及時(shí)提供有關(guān)營(yíng)業(yè)額和經(jīng)營(yíng)成本、利潤(rùn)等方面的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)和出現(xiàn)的問(wèn)題，以便商討和采取改進(jìn)的對(duì)策。麥當(dāng)勞公司的再一個(gè)控制手段，是在所有經(jīng)營(yíng)分店中塑造公司獨(dú)特的組織文化，這就是大家熟知的“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”口號(hào)所體現(xiàn)的文化價(jià)值觀。麥當(dāng)勞公司的共享價(jià)值觀建設(shè)，不僅

41、在世界各地的分店，在上上下下的員工中進(jìn)行，而且還將公司的一個(gè)主要利益團(tuán)體顧客也包括進(jìn)這支建設(shè)隊(duì)伍中。麥當(dāng)勞的顧客雖然被要求自我服務(wù)，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們開設(shè)游戲場(chǎng)所、提供快樂(lè)餐和組織生日聚會(huì)等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強(qiáng)了成年人對(duì)公司的忠誠(chéng)感。麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)，具有哪些基本構(gòu)成要素？分析要點(diǎn)：麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)具有以下特點(diǎn)：1有明確的控制目標(biāo)體系。在“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”所體現(xiàn)的文化價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，有自上而下的系統(tǒng)的控制目標(biāo)體系。2有健全的控制組織系統(tǒng)。公司不同層次不同部門的管理者都有其相應(yīng)的控制工作。

42、3將公司的整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入控制的對(duì)象。把公司的各種資源、公司各層次各部門、公司工作的各階段各環(huán)節(jié)都納入控制的對(duì)象。4有健全的控制方法和手段。各個(gè)不同管理層次的控制，各種不同性質(zhì)的專業(yè)控制。以不斷提高控制工作的效率和效果。5控制的信息反饋系統(tǒng)?？刂七^(guò)程是通過(guò)信息的傳輸和反饋得以實(shí)現(xiàn)的。就是說(shuō)控制部分既有控制信息輸入到受控部分，受控部分也有反饋信息返送到控制部分，形成閉合回路。領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)理論第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)一、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)作為名詞是指領(lǐng)導(dǎo)者，特指進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的行為主體。領(lǐng)導(dǎo)作為動(dòng)詞是率領(lǐng)、引領(lǐng)的意思，指的是一種社會(huì)職能活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)是指組織中具有權(quán)威和影響力的人，對(duì)其所在群體駕馭、影響和調(diào)動(dòng)人們實(shí)

43、現(xiàn)群體目標(biāo)的活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)是一種人與人之間的交往過(guò)程，是通過(guò)該過(guò)程來(lái)影響、激勵(lì)和引導(dǎo)人們執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)，以達(dá)到特定目標(biāo)的一種行為。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)：1領(lǐng)導(dǎo)是指向下屬施加影響的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)是指一種發(fā)揮影響力的工作，通過(guò)對(duì)下屬施加影響，使下屬自覺自愿而又有信心的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。2領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)有目的的管理工作過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)做出努力。領(lǐng)導(dǎo)工作貫穿于組織管理的各個(gè)方面，它的目的就是為了充分發(fā)揮組織成員的積極性，以更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)指導(dǎo)性工作。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)對(duì)組織成員及其各項(xiàng)活動(dòng)提供指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的過(guò)程，指導(dǎo)組織成員明確目標(biāo)，協(xié)調(diào)組織的各項(xiàng)活動(dòng)，以保證組織活動(dòng)的正常開展。4領(lǐng)導(dǎo)

44、是一項(xiàng)服務(wù)性工作。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)的過(guò)程，為組織活動(dòng)的正常開展創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，能夠給下屬以有效的激勵(lì)，為組織成員積極性的發(fā)揮提供必要的工作條件。管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別：管理和領(lǐng)導(dǎo)是兩個(gè)不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是隨著組織管理活動(dòng)的發(fā)展而逐步發(fā)展起來(lái)的，逐步演變?yōu)橐豁?xiàng)管理的職能，并在實(shí)踐的基礎(chǔ)上形成了自己的獨(dú)立學(xué)科和活動(dòng)領(lǐng)域。在組織中，管理活動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者，更多體現(xiàn)的是渾然一體，相輔相成。管理又不同于領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)與管理在類似活動(dòng)上的側(cè)重點(diǎn)各不相同；管理者與領(lǐng)導(dǎo)者分別扮演不同的角色，發(fā)揮不同的作用。從本質(zhì)上說(shuō)，管理是管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)定下屬的工作方向

45、和方式，對(duì)其工作過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)。而領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力和影響力引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。二、領(lǐng)導(dǎo)影響力（一）什么是領(lǐng)導(dǎo)影響力領(lǐng)導(dǎo)影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與被領(lǐng)導(dǎo)者的交往過(guò)程中，影響和改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理與行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)影響力的有效發(fā)揮，可以促使被領(lǐng)導(dǎo)者自覺自愿而又有信心地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)影響力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，即管理者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中所擁有的權(quán)力與威信。權(quán)威是管理者行使領(lǐng)導(dǎo)職能最重要的條件，管理者憑借權(quán)威進(jìn)行有效的指揮。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威廣義上來(lái)自兩個(gè)方面：一是來(lái)自職位權(quán)力。這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務(wù)決

46、定其大小擁有與喪失。職權(quán)實(shí)質(zhì)上是管理者在組織規(guī)定的范圍內(nèi)對(duì)下級(jí)行為所擁有的支配力，它具有明確性、直接性、強(qiáng)制性等特點(diǎn)。二是來(lái)自管理者自身個(gè)人威信形成的權(quán)力。這種權(quán)力是靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得的。威信實(shí)質(zhì)上是管理者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中所形成的對(duì)下級(jí)的感召力，它具有隱含性、間接性和非強(qiáng)制性等特點(diǎn)。（二）領(lǐng)導(dǎo)影響力的構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力是由正式的權(quán)力影響力和非正式的權(quán)力影響力構(gòu)成的。1正式的權(quán)力影響力正式的權(quán)力影響力來(lái)源于上級(jí)所賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力，由于它具有法定的、強(qiáng)制的和獎(jiǎng)懲的權(quán)力性質(zhì)，迫使下級(jí)必須服從，因而使領(lǐng)導(dǎo)者具有影響力。對(duì)正式的權(quán)力影響力起影響作用的因素主要有：人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)觀念的認(rèn)識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)者職

47、位的高低、領(lǐng)導(dǎo)者的資歷等因素。2非正式的權(quán)力影響力非正式的權(quán)力影響力來(lái)源于下屬對(duì)上級(jí)的服從意愿，它是由領(lǐng)導(dǎo)者所具備的專長(zhǎng)和品質(zhì)決定著下屬對(duì)上級(jí)權(quán)威的認(rèn)可程度。對(duì)非權(quán)力影響力起影響作用的因素主要有領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識(shí)、感情等因素。（三）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威形成的基礎(chǔ)一個(gè)管理者是否具有權(quán)威，主要取決于以下幾方面：1法定權(quán)。是由組織按照一定程序和形式授予領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)力。2獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。是決定給予還是取消獎(jiǎng)勵(lì)、報(bào)酬的權(quán)力。3強(qiáng)制權(quán)。是一種對(duì)下屬在精神或物質(zhì)上進(jìn)行威脅，強(qiáng)迫其服從的權(quán)力。4統(tǒng)御權(quán)。這是因領(lǐng)導(dǎo)者的特殊品格、個(gè)性和個(gè)人魅力而形成的權(quán)力。5專長(zhǎng)權(quán)。這是由于具有某種專門知識(shí)、技能而獲得的權(quán)力。上述各項(xiàng)權(quán)力中

48、，法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)主要決定于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位，是組織所授予的。統(tǒng)御權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)是一種內(nèi)在性權(quán)力，無(wú)須外界授予。在正式組織中，無(wú)論外在性權(quán)力或內(nèi)在性權(quán)力都是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不可缺少的組成部分。其中外在性權(quán)力構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基礎(chǔ)，內(nèi)在性權(quán)力則是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要方面。管理者應(yīng)在合法權(quán)力內(nèi)敢于用權(quán)，善于用權(quán)；同時(shí)充分發(fā)揮內(nèi)在性權(quán)力的作用，從而提高領(lǐng)導(dǎo)的影響力。例：于先生受命前往一家多年虧損的公司擔(dān)任總經(jīng)理。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在公司的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評(píng)和指責(zé)，而是詢問(wèn)原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來(lái)，大家看到總經(jīng)理每天都提前到，而且又待人熱情，原來(lái)習(xí)

49、慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來(lái)看，是什么權(quán)力使于總經(jīng)理產(chǎn)生了如此大的影響力？三、領(lǐng)導(dǎo)的有效性領(lǐng)導(dǎo)作為一種特殊形式的社會(huì)活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)也必須講求效益，即要以較少的投入取得較大的產(chǎn)出。這種投入和產(chǎn)出之比，就表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性。領(lǐng)導(dǎo)不是單方面的領(lǐng)導(dǎo)者行為，而是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間在特定情境下發(fā)生相互作用關(guān)系的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)的有效性可以用如下公式表示：領(lǐng)導(dǎo)有效性=（領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境）領(lǐng)導(dǎo)行為能否產(chǎn)生預(yù)期的效能或效果，取決于如下三方面因素：1領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者本身的背景、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力、個(gè)性、價(jià)值觀念以及對(duì)下屬的看法等，都會(huì)影響到組織目標(biāo)的確定、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇和領(lǐng)導(dǎo)工作的效率。2被領(lǐng)導(dǎo)者。被領(lǐng)導(dǎo)者的背

50、景、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力，他們的要求、責(zé)任心和個(gè)性等，都會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作產(chǎn)生重大影響。被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況不僅影響領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇，也影響領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性。3領(lǐng)導(dǎo)工作的情境。環(huán)境是指領(lǐng)導(dǎo)工作所面對(duì)的特定情境條件。與特定情境相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式才是有效的，與情境不相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，則往往會(huì)是無(wú)效的?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)工作的情境這三方面因素綜合作用的結(jié)果。有效性是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主要衡量標(biāo)志，是領(lǐng)導(dǎo)水平的總體反映。一個(gè)組織或群體的領(lǐng)導(dǎo)是否有效，可以從以下方面反映出來(lái)：1主動(dòng)支持。下級(jí)員工主動(dòng)而非被迫地支持領(lǐng)導(dǎo)者，不論這種支持是出自感情或利益上的考慮。2相互關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)員工之間保持密切、和諧的

51、交往關(guān)系，并鼓勵(lì)群體成員之間發(fā)展親密的、相互滿意的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系處于協(xié)調(diào)狀態(tài)。3高度評(píng)價(jià)值。絕大多數(shù)員工都能高度評(píng)價(jià)所在組織或群體，并以成為該組織或群體的一員而感到自豪。4激勵(lì)程度。員工因自身需要獲得滿足而煥發(fā)出較高的工作熱情和積極性，個(gè)人的潛能得到充分利用。5有效溝通。領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)員工之間能夠及時(shí)、順暢地溝通信息，并以此作為調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式、協(xié)調(diào)相互關(guān)系的依據(jù)。6促進(jìn)工作。在領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)、指揮和率領(lǐng)下，組織的各項(xiàng)資源得到合理配置，活動(dòng)得以高效率地進(jìn)行。7實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的效能或效果最終要通過(guò)是否實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)定目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)的程度反映出來(lái)。其中既包括經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，也包括社會(huì)效益目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)

52、是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三方面因素相互影響、共同作用的過(guò)程。這一過(guò)程能否有效進(jìn)行，直接取決于三方面因素的契合或適應(yīng)程度。因此，提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵，在于最大限度地促成領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境之間的相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。具體來(lái)說(shuō)，可以采取以下兩種基本途徑：一是不斷提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和修養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力；二是根據(jù)現(xiàn)有員工狀況和企業(yè)條件，采取適合其特點(diǎn)與要求的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)方式。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論歷史上人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題有著各種各樣的探討，其核心都是探討如何才能使領(lǐng)導(dǎo)工作更為有效。因此，領(lǐng)導(dǎo)理論就是研究領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論。由于人們研究的角度和出發(fā)點(diǎn)的不同，出現(xiàn)三種類型的領(lǐng)導(dǎo)理論，即領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論

53、和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論著重從領(lǐng)導(dǎo)者的品行、素質(zhì)、修養(yǎng)等個(gè)性特征的角度來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性問(wèn)題。他們根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞，來(lái)分析好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)性特征上的差異，力圖通過(guò)這種研究找出一套有效領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)，以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作是否有效的依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論有傳統(tǒng)理論和現(xiàn)代理論之分。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論將研究的著眼點(diǎn)放在了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系上，注重研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織成員的影響，力圖找出最適于組織發(fā)展，有利于調(diào)動(dòng)組織成員積極性的領(lǐng)導(dǎo)行為。比較有影響的領(lǐng)導(dǎo)行為理論有勒溫理論、利克特的4種領(lǐng)導(dǎo)方式、四分圖理論、管理方格圖理論等。三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論把研究的著眼點(diǎn)放

54、在了領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的關(guān)系上，注重研究領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的影響，認(rèn)為并不存在一成不變的最好的領(lǐng)導(dǎo)模式，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能善于根據(jù)環(huán)境的變化選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比較有代表性的權(quán)變理論有領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論、費(fèi)特勒模型、應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論等。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格、品質(zhì)方面的特征。它關(guān)心有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有何種特質(zhì)。并將其作為描述和預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)成效的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)研究，區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與一般人的不同特點(diǎn)，以此來(lái)解釋他們成為領(lǐng)導(dǎo)者的原因，并以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)測(cè)其領(lǐng)導(dǎo)有效性的依據(jù)。（一）傳統(tǒng)特質(zhì)理論傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的特性或品質(zhì)是先天的，天賦是一個(gè)

55、人能否充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素。美國(guó)心理學(xué)家吉普提出：天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備七種個(gè)性特點(diǎn)：外表英俊瀟灑，有魅力；善言辭；智力過(guò)人；具有自信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；靈活敏感。傳統(tǒng)特質(zhì)理論可以啟發(fā)人們看到領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)有某些獨(dú)特素質(zhì)。但其缺陷也是明顯的：一是強(qiáng)調(diào)素質(zhì)的先天性，否定了后天環(huán)境的作用；二是有些因素互相矛盾。許多具有這樣素質(zhì)的人實(shí)際上并不是成功的領(lǐng)導(dǎo)者；而出色的領(lǐng)導(dǎo)人并非個(gè)個(gè)英俊瀟灑，能言善辯。（二）現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論現(xiàn)代特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征和品質(zhì)是在后天的實(shí)踐中形成的，并且可以通過(guò)培養(yǎng)和訓(xùn)練來(lái)造就。美國(guó)心理學(xué)家吉賽利在其管理才能探索一書(1971)中研究了領(lǐng)導(dǎo)者八種個(gè)性

56、素質(zhì)和五種激勵(lì)素質(zhì)。八種個(gè)性素質(zhì)：才智、創(chuàng)造力、管理能力、自信力、親和力、決斷能力、男性女性、成熟程度；五種激勵(lì)素質(zhì)特征：安全需要、對(duì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求、權(quán)利需要、對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求、對(duì)事業(yè)成就的需求。這些要素在保證領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要程度方面的排列順序?yàn)槿绫硭?。美?guó)管理協(xié)會(huì)在70年代曾花了五年時(shí)間，從四千個(gè)在這期間取得成功的管理人員中挑選了1782名進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)一個(gè)成功的管理者一般具有以下20種能力：工作效率高、有主動(dòng)進(jìn)取精神、邏輯思維能力強(qiáng)、富有創(chuàng)造精神、有很強(qiáng)的判斷能力、有較強(qiáng)的自信心、能幫助別人提高工作能力、能以自己的行動(dòng)影響別人、善于用權(quán)、善于激發(fā)別人的積極性、善于利用談心做工作、熱情關(guān)心

57、別人、能使別人積極而又樂(lè)觀地工作、能實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)、能自我克制、能自行做出決策、能客觀地聽取各方面的意見、對(duì)自己有正確的估價(jià)、能以人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短、具有靈活性、具有技術(shù)和管理方面的知識(shí)。二、勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論勒溫理論是由美國(guó)學(xué)者勒溫提出的一種領(lǐng)導(dǎo)行為理論。他以組織中的權(quán)力定位為基礎(chǔ)，通過(guò)試驗(yàn)研究分析了領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)對(duì)組織群體行為的影響。提出了組織存在的三種典型的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。1專制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。是指把權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，靠權(quán)力和命令讓人服從的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。其主要特點(diǎn)有：（1）獨(dú)斷專行，從不考慮別人意見，所有的決策都由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定。（2）從不把任何消息告訴下級(jí)，下級(jí)沒有任何參與決策的機(jī)會(huì)，只能奉命行事。（3）主要

58、靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥懲罰來(lái)維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威，很少或只有偶爾獎(jiǎng)勵(lì)。（4）領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級(jí)只能服從。（5）領(lǐng)導(dǎo)者很少參加群體的社會(huì)活動(dòng)，與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。2民主領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。是指把權(quán)力定位于組織群體，以理服人、以身作則的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。其主要特點(diǎn)有：（1）各種決策都是由領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同協(xié)商討論決定的。（2）分配工作時(shí)盡量照顧到個(gè)人的能力、興趣和愛好。（3）對(duì)下屬的工作安排并不具體，個(gè)人有相當(dāng)大的工作自由、較多的選擇性與靈活性。（4）主要應(yīng)用個(gè)人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從。（5）領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下級(jí)無(wú)任何心理上的距離。3放任自流的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。是指把權(quán)

59、力定位于組織的每一個(gè)人，把權(quán)力完全下放，不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。其主要特點(diǎn)有：（1）任由權(quán)力隨便的給予下屬，由下屬去自行其是。（2）工作不布置，事后也不檢查，也無(wú)明確的工作規(guī)范。（3）實(shí)行無(wú)政府管理。勒溫根據(jù)實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論是：放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只能達(dá)到組織成員的社交目標(biāo)，但完不成工作目標(biāo)；專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式雖然通過(guò)嚴(yán)格管理能夠達(dá)到目標(biāo)，但組織成員沒有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落，爭(zhēng)吵較多；民主式領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最高，不但能夠完成工作目標(biāo)，而且組織成員之間關(guān)系融洽、工作積極主動(dòng)、有創(chuàng)造性。三、利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)模式理論1947年以來(lái)，美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)社會(huì)研究中心在利克特的主持下，對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)

60、模式進(jìn)行了長(zhǎng)期研究。初期沿著兩級(jí)理論，研究“以工作為中心”和“以人為中心”的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式哪一種比較有效。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期研究，利克特于1961年發(fā)表了管理新模式一書，將企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)方式歸結(jié)為四種體制：1專制獨(dú)裁式。領(lǐng)導(dǎo)者非常專制，決策權(quán)僅限于最高層，對(duì)下屬很少信任，激勵(lì)也主要是采取懲罰的方法，溝通采取自上而下的方式。2溫和獨(dú)裁式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有一定的信任和信心，采取獎(jiǎng)賞與懲罰并用的激勵(lì)方法，有一定程度的自下而上的溝通，也向下屬授予一定的決策權(quán)，但自己仍牢牢掌握控制權(quán)。3民主協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬抱有相當(dāng)大的但并不是完全的信任，主要采用獎(jiǎng)賞的方式來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，溝通方式是上下雙向的，在制定總體決策和主要政策

61、的同時(shí)，允許下屬部門做出具體問(wèn)題決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。4民主參與式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬在一切事務(wù)上都抱有充分的信心與責(zé)任，積極采納下屬的意見，更多地從事上下級(jí)之間以及同事間的溝通，鼓勵(lì)各級(jí)組織做出決策。利克特認(rèn)為，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)可以用八項(xiàng)特征來(lái)描述。它們是：領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程、激勵(lì)過(guò)程、交流溝通過(guò)程、相互作用過(guò)程、決策過(guò)程、目標(biāo)設(shè)置過(guò)程、控制過(guò)程和績(jī)效目標(biāo)。利克特的結(jié)論：（1）應(yīng)用第四種管理方式的主管人員都是取得最大成就的領(lǐng)導(dǎo)者。（2）利克特大力提倡專制獨(dú)裁式、溫和獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式向民主協(xié)商式和民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變。他認(rèn)為，依靠獎(jiǎng)懲來(lái)調(diào)動(dòng)職工積極性的管理方式已過(guò)時(shí)，只有依靠民主管理，從職工的內(nèi)在因素來(lái)調(diào)動(dòng)積極性，才能充分發(fā)揮人們的潛力。（3）有效的領(lǐng)導(dǎo)者是注重于面向下屬的，上下級(jí)應(yīng)形成一種相互支持的關(guān)系。四、領(lǐng)導(dǎo)行為二維模式分析理論（一）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為研究組針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究，將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩個(gè)方面?！瓣P(guān)心組織”和“關(guān)心人”兩大類因素